추가 적립 안내

진정으로 우리사회를 개혁하기 위해서는 기존 패러다임을 전환해야 한다. 개혁 주체들은 강압적 독백의 방식을 벗어나 열린 대화의 장으로 나아가야 한다. 아무리 바르고 좋은 개혁안이라도 공감을 얻어내지 못하면 울리는 꽹과리에 불과하다. 진정한 개혁과 전환은 바른 말을 할 때 일어나는 것이 아니라 공감의 말을 통해 뻗어 나간다. 그럼에도 많은 개혁 주체들은 빠르게 결과를 얻기 위해 독백 방식을 주로 사용한다. 이들은 비판적 의문을 제기하는 사람을 ‘저항’세력으로 치부해버린다. 더 큰 문제는 저항을 ‘악’으로 간주할 때 발생한다. 개혁에 저항하는 사람들을 악의 세력으로 둔갑시키고, 결국 제거의 대상으로 못 박는다. 이런 맥락에서 진정으로 우리가 속해있는 조직이나 사회 전반을 개혁하기 위해서는 반드시 새로운 패러다임으로 전환이 필요하다.

이 책은 다양한 조직은 물론 우리사회 전반을 개혁할 수 있는 창발 혁신 모델을 제공한다. 동시에 질적 연구를 통해 조직혁신의 중심에 있는 다양한 인터뷰 참여자들의 목소리를 생생하게 담아내고 있다. 우리는 이 책이 단지 특정 조직을 위한 메시지가 아니라, 우리사회 전반에 깃들어 있는 고착된 시스템을 개혁하여 시대를 전환시키길 바란다. 모든 것을 이분법적으로 바라보는 편협한 시각에서 벗어나 복합적 이고 유연한 시각으로 전환되길 기대한다. 그리하여 모든 사람들이 세대교체를 넘어 세대잇기를, 이념논쟁을 넘어 이념통합을, 지역갈등을 넘어 지역상생을 수행하며 진정한 공감-공존-공생으로 나아가길 희망한다.

전환의 바람 앞에선 한국의 독자들에게
시대전환, 대한민국의 르네상스를 꿈꾸며
감사의 말

서론: 어떻게 개혁할 것인가?
1장. 창발 변화 모델 ECM

Ⅰ부. 리더의 강력한 무기 : 성찰적 대화
2장. 어떻게 대화할 것인가
3장. 어떻게 경청할 것인가
4장. 어떻게 목소리를 낼 것인가
5장. 어떻게 성찰할 것인가

Ⅱ부. 리더의 핵심 조건 : 관점, 목적, 정체성
6장. 왜 관점이 진화해야 하는가
7장. 왜 목적이 진화해야 하는가
8장. 왜 정체성이 진화해야 하는가

Ⅲ부. 리더의 빛과 그림자 : 권력과 정치
9장. 조직에 작동하는 권력과 정치

Ⅳ부. 창발 리더십 모델 ECM의 핵심 주제들
10장. 조직개혁의 핵심 : 진정성
11장. 사람들이 변화에 주저하는 이유
12장. 체제적 사고가 필요한 이유

Ⅴ부. 창발 리더십 모델 적용
13장. 사례 연구 : ECM 활용 방법
14장. 본격적으로 돌입하기
15장. 진짜 리더십을 위한 스킬
16장. 창발 리더십 역량, 어떻게 구축할 것인가
17장. 리더십 필살 레시피, 코칭

참고문헌
색인

첫 문장 - 존재론적으로 생명은 밝고 따뜻한 곳에서 열매를 맺지만, 어둡고 차가운 곳에서 시들어 죽는다. 생명력 있는 개혁은 억압적이고 차가운 곳에서 일어나는 것이 아니라, 아주 따뜻하고 열려 있는 장에서 일어난다.

진정한 개혁을 바라고 있다면, 사회가 진화해야 하는 것처럼 조직의 리더도 변화를 거듭해야 한다. 하지만 많은 조직들은 아직도 리더의 역량구축에만 집중하고 있다. 리더의 말이 곧 법이 된다. 여전히 과거의 패러다임에 매 여 조직을 운영하는 방식을 유지하고 있다. 리더십을 단지 스킬 정도로 생각한다. 상당히 부적절한 생각이다. 물론, 리더는 새로운 스킬을 끊임없이 배울 필요가 있다. 하지만 끊임없이 변화하고 변덕스럽고 모호한 현대사회에 가치 있는 일을 하기 위해서는 실천적 지혜가 필요하다. 6p

개혁은 어렵다. 변화와 혁신으로 가는 길은 고난의 길이다. 그만큼 희생과 역경이 따른다. 번즈(Burnes, 2011)는 지난 40년 동안 진행된 개혁 연구에 대해 정리했다. 연구에 따르면, 개혁과 혁신 과정에서 60%~90%가 실패했다. 연구들 가운데 공통적으로 가장 많은 실패율은 70%였다. 오늘날 수많은 책, 기사, 논문들은 70%의 실패율을 당연하게 인용하고 있다. 개혁으로 가는 길이 쉽지 않다는 것을 모두가 인정하기 때문이다. 15p

