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이 책은 우리의 현실이자, 곧 닥칠 미래 이야기다. 현대 도시인의 생활은 스펙타클한 리듬을 근간으로 9to6 출퇴근, 업무 수행 장소와 방법 등이 정해진 표준 근로모델이다. 그렇지만 이 모델은 이미 몇 년 전부터 여러 방향에서 흔들려 왔다. 임시직, 시간제, 파트타임 등 비정규직 노동자의 확대, 정규직에서의 자유 출퇴근제 도입, 주 52시간 제한 조치, 이른바 워라밸이라는 일과 생활의 균형에 대한 의식 확산 등은 '일하는 조직' 안에서도 변화를 만들어왔다. 이 와중에 모두가 경험하는 몇 년간의 팬데믹 터널은 재택근무 효과를 확인하고, 염려를 줄이는 학습은 표준근로모델을 재검토하는 실질적이고 심리적인 경험을 하게 했다. 그 빙산의 일각이 2022년 대통령 선거에서 논의의 물꼬가 트인 ‘주 4일제’로 보인다.

현재도 시간제 근무는 주 4일 안에서 이루어지고 있지 않은가? 이는 표준근로모델을 검토하게 만드는 외부의 변화 조건이다. 주 4일 근무 ‘제도화’는 정치 쟁점으로 인해 지체될지도 모르지만, 작업장에서는 가시적인 목표로 점차 확대될 것이 분명하다. 유연근무(제)flexible working는 더 빠르게 사회 조건이 되고, 많은 사람의 일상적 생활 리듬이 될 것으로 예상한다. 일부 기업에서 고정된 자리 배치를 없애는 자율 좌석제와 출퇴근하는 고정 사무실도 없애는 움직임은 이런 변화의 한 조각이다. 이런 흐름이 지식 노동자나 서비스 업종 노동자, 일부 산업 분야나 특별 직군에만 한정되지는 않으리라 본다. 주4일제, 유연근무제 등이 향후 빈부 격차 심화와 양극화로 귀결될 것인가, 새로운 발전 동력의 계기가 될 것인가는 국민 생활 수준 방어를 위한 노력에 달려있다.

추천사?
감사의 말
옮긴이의 말?
서문 : 왜 '지금' 유연근무제인가?

1부 유연근무란 무엇인가??
1. 유연근무?
2. 유연근무의 이점과 과제?
3. 유연근무와 근무형태의 미래
4. 유연근무와 포용성
5. 유연근무와 웰빙?
6. 유연근무에 대한 오해와 진실
7. 유연근무의 장벽과 극복 방법

2부 유연근무제 도입 : 실천지침?
8. '준법'에서 '문화'로?
9. 유연근무를 위한 전략 개발
10. 효과적인 정책 및 프로세스
11. 유연근무자를 지원하는 방법
12. 결론
13. 유연근무제 툴킷

에필로그: 코로나19 이후 유연근무제
부록 1: 관리자를 위한 샘플?
부록 2: 구성원을 위한 샘플?
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저자 및 역자 소개
발간사

첫 문장 - 유연근무제는 단순히 놀고먹자는 주장이 아니다. 우리의 삶 속에 뿌리 깊게 박혀 있는 담론을 새롭게 재구성하자는 것이다. 노동에 잠식된 인간에 대한 존재론적 전환을 일으켜보자는 것이다.

산업혁명 이후 사람들이 일하는 방식과 조직 구조에 큰 변화가 생겼다. 지정된 장소에 같은 시간에 도착해 동료들과 함께 일하는 것이 점차 당연해진 것이다. 월요일에서 금요일, 매일 오전 9시부터 오후 6시까지 일하고 퇴근하는 것이 근무 방식의 '표준'이 되었다. 시간, 장소, 업무 방식에 표준근로모델이 탄생한 것이다. (11쪽)

유연성은 '근무유형의 미래'에 필수적이다. 모든 조직은 업무 방식과 근무 시간에 대한 기존의 관념을 재고하고 유연성이 가져올 다양한 이점을 수용해야 한다. 유연근무를 도입하지 않는 것은 기회를 놓치는 것일 뿐만 아니라 잠재적으로는 심각한 경영 위기를 불러일으킬 것이다. 유연근무를 도입해야 하는 이유가 또 있다. 유연근무를 도입하는 것은 올바른 조직을 만드는 데 중요하다. (15쪽)

'유연근무flexible working'는 사람들에게 어떻게 정의될까? '유연근무'는 인식의 다양성을 내재한 개념이다. 유연근무라는 단어를 처음 들으면 대부분 사람들이 근무 시간 단축을 가장 먼저 떠올릴 것이다. 하지만 지금은 조직구성원이 근무 시간과 장소를 자율적으로 선택하는 것에서 알 수 있듯이 전통적 근로 계약의 의미와 형태가 변화했음을 알 수 있다. 유연근무는 고용주가 근무 시간과 근무 방식을 통제하는 것에서 조직구성원 각자가 근무 시간과 방식을 자율적으로 조정할 수 있는 상태로 전환하는 것을 의미한다. (25쪽)

