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똑똑한 리더가 어리석은 결정을 내리는 이유는 무엇일까?

세계적인 조직 심리학자이자 변화전문가인 미나 투레이싱험은 수많은 리더와 수십 년 이상 일하면서, 아무리 뛰어난 리더라도 늘 최선의 결정을 내리는 것은 아니라는 점에 주목하게 되었다. 그들의 비판적 사고능력이나 지적능력이 부족한 탓이 아니었다. 대부분의 경우 사고과정에 뿌리 깊이 얽혀 있는 보이지 않는 덫을 조심하지 않았으며, 현재 자신의 생각이나 기대와 맞아떨어지는 정보만 받아들였기 때문에 어리석은 결정을 내리게 된 것이다.

『리더의 편견』은 큰 조직을 이끌고 있는 책임자나 CEO의 의사결정에 직접적인 영향을 주는 8가지의 대표적인 편견과 착각을 알려준다. 기억 편견, 경험 편견, 낙관주의 편견, 두려움 편견, 야망 편견, 애착 편견, 가치관 편견, 권력 편견 등으로 나누어 저자가 직접 관찰하고 연구한 수많은 리더들의 실제 경험과 사례를 통해 리더의 편견이 조직에 남기는 치명적인 결과를 보여주며, 이를 극복하기 위한 구체적인 방법을 함께 제시한다.

그토록 똑똑한 리더들이
그처럼 어리석은 결정을 내리는 이유는 무엇일까?

편견에 사로잡힌 리더는 기업과 조직 전체를 위험에 빠뜨린다!

세계적인 조직 심리학자이자 변화전문가인 미나 투레이싱험은 수많은 리더와 수십 년 이상 일하면서, 아무리 뛰어난 리더라도 늘 최선의 결정을 내리는 것은 아니라는 점에 주목하게 되었다. 그들의 비판적 사고능력이나 지적능력이 부족한 탓이 아니었다. 대부분의 경우 사고과정에 뿌리 깊이 얽혀 있는 보이지 않는 덫을 조심하지 않았으며, 현재 자신의 생각이나 기대와 맞아떨어지는 정보만 받아들였기 때문에 어리석은 결정을 내리게 된 것이다. 그로 인해 리더의 자리나 기업의 운명이 위험에 노출되는 일이 비일비재했다. 미나 투레이싱험은 그들을 도울 수 있는 방법을 고민하다가 이 책을 쓰게 되었다.

의사결정이라는 중대한 책임을 안고 있는 모든 리더의 필독서!

《리더의 편견》에서는 큰 조직을 이끌고 있는 책임자나 CEO의 의사결정에 직접적인 영향을 주는 8가지의 대표적인 편견과 착각을 알려준다. 저자가 직접 관찰하고 연구한 수많은 리더들의 실제 경험과 사례를 통해 리더의 편견이 조직에 남기는 치명적인 결과를 보여주며, 이를 극복하기 위한 구체적인 방법도 제시하고 있다.
경험이 많고 적음을 떠나서 경영을 책임지고 있는 리더라면 누구나 의사결정의 덫을 피해가기 위해 이 책의 조언과 가르침에 주의를 기울여야 할 것이다.

1. 기억 편견 : 기억은 속일 수 있다.

기억은 우리의 경험을 복사기로 복사한 것이 아니라, 기억이 필요한 시점에 황급하게 재구성한 것이다. 회상할 때 떠오르지 않는 부분은 주변 기억이나 관련 정보를 토대로 논리적으로 추론해서 적절히 구성한다. 세부사항을 기억해낼 때는 소위 말하는 ‘경험의 법칙’이 적용되어 모든 사고력과 상상력이 동원된다. 따라서 기억 속의 정보를 사용할 때는 주의 깊게 검토해 착각에서 기인한 정보를 걸러내야 한다.
기업경영인들 중 많은 사람이 실패나 실수를 겪을 때 분노·상처·실망·슬픔을 느끼는데, 그로 인해 자신도 어느 정도 실패나 실수에 책임이 있다는 사실을 잊어버리거나 그 경험에서 교훈을 얻으려고 하지 않는다. 그 대신 그들은 그 순간을 회상할 때 운이나 외적인 요소에 더 큰 의미를 부여하는 경향이 있다. 이것은 실패나 실수를 자기 탓으로 돌리지 않으려는 정신적 기제와 관련된다. 실제로 동기가 어떠하든 간에 기억은 시간이 흐를수록 정확성이 떨어지게 마련이다.