다른 사람에게 내가 의도한 내용을 공유할 때, 곧바로 이해하고 따를 것이라고 착각했다. 하지만 그것은 순전히 내 생각이었다. 내가 취한 방식은 의사소통이 아니라 독백monologue일뿐이었다. 내 소통방식은 ‘논리logic’적으로 맞았지만, 사람들의 공감을 얻어낼 수 있는 방법이 아니었다. 위 사례의 인터뷰 참여자가 독백적 방식으로 새로운 개혁안을 조직 전반에 걸쳐 적용했다면 어땠을까? 만일 그가 조직 구성원들의 이의제기를 ‘저항’으로만 봤다면 어떤 상황이 벌어졌을까? 아마도 개혁은 성공하지 못했을 것이다. 50p

대화를 독백으로 대체하는 것은 사실상 아무런 의미가 없다. 변화는 보통 대화를 통해 어떤 식으로든 일어나지만, 독백을 통해 일어나지 않는다. 개혁을 추구하는 리더는 자신이 대화에 참여하지 않는 방식을 선택했다고 해 서 다른 사람들이 대화 참여를 단념할 것이라 생각해서는 안 된다. 변화는 대화를 통해 일어난다. 사람들은 대화에 참여하고 관점을 공유하며 다가올 미래에 대해 논한다. 그리고 부서와 조직 등에서 일어난 일들이 자신이 생각한 것과 반대되는 일들이 일어날 때 적극적으로 의문을 제기하기도 한다. 이렇듯 ‘경영진’이 원하든 원하지 않든 대화는 일어난다. 55p

쇼(Shaw, 2002)는 이런 비공식적 포럼을 적어도 사람들이 자신의 견해를 표현하는데 안전하다고 느끼는 포럼이라고 부른다. 이는 ‘그림자 시스템shadow system’의 한 형태이다. 그림자 시스템은 ‘강압적 독백’ 외부에 존재 하는 조직의 일부이다. 만일 리더가 독백의 안락 지대에 머물러 있다면, 그는 사람들이 제안한 개혁에 실제로 어떻게 의미를 부여하는지 모른다. 그들은 사람들이 실제로 어떤 생각을 하고 어떤 느낌을 갖고 있는지 알지 못한 다. ‘그림자 시스템’이 공식 시스템과 부합한다면 문제가 되지 않는다. 하지만 부합하지 않다면, 얼마 지나지 않아 리더는 조직이 스스로 규정하는 실제 과정에서 자신이 멀리 떨어져있다는 사실을 알게 된다. 쇼(Shaw, 1997)는 리더들이 이런 시스템을 활용하지 못하기 때문에, 조직개혁을 위한 노력들이 실패한다고 주장한다. 59p

독백에 매몰되는 것은 듣지 않는 것이다. 이는 따르라고 말하고 복종하기를 바라며 기대하는 것에 집중한다. 이런 맥락에서 독백의 문제는 조직개혁에 대한 지시와 통제가 이뤄지지 않는다는 것이다. 지시와 통제의 접근방식은 규정된 해결책이 옳다고 가정한다. 더 나아가 조직 상층부의 소수 사람들이 복잡한 문제에 대한 옳은 해결책을 결정할 수 있다고 생각한다. 결론적으로 독백에 전념하는 조직의 향후 리더십은 스스로 해결책을 마련하는 것 이외에 다른 선택의 여지가 없다. 사실상 경청하지 않는 것에 힘을 쏟기 때문이다. 61p

센게 등(Senge et al. 1994)의 모델은 조직이 비전을 세울 때 일부를 함께 만들지만, 일부를 제외한 다른 비전들은 일방적으로 만들어진다는 사실을 암시한다. 이는 모델이 순전히 조직에만 초점을 맞추고 있기 때문이다. 모든 비전을 함께 만들기 위해서는 조직뿐만 아니라 산업세계 속 모든 사람들을 볼 수 있는 관점을 취함으로써 모든 의도와 목적을 보아야 한다. 오로지 조직만 고려하는 관점은 한 사람이 비전을 생각해내고 다른 사람들에게 강요하는 방식일 뿐이다. 이는 ‘리더는 위대한 사람great man이다’라는 프레임을 강화하는 것으로 보인다. 물론 이런 리더십의 모습에 동질감을 느끼는 사람들이 있을 수 있다. 하지만 이런 방식이 조직 전체에 통할 수 있을까. 127p

의미형성과 정체성은 연관되어 있다. 의미형성은 하나의 과정이다. 반면, 정체성은 상대적으로 오래 지속되며 현실에 기반을 둔 감각인데, 이는 우리를 다른 사람들과 다르게 만드는 것이다. 그러므로 사람들의 정체성을 제대로 이해하지 못한 채 그들이 특정한 변화를 어떻게 받아들일 것인지 알기란 매우 어렵다. 이것은 ‘경청’의 거대한 고리로 돌아가야 함을 시사한다. 성공적으로 개혁을 추구하는 리더는 호기심을 갖고 다른 사람들의 말과 그 의미뿐만 아니라 아젠다의 기저를 이루고 있는 것, 즉 그들의 정체성을 이해하려고 할 것이다. 146p