재택근무는 증가하고 있는 유연근무의 유형으로 직장에 원격 접근을 가능하게 하는 기술 향상의 결과가 빠른 보급 속도의 원인이라는 가설이 퍼지고 있다. 인터내셔널 워크플레이스 그룹International Workplace Group(IWG, 2019)에 따르면, 전 세계적으로 근로자의 3분의 2 이상이 적어도 일주일에 한 번은 사무실 밖에서 일하는 것으로 추정된다. 45쪽)

유연근무는 조직과 개인 모두에게 많은 혜택을 줄 수 있는 잠재력을 가지고 있다. 유연근무제의 혜택은 맞벌이 부모를 넘어 모든 조직구성원에게 적용될 수 있다. 개별 직원의 관점에서 보면 좀 더 유연근무의 매력을 쉽게 이해할 수 있다. 유연근무를 통해 직원은 직장 생활에 대한 통제력을 높이고(일과 관련된 스트레스 및 일과 삶의 갈등위험 감소), 일과 삶의 균형을 강화하며, 돌봄 책임과 같은 일 가정 균형을 맞추고, 통근과 관련된 비용과 시간을 단축할 수 있다. 이런 요소들이 유연근무 수요 증가의 핵심이다. (59쪽)

유연근무를 통해 잠재적인 비용 절감이 가능하다. 다른 사내 정책과 비교했을 때 유연근무가 가진 장점 중 하나다. 고용주가 직원을 고용, 유지, 참여, 동기부여, 보상하기 위해 수행하는 사내 정책에는 필수적으로 재정이 지출된다. 직원 복리후생 패키지 제공, 학습 및 개발 제공, 보상 및 인정 제도, 웰빙 프로그램 및 커뮤니케이션 활동에는 상당한 비용이 수반된다. 그러나 유연근무는 실행을 위한 비용이 거의 또는 전혀 들지 않는다. 이 요소는 종종 간과되지만, 재정적 지출이 거의 없이 작원몰입도를 높이는 중요한 방법이 될 수 있다. 시간제 근무, 탄력 근무제, 재택근무와 같은 유연근무를 활용하면 조직에 큰 비용 부담 없이 조직구성원과 조직에 이득을 줄 수 있다. (68쪽)

유연근무는 퇴직에 대한 현실적인 대안이 될 수 있으며 특히 고령 근로자가 원한다는 분명한 증거가 있다. 사람들은 유연근무가 육아를 위해 필요하다고 생각한다. 하지만 유연근무 욕구는 모든 연령대에 걸쳐 나타난다. 2019년 설문 조사에 따르면, 젊은 사람들(18-34세)은 92%로 유연하게 일하기를 원할 가능성이 가장 크게 나타났다. 정규직 근로자 중 35~54세의 88%와 55세 이상의 72%가 유연하게 일하기를 원한다(Timewise, 2019). 따라서 유연근무는 근로자(및 젊은 근로자도 포함)를 유치하기 위한 해결책의 일부다. (87쪽)

누구나 보편적으로 유연근무제를 선호한다는 증거는 많다. 그런데도 여성이 아이를 가진 경우 또는 출산 휴가를 사용한 후 유연근무를 원한다고 잘못 가정하는 경우가 많다. 우리가 이미 논의한 바와 같이, 일부 형태의 유연근무제(예: 시간제 근로)를 활용하는 비율은 여성이 압도적으로 높다. 영국은 전 세계에서 여성 노동 인구 중 시간제 근로자의 비율이 가장 높은 국가 중 하나다. 그러나 이것이 여성이 시간제 근무를 원하기 때문이 아니다. 광범위한 사회적 요인이 복합적으로 결합되어 있다. 핵가족 구성원 중 한 사람이 유연근무를 해야 하는 상황이 오면, 여성이 유연근무를 하는 경우가 대다수다. (101쪽)

구성원의 스트레스를 유발하는 한 요인은 업무통제권이다. 통제권이 없으면 더 높은 스트레스를, 통제권이 있으면 낮은 스트레스 수준을 기록 하는 것으로 나타났다. 유연근무자는 일반적으로 표준근로모델을 따르는 직원보다 근무 시간과 장소를 더 잘 통제할 수 있다. (126쪽)

유연근무의 장점은 체계적인 연구와 현실 사례를 통해 증명되고 있다. 그런데도 유연근무에 대한 잘못된 속설이 널리 퍼져있다. 6장에서는 유연근무에 대한 잘못된 속설을 이야기하려 한다. 근거 없이 널리 퍼진 통념들로 인해 유연근무를 하는 개인, 도입하려는 조직이 피해를 입을 수 있다. 때로 유연근무에 관한 편견과 오해가 조직 내부의 변화를 막는 장벽이 될 수 있다. (139쪽)

