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오라클, 세일즈포스닷컴에서 성장 현장을 직접 목격하고,
마케토 일본 법인을 세운 저자가 그 비즈니스의 핵심을 밝힌다!

“고객이 구매하는 과정의 절반 이상은 영업을 만나기 전에 끝난다”라는 사실은 기업의 기존 마케팅, 영업활동에 변화를 요구하고 있다. 인터넷과 스마트폰에 의해 소비자와 기업의 구매 행동은 크게 변화하고 있고 이에 대응하기 위해서 ‘마케팅 → 인사이드 세일즈 → 영업(필드 세일즈) → 고객 성공’이라고 하는 분업 체제가 생겨났다. 그리고 이 체제의 시작점이라고 할 수 있는 것이 바로 세일즈포스닷컴의 ‘THE MODEL’이다.
이 책에서는 ‘THE MODEL’이 태어난 배경부터, 실제 사용 현장에 맞춘 새로운 프로세스 그리고 시장전략, 인재, 조직, 리더십까지 그 기능과 오퍼레이션의 포인트를 철저하게 설명한다.
궁극적으로, ‘IT 기업이 이토록 성장할 수 있었던 것은 테크놀로지의 발전 만이 아닌 세련된 비즈니스 모델과 프로세스의 존재가 큰 역할을 했다’라는 사실을 저자는 이 책에서 밝히고자 한다.
또한, 미국 세일즈포스닷컴의 마크 베니오프 CEO를 비롯하여 미ㆍ일의 경영자, 매니지먼트들의 귀중한 에피소드는 이 책의 또 다른 즐거움이 될 것이다.

마케팅, 인사이드 세일즈, 영업, 커스터머 석세스의 협업 프로세스

최근 몇 년간 B2B 영업과 마케팅, 인사이드 세일즈, SaaS 비즈니스 모델 등에 대해 주목을 하는 이들이 많아졌다. 저자는 2005년 미국에서 귀국해 마케팅, 인사이드 세일즈, 영업 분업 체제를 ‘The Model(더 모델)’이라는 명칭으로 일본에 수입한 장본인이다. 사실 당시 세일즈포스닷컴 본사에서 그렇게 부르던 것은 아니었고 저자를 포함한 여러 명의 프로젝트 멤버가 일본에서 전개했을 때 부른 호칭이었다. 현재는 업계의 사람들에 의해 더 성장하고 세련되게 발전하고 있다.

인터넷과 스마트폰에 의해 소비자와 기업의 구매 행동은 크게 변화하고 있고 이에 대응하기 위해서 ‘마케팅에서 인사이드 세일즈, 영업(필드 세일즈), 고객 성공’이라고 하는 분업 체제가 생겨났다. 그리고 이 체제의 시작점이라고 할 수 있는 것이 바로 세일즈포스닷컴의 ‘THE MODEL’인 것이다.
이 책에서는 ‘THE MODEL’이 태어난 배경부터, 실제 사용 현장에 맞춘 새로운 프로세스 그리고 시장전략, 인재, 조직, 리더십까지 철저하고 자세하게 설명하고 있다.

사람은 혼자서 할 수 있는 경험에는 한계가 있다. 그러나 다른 사람의 경험을 연구해서 보완할 수는 있다. 스스로 어느 정도의 프로세스를 체험해서 본인만의 경험을 축적하고, 그러고 나서 타인의 경험을 배우고, 그것을 자기 것으로 할 수 있다면 커다란 가치를 만들게 된다. 이 책의 비즈니스 모델은 그런 가치를 생성하는 데 도움이 되고자 한다.

SaaS 시대의 성장전략과 운영의 전체 모습을 알 수 있는 궁극의 플레이 북

저자는 또한 테크놀로지의 활용에 대해서도 강조하고 있다.
IT 툴은 도입 즉시 효과가 나타나는 마법의 지팡이가 아니지만 “IT는 어차피 도구에 지나지 않는다”, “툴은 어떤 것을 선택해도 같다”라는 의견에도 찬성할 수가 없다고 한다. “어차피 도구일 뿐이다”라고 말하는 사람은 인간이 본래 툴을 만들어내는 생물임을 잊고 있다. “툴은 어떤 것을 선택해도 같다”라고 말하는 사람의 상당수는 각각의 툴이 지닌 가능성의 일정 부분밖에 이해하지 못한 결과이다.

좋은 제품에는 반드시 사상이나 이념이 있다. 책을 쓰는 사람이 전하고 싶은 것이 있듯이 개발자도 전하고 싶은 것이 있다. 자사에 도입하는 제품이나 서비스를 찾을 때는 “이런 마케팅을 실현하고 싶다”, “사람의 커뮤니케이션 방법을 이렇게 바꾸고 싶다”라는 개발자의 생각이나 콘셉트에 공감할 수 있는지, 그것이 자사가 목표로 하는 방향성과 맞는지가 최대의 포인트가 된다는 것이다. 그래서 툴의 선택을 다른 사람에게는 맡기지 않고 직접 사용자가 선택해야 한다. 이념에 맞는 IT 툴을 고를 수 있다면 회사와 직원들의 능력을 몇 배나 증폭시킬 수 있을 것이다.
또한, IT 툴을 활용하는 최대의 메리트는 스케일이 생긴다는 것이다. 아무리 뛰어난 리더나 컨설턴트가 있어도 다른 부서나 글로벌적인 전개를 혼자서 빠르게 실현하기는 어렵다. 하지만 IT 툴을 통해서는 노하우나 사고방식을 재빠르게 관계자에게 공유할 수 있다는 것이다. 툴 자체가 커뮤니케이션 채널의 역할을 하게 된다.