2. 경험 편견 : 경험은 덫이 될 수 있다.

일상생활에 뿌리 깊이 자리잡은 패턴을 깨기란 여간 어려운 일이 아니다. 특히 오랜 세월에 걸쳐 형성된 패턴으로서 숱한 경험에 근거한 원리 또는 규칙은 쉽게 무너지지 않는다.
예전에 성공한 경험은 우리의 생각에 많은 영향을 준다. 사람은 성공을 반복하려는 경향이 강하기 때문에, 예전 상황과 현재 상황에 다른 부분이 있다는 점을 쉽게 간과해버린다. 예를 들어, 신흥시장에 대한 경험이 없는 리더는 성숙시장(成熟市場)의 비즈니스 모형에만 친숙할 것이다. 그는 신흥시장 비즈니스 모형에 대한 이해가 부족하며, 신흥시장과 성숙시장의 근본적인 차이점을 모른다. 그래서 성숙시장의 비즈니스 모형을 신흥시장에 바로 적용할 수 없으며 적잖은 변형이 필요하다는 점을 간과할지도 모른다. 한마디로 그는 성숙시장이라는 렌즈를 통해 사물을 판단하는 것이다.

3. 낙관주의 편견 : 낙관주의는 시야를 흐릴 수 있다.

낙관주의의 결말은 예상보다 훨씬 더 치명적일 수 있다. 영국의 석유회사 BP는 심해 작업시 심각한 사건이 발생할 가능성을 거의 부정하다시피 했다. 하지만 BP는 그런 낙관주의 때문에 엄청난 재정적 손실을 입었다. 멕시코 만에서 유정이 폭발하는 사건이 발생해 11명의 작업자가 사망하고 대량의 기름이 유출되어 380억 달러에 달하는 환경피해가 발생했기 때문이다.
경험이 많은 기업 임원도 이런 낙관주의에서 자유로운 것은 아니다. 오늘날 기업의 의사결정이나 판단에서 가장 자주 발생하며 가장 심각한 결과를 초래하는 문제는 바로 과도한 자신감이다. 신경과학이나 사회과학에서는 인간이 필요 이상으로 낙관적이라고 말한다. 즉 현실을 눈앞에 보면서도 낙관주의의 환상에서 벗어나지 못한다는 것이다. 그래서 많은 사람들이 이렇다 할 근거도 없이 자신의 의사결정에 대해 강한 확신을 가지는 것이다.

4. 두려움 편견 : 두려움은 득보다 실이 많다.

어떤 일에서 실패하거나 자신이 가진 것을 잃어버릴지 모른다는 두려움에 사로잡히면 어리석은 결정을 내리게 된다. 두려움이 무의식이나 내면 깊숙이 뿌리 내리고 있어서 두려움의 존재 자체를 느끼지 못하는 사람도 많다. 그러나 깊이 자리잡은 두려움은 자신감을 몰아내서 매사에 의욕이 없고 부정적인 생각을 하게 만든다.
기업이라는 측면에서 볼 때도 두려움은 무시무시한 것이다. 두려움은 기업을 통째로 삼킬 수 있다. 두려움 때문에 시장점유율이 낮아지거나 보장된 매출원 또는 단골고객이 송두리째 사라질 수 있다. 두려움 때문에 자멸적인 의사결정을 내리는 기업도 많다.
두려움이 많은 리더는 위험한 시기에 아무것도 하지 않고 몸을 사릴지 모른다. 무엇을 하든 위험이 뒤따르기 때문에 가만히 있는 것이다. 하지만 가만히 있는다고 위험이 사라지는 것은 아니다. 불확실성의 시대에는 대담한 사람이 성공한다. 지나치게 조심성이 많고 위험을 회피하는 사람은 결국 실패하고 만다.