유연근무에 대한 장벽은 현실적인 문제다. 다만 상당 부분은 유연근무제에 대한 인식과 태도에 기반한다. 존재하는 장벽은 문화와 관련이 깊다. 유연근무의 장벽은 조직마다 유사하게 나타나지만, 어떤 경우는 특정 맥락과 산업 또는 역할 유형에 따라 다르게 나타난다. (155쪽)

경영진의 유연근무에 대한 부정적인 인식은 조직 내에서 극복해야 할 또 다른 장벽이다. 첫 번째로 경영진들에게도 관리자들이 가지고 있는 비슷한 편견이 있을 수 있다. 그들은 유연근무가 주는 경영상의 이점을 인식하지 못하거나 조직에 대한 잠재적이고 부정적인 영향을 우려하기도 한다. 경영진이 유연근무의 장벽이 되는 두 번째 경우는 스스로 유연근무 를 하는 경영진이 부족하기 때문이다. 그 결과 조직 내 리더 그룹은 유연 근무가 불가능하거나 수용되지 않는다는 근거 없는 믿음이 강화된다. 이런 장벽을 해결하기 위한 첫 단계는 실용적인 추진계획을 만드는 것이다. 덧붙여서 경영사례를 찾아 설득력을 높이는 작업도 필요하다. (166쪽)

조직에서 모든 사람이 유연근무를 지속적으로 할 수 있다면, 조직의 문화는 변화할 수밖에 없다. 그런데 유연근무에 대한 잘못된 속설 중에 소수에게만 적용될 수밖에 없다는 것이 있다. 이는 사실이 아니다. 이런 생각들이 오히려 직원들을 이분법적으로 계층화시킬 위험이 있다. 유연근무를 할 수 있는 직원과 할 수 없는 직원으로 말이다. 이는 구성원들 사이에 긴장을 조성하게 하며, 유연근무에 대한 장벽들을 견고화시킨다. (184쪽)

유연근무를 추진해나가는 힘은 선임 리더들에서 나온다. 유연근무에 대한 계획을 수립하기 때문이다. 이런 상황에서는 선임 리더들의 동의를 얻기 위해 특별히 비즈니스 계획을 만들고 제안할 필요가 없다. 하지만 인적자원관리 부서를 통해 선임 리더들에게 유연근무제가 제안되는 경우는 조금 다르다. 선임 리더들의 동의를 얻기 위한 전략이 필요하다. (208쪽)

정책이 조직문화의 변화를 지원하고 진실로 유연근무제를 실현하는 것을 보장하려면, 고려해야 할 권장사항들이 많이 있다. 무엇보다도, 유연근무제는 조직의 상황에 맞추어야 한다. 유연근무제는 다른 조직의 모범 사례를 복제하는 것이 아니라, 각 조직에 가장 적합한 것을 설계해야 한다. (228쪽)

규모가 크거나 복잡한 조직은 각각의 직무와 역할마다 적합한 정책을 만드는 것이 어려울 수 있다. 이 문제를 해결하기 위한 한 가지 옵션은 조직 차원에서 원칙을 명확히 설정한 다음, 지역팀과 부서에 적절한 지침과 지원을 구상하고 운영상 그들에게 무엇이 가장 적합한지 파악할 수 있도록 하는 것이다. 여기서 주의할 점은 어떤 팀이나 부서든 자신만의 정책과 절차를 개발하지 말아야 하며, 조직에서 제시한 원칙을 벗어나지 않도록 해야 한다. 이는 조직으로부터 각 팀별로 적절한 자원과 인적자원 감시를 통해 달성될 수 있다. (237쪽)

전통주의자와 회의론자는 조직의 어느 곳에나 존재한다. 문제는 오래된 팀일수록 서로에 영향을 많이 미칠 수 있다는 점이다. 이런 관점들은 조직 전체에 걸쳐 일어날 수 있다. 이와 관련된 데이터를 살펴보면, 이런 집단을 식별해내는 데 도움이 될 수 있다. 전통주의자와 회의론자는 유연근무를 하지 않거나 시간제 근무와 같은 가장 기본적인 근무 형태에만 동의하는 집단이다. 이런 집단에는 유연근무 요청을 이유 없이 거절하거나, 심각한 '묻지마do not ask' 문화가 있다. 이 문화 안에서 유연근무를 요청하는 것 자체가 금기다. (253쪽)

유연근무제는 조직 그 자체와 조직의 인력 관리자에 대해 더 많은 것을 요구한다. 그런 요구는 당사자들 간의 심리적 접촉을 재설계하고, 일과 직장 생활에서 새로운 거래를 모색하는 구성원들을 대표한다. 유연근무제는 모든 구성원이 상당한 위험에 대응해야 하거나 직면할 업무의 미래를 변화시키는 매우 큰 그림의 일부이다. (272쪽)

유연근무제로의 전환은 간단하다. 유연근무제 요청을 하기 위한 26주 근무 요건을 철폐하고, 상호 보완적인 법률 제정으로 변경(예: 분담 육아 휴직 규정으로 변경)하고, 의무 보고 요건(예; 유연근무제 또는 광고된 유연근무 직무에 대한 보고 요건)을 갖추고, 종사원들이