권력은 사람들, 팀, 조직 사이에 불균등한 통제력imbalance of control이 존재함을 나타낸다. 이런 불균형은 배제할 수 없다. 정치는 작용하는 권력power in action이다. 사람들은 공공연하게 보이거나 은밀하게 권력을 행사한다. 이런 작용들을 이해하고 포착하는 것은 어려울 수 있다. 정치는 복합성의 한 측면이다. 복합성은 논리와 이성만으로 포착하기 어렵다. 우리가 권력과 정치에 느끼는 불편한 감정은 사실 복합성에 대한 불편함을 반영하는 것이다. 172p

진정성은 성실성과 다르다(Avolio & Gardner, 2005; Trilling, 1972). 트릴링(Trilling, 1972)은 성실성을 우리의 느낌과 말이 일치하는 것이라 정의한다. 만일 변할 수 있다는 생각에 불안함을 느끼고, 그런 사실을 스스로 알고 있으며, 이런 느낌과 이야기를 사람들에게 말 할 수 있으면, 그것은 성실한 것이다. 만일 모든 사람들에게 자신감이 넘치고, 우리가 향하는 방향에 대해 아무런 걱정이 없다고 말한다면, 그것은 성실하지 못한 것이다. 진정성은 이와 다르다. 진정성을 갖는다는 것은 자신이 알고 있는 자기감과 일치하는 방식으로 행동하는 것이다. 진정성을 가지고 자신을 표현하기란 어렵다. 이는 성실성을 가져야 하기 때문이기도 하지만, 다른 사람들이 내게 기대하는 자기가 아니라 성취하고자 하는 자기에 대한 이해가 필요하기 때문이다. 성실한 리더는 확신과 신념을 갖고 변화를 강력하게 변호하지만, 일단 자신이 처음에 실제로 원했던 변화를 이루면 그때부터 확신이 사라진 다. 이후 꽤나 자주 목소리를 바꾸거나, 기존의 강한 신념을 더 이상 보여주지 못한다. 206p

반 다이크와 반 딕(Van Dijk & Van Dick, 2009)은 대부분의 경영 관련 책들이 변화를 다루는 리더의 관점에 치중하고 있다고 말한다. 이들에 따르면 ‘저항’이란 노동자들이 경영진이 원하지 않는 어떤 일을 하는 것을 의미한다. 그들은 개혁을 추구하는 리더를 ‘천사의 편’이라 여긴 반면, 변화를 주저하는 대중들은 ‘완고하고 고집이 센’ 존재로 정의했다(Thomas & Hardy, 2011). 219p

리더십에 대한 접근도 달려져야 한다. 기존의 리더십 기술이나 특정 모델을 맹신하여 그대로 가져다 적용하는 방식에서 벗어나야 한다. 그런 방식은 리더가 모든 상황을 해결할 수 있는 존재로 착각하게 만든다. 리더 개인에게 모든 것이 떠맡겨 지는 것이다. 마치 리더가 만능열쇠를 가지고 모든 문제를 해결할 것이라는 막연한 기대에 빠지게 한다. 시중에 이런 리더십 기술과 모델을 제시하는 책과 평가 도구들이 즐비해있다. 그것들은 기술, 역량, 행동 측면에서 리더가 되는 법을 설명한다. 이를 맹신하는 사람들은 리더가 일반적으로 적용 가능하며 대중적으로 활용 가능한 접근 방식을 배우는 것이 좋다고 말한다. 물론, 일정부분은 타당하다. 기존 기술과 모델 가운데 충분히 리더의 역량을 개발하는 데 도울 수 있는 것들이 있다. 276p

체제적 코치는 민첩성이 뛰어나다. 따라서 기밀성의 매개변수parameters of confidentiality를 위반하지 않고 이해관계자의 다양한 요구를 관리하기 위한 전략을 명확하게 할 수 있다. 체제적 코치는 광각렌즈를 통해 조직을 보고 변화가 일어날 때 자신의 역할을 인식한다. 코치는 중립적인 구경꾼neutral onlooker이 아니다. 다른 사람 앞에서 입을 여는 순간, 코치는 자신이 시스템의 일부가 되었다는 것을 이해한다. 단순히 견해를 표현하는 것으로, 코치는 기존과 다른 관점을 표면화하고 명확화하며 새로운 가능성을 출현시키는 역할을 하기 시작한다. 체제적 코치는 변화 과정에서 자신의 역할을 인식하고 대화 공간을 편안하게 느낀다. 이는 대화 공간에서 상대적으로 민첩 하지 않은 코치와 대조적인 경향을 띤다. 따라서 코치의 상호작용을 제한하여 기밀을 누설하지 않도록 한다.