5. 야망 편견 : 야망은 눈을 멀게 한다.

야망은 이 세상에서 가장 강력하고 창의적인 힘이라고 말할 수 있다. 야망은 많은 일을 시행하는 원동력이다. 야망을 가지면 발전할 수 있고 더 많은 결과를 이룰 수 있고 최고가 될 수 있다. 하지만 적절히 제어하지 않은 야망은 큰 위험을 초래한다. 야망이 커지면 사람이 거만해지고 탐욕적으로 변한다. 기업의 발전을 위한 야망이 아니라 개인의 야욕이 커질수록 자만심에 빠지고, 결국 자멸하는 경우가 많다.

6. 애착 편견 : 애착은 곁길로 빠지게 만들 수 있다.

우리는 사람이나 단체, 여러 사람과 공유하는 경험에 대해 애착을 갖는다. 특정 전략이나 아이디어, 심지어 브랜드에도 애착이 생길 수 있다. 이와 같은 감정 또는 소속감은 의사결정에 영향을 끼친다. 기업운영에 대한 책자를 보면 애착에 사로잡혀 어리석은 결정을 내린 기업가들의 이야기가 심심찮게 등장한다.
조직도 전략이나 임무에 대한 애착 때문에 문제를 겪을 수 있다. 한때 효력이 있었다는 이유로 한 가지 전략을 고집하는 것도 애착이다. 그러한 애착은 기업에 큰 손실을 안길 수 있으며, 과도한 애착이 해당 분야 전체를 잠식시키는 경우도 있다.

7. 가치관 편견 : 가치관 때문에 길을 잃을 수 있다.

특정 가치관이나 신념에 사로잡히면 생각지 못한 문제에 봉착해서 돌이킬 수 없는 실패를 겪을 우려가 있다. 어떤 생각이 무조건 옳다고 믿으며 그것을 가치관의 핵심적 요소로 여기고, 누가 이의를 제기하거나 반대 증거를 제시해도 묵살해버리는 것이다.
기업 단위든 개인 단위든 이런 편견은 생각보다 쉽게 만들어진다. 그러나 대부분의 경우 무의식적으로 작용해 당사자는 전혀 눈치를 채지 못한다. 가치관이 무너지거나 문제가 드러나지 않는 한, 이를 의심하거나 재고하는 일은 거의 없다. 고객에게 심각한 피해를 주거나 시장과 해당 분야에 전반적인 변화 또는 피해가 발생한 후에야 비로소 사태를 수습하기 위해 뒤늦게 의문을 품게 되지만, 평소에는 이런 편견을 지지하는 경향이 단지 기업에 대한 충성심으로 포장된다.

8. 권력 편견 : 권력은 타락시킬 수 있다.

자신에게 부여된 권한에 의존하면 새로운 사고를 시도하기 어렵고, 자신의 견해를 지지하거나 자신의 주장에 이의를 제기하지 않고 힘을 실어줄 사람들만 찾게 된다. 그래서 CEO라는 지위의 권력에 의존하는 리더는 반드시 실패한다. 전략이 실패하거나 주가가 폭락하거나 스캔들이 터지는 등, 실패의 전조 현상이 반드시 나타난다.
대부분의 의사결정권자들이 자신의 영향력을 넓히는 데 힘쓰지만, 자신이 지거나 이기는 상황이 관련 당사자에게 얼마나 억울한 결과를 초래하는지는 별로 신경 쓰지 않는다. 그리고 자신의 결정으로 다른 사람이 손해를 입거나 상처를 받아도 어쩔 수 없는 일이라고 합리화해버리기 일쑤다.

1부 편견에 사로잡힌 생각들

ㆍ 생각에 대해 생각해보기
- 편견에 사로잡힌 생각의 근본원인

ㆍ 판단의 오류를 만드는 8가지 편견
- 기억 편견 : 과거에 대한 기억은 의사결정을 내릴 때 신뢰할 만한 정보다?
- 경험 편견 : 경험이 많을수록 더 나은 결정을 내릴 수 있다?
- 낙관주의 편견 : 결과에 대한 자신감이 강할수록 더 나은 결정을 내릴 수 있다?
- 두려움 편견 : 잃을 것이 많을수록 더 신중한 결정을 내릴 수 있다?
- 야망 편견 : 개인적 야망이 강할수록 보다 나은 결정을 내릴 수 있다?
- 애착 편견 : 사람이나 아이디어에 애착이 강할수록 더 나은 결정을 내릴 수 있다?
- 가치관 편견 : 기업문화 또는 신념체계가 공고할수록 더 나은 결정을 내릴 수 있다?
- 권력 편견 : 통제력이나 권력이 강할수록 더 나은 결정을 내릴 수 있다?

2부 리더의 잘못된 판단과 결정에 뒤따르는 대가

ㆍ 1장 기억은 속일 수 있다
- 기억 편견의 사례 ― 1 : 같은 회의에 참석해도 해석은 저마다 다르다
- 기억 편견의 사례 ― 2 : 중요하게 생각하는 기준에 따라 기억은 왜곡된다

ㆍ 2장 경험은 덫이 될 수 있다
- 경험 편견의 사례 ― 1 : 경험은 새로운 시장에서 걸림돌이 될 수 있다
- 경험 편견의 사례 ― 2 : 경험은 편협한 시각을 만들 수 있다

ㆍ 3장 낙관주의는 시야를 흐릴 수 있다
- 낙관주의 편견의 사례 ― 1 : 낙관주의는 크고 작은 문제에 눈을 감게 한다
- 낙관주의 편견의 사례 ― 2 : 안이하게 고른 인재가 몰고 온 참사

ㆍ 4장 두려움은 득보다 실이 많다
- 두려움 편견의 사례 ― 1 : 두려움 때문에 현실을 외면한 기업들
- 두려움 편견의 사례 ― 2 : 갈등에 대한 두려움이 더 큰 갈등을 만든다

ㆍ 5장 야망은 눈을 멀게 한다
- 야망 편견의 사례 ― 1 : 독단적인 야망과 주변의 방관이 만든 몰락
- 야망 편견의 사례 ― 2 : CEO의 오만한 태도가 불러온 결과

ㆍ 6장 애착은 곁길로 빠지게 만들 수 있다
- 애착 편견의 사례 ― 1 : 물거품이 되어버린 차이나드림
- 애착 편견의 사례 ― 2 : 무한한 신뢰가 가져올 수 있는 위험성

ㆍ 7장 가치관 때문에 길을 잃을 수 있다
- 가치관 편견의 사례 ― 1 : 문화 충돌이 두 기업에 미친 치명적 결과
- 가치관 편견의 사례 ― 2 : 개인의 가치관이 조직의 가치관과 충돌할 때

ㆍ 8장 권력은 타락시킬 수 있다다
- 권력 편견의 사례 ― 1 : 편향된 권력이 조직에 미치는 영향
- 권력 편견의 사례 ― 2 : 권력을 사용해 편견을 조장하다

3부 착각에 빠지지 않고 현명하게 선택하기

ㆍ 가장 바람직한 의사결정 행동
- 부서 기반의 의사결정 과정이 중요한 이유
- 1차적 사고와 2차적 사고
- 문화와 상황에서 기인하는 걸림돌
- 바람직한 의사결정 행동의 특징
- 사각지대를 주의하라
- 자신의 의사결정 스타일을 진단하라

ㆍ 의사결정의 미래
- 불확실성의 시대를 견디는 능력
- 국제화 사회와 의사결정
- 새로운 세대로 구성된 의사결정권자
- 세계금융위기 이후에 등장한 비즈니스 역학
- 신기술이 의사결정에 미치는 영향
- 전세계 곳곳에서 활동하는 리더를 위해

사람들은 흔히 기억이 머릿속에 들어 있는 정보라고 생각한다. 자아정체성의 변화에 따라 기억도 달라질 수 있다는 사실을 아는 사람은 많지 않다. 하지만 콜롬비아대학교 정신의학과 에델 퍼슨(Ethel Person) 박사의 말처럼, 기억은 살아 숨쉬는 유기체라서 시시각각으로 변한다. (p. 68)

지나친 야망을 드러내는 사람들을 보면 몇 가지 흥미로운 공통점이 있다. 그들은 자기 목적을 위해 사람을 이용하며, 목적을 위해 규칙이나 절차를 멋대로 무시한다. 사람들에게 주목받는 자리를 좋아하며, 자신을 드높이고 자신의 업적을 널리 알리는 데 시간을 아끼지 않는다. 또한 자신의 의사결정이 얼마나 왜곡되고 편향되어 있는지 깨닫지 못한다. (p. 188)

리더의 추종자들이 카리스마 넘치는 리더를 원하는 성향은 정치에서도 동일하게 나타난다. 이런 상황에서 정치 지도자가 자신의 실수를 인정하면, 그 사람은 강한 리더가 아니라 유약한 존재로 낙인 찍힌다. 자신의 약점을 드러내고 실수를 인정하는 순간 무적불패의 리더를 꿈꾸는 대중의 환상이 산산이 깨져버리기 때문이다. (p. 195-196)

우리는 자신과 같은 방식으로 세상을 보지 못하는 사람은 정보가 부족하거나 잘못된 정보를 깨닫는 기회가 없었던 것이라고 여긴다. 그리고 상대방의 신념을 거부하는 것이 자신으로서는 올바른 판단이었다고 믿는다. 자신이 믿는 것에 이의를 제기하는 사람이 있으면 저 사람은 현실을 파악할 줄 모른다고 치부해버린다.
하지만 엄밀히 말하자면 그 사람은 우리와 다른 세계관을 가진 것이다. 즉 그 사람이 생각하는 사물의 이치가 우리와 다를 뿐이다. 그런데도 우리는 상대방이 현실을 파악하지 못한다고 판단하고, 그 사람의 지적능력이나 도덕적 판단력마저 의심한다. 하지만 이렇게 편협한 생각 때문에 그들의 신념에 근간이 되는 인생 경험의 가치나 중요성을 배울 기회를 놓치게 된다. (p. 255)

시간에 쫓기는 리더와 경영 실무자는 매일같이 다양한 스트레스를 받기 때문에 의사결정 사안을 제대로 토의하는 데 시간을 내지 못한다. 그들의 의도가 어떠하든 간에 결국 회의나 토론은 피상적이고 형식적으로 끝나고 만다. 특히 기업문화가 업무 중심적이거나 결과 지향적인 경우라면 어려움은 더욱 가중된다. (p. 311)

대부분의 대기업은 명확한 문제를 처리하는 데 능숙할 뿐, 애매모호한 문제를 만나면 어찌할 바를 모른다. 한마디로 자신이 무엇을 모르는지조차 판단하지 못하는 것이다. 수많은 기업과 조직은 모호성 앞에서 의사결정을 내리지 못하고 무너져내린다.
의사결정권자는 갈수록 커지는 모호성에 대한 대책을 강구해야 한다. 처음에는 모호성 자체가 부담스러울 수 있다. 그러나 이를 편하게 받아들이고 전례 없는 수준의 모호성을 견디는 능력이야말로 미래의 성공적인 리더를 가늠하는 척도가 될 것이다. 모호성을 견디는 능력은 다른 말로 탄력성 또는 회복성이라고 말할 수 있다. 탄력성은 앞으로 뛰어난 의사결정권자를 가리는 주된 특성이 될 것이다. (p. 329)