저자는 IT의 강점을 이해해서 도구로 잘 이용하고, 비즈니스에 활용할 수 있는 사람이 한 사람이라도 더 많이 생기기를 바라는 마음에서 ‘더 모델’을 집필하였다고 한다. 새로운 비즈니스에 착수하는 사람들이 실제로 이 책을 활용해서 꾸준히 효과를 볼 수 있기를 바라는 마음이다. 더욱이, 앞으로 시장을 어떻게 공략해야 할지 고민하는 스타트업은 후쿠다가 선택한 전략에서 커다란 깨달음과 배움을 얻을 것이다.

마지막으로, 테크놀로지 기술 자체에만 이목이 쏠리고 있지만, IT 기업이 이토록 성장할 수 있었던 것은 세련된 비즈니스 모델과 프로세스의 존재가 큰 역할을 했다는 점을 강조하고 싶다. 그리고 이 책은 그 핵심을 철저하게 체계적으로 정리해 놓은 결정판이다.

앨런 마이너(선브릿지 대표)
마크 베니오프가 오라클에서 계승하여 세일즈포스닷컴에서 갈고닦은 과학적 마케팅과 영업 프로세스. 이것을 완전히 이해하고 실행해온 사람은 후쿠다 그밖에 없다.

미무라 마사무네(컨커 대표이사 사장)
테크놀로지에만 이목이 쏠리지만, IT 기업이 이토록 성장할 수 있었던 것은 세련된 비즈니스 모델과 프로세스의 존재가 큰 역할을 했다. 이 책은 그 핵심에 다가서는 결정판이다.

오카모토 리나코(Great Place to Work Institute Japan 대표)
창업한 지 3년 만에 ‘일하는 보람이 있는 회사’ 순위에서 베스트 컴퍼니를 수상하고, ‘마케토’를 견인한 후쿠다의 일본과 미국에서 체험한 그 모든 에피소드는 놀라움의 연속이다.

가와카미 도모코(와세다 대학 대학원 경영관리연구과 교수)
앞으로 시장을 어떻게 공략해야 할지 고민하는 스타트업은 후쿠다가 선택한 전략에서 커다란 배움을 얻을 것이다.

데라다 지카히로(Sansan 대표이사 사장)
지금까지 ‘마케팅, 인사이드 세일즈, 영업, 커스터머 석세스’라는 분업 체제 그 자체에만 주목을 하는 사람이 많았다. 하지만 저자는 이 책에서 ‘분업에서 협업으로’라는 한 발 더 앞서나가는 비즈니스 모델의 혜안을 보이고 있다.

추천 서문 05

머리말 17

제1부 미국에서 본 새로운 영업 스타일
제1장 마크 베니오프와의 만남 29
제2장 영업의 프로세스 관리 37
제3장 더 모델의 그 앞으로 50

제2부 분업에서 협업으로
제4장 두 가지 변화 63
제5장 분업의 부작용 78
제6장 수익 모델의 창조 86

제3부 프로세스
제7장 마케팅 97
제8장 인사이드 세일즈 108
제9장 영업(필드세일즈) 130
제10장 커스터머 석세스 173

제4부 세 가지 기본 전략
제11장 시장 전략 193
제12장 리소스 매니지먼트 202
제13장 성과 매니지먼트 219

제5부 인재, 조직, 리더십
제14장 인재와 조직 237
제15장 리더십 257

맺음말 277

“이미 움직이고 있는 것을 더 능숙하게 움직이는 일과, 하나에서 어떤 것을 만들어내는 일은 하늘과 땅만큼 다릅니다. 그리고 하나에서 뭔가를 만들어내는 과정에 관여한 사람만이 나중에 그 일을 자신이 했음을 실감할 수 있습니다. 앞으로 더 빠른 속도로 변화와 성장을 이룰 마케팅 세계에 자신의 족적을 남기고 싶은 분과 함께 일할 것을 기대하고 있습니다.”
P.17

위의 그림은 당시 부서 역할과 목표를 설명하기 위해 내가 작성한 것이다. 시장에서 리드를 획득하는 것이 마케팅이고, 리드를 상담으로 바꾸는 것이 인사이드 세일즈(SR)이며, 상담에서 수주하는 것이 필드세일즈(AE), 시장 전체 중에 타깃으로 하는 기업과 업종에서 상담을 만드는 것이 아웃바운드 인사이드 세일즈(EBR), 수주한 고객을 유지하는 것이 커스터머 석세스 매니저(CSM)의 역할이 된다. 각 부서는 인바운드 리드, 상담 작성 건수, 수주 상담, 해약률 등의 지표로 평가된다. 이런 지표의 달성도에 따라 개개인의 보수가 달라진다.
P.49

한 번 상담까지 진행해도 도중에 수주를 놓치기도 한다. 수주한 후에도 원래라면 업셀(Up sell, 기존 제품보다 업그레이드된 제품을 더 비싸게 판매하는 것-옮긴이), 크로스셀(Cross sell, 같이 구매하면 좋은 제품을 함께 판매하는 것-옮긴이)의 가능성이 있는데, 영업 관리가 따르지 못해서 방치 고객이 되기도 한다. 즉 비즈니스를 계속할수록 이런 상담에 이르지 않는 리드, 수주와 관리에 실패한 기존 고객 수는 증가해간다. 여기부터 다시 상담화 프로세스로 재활용(순환)시키는 흐름을 만들어, 다시 유망 고객이 생기면 극적인 효과를 얻을 것이다.
P.55

본디 마케팅 부서의 역할은 ‘상담을 만들 때까지’로 되어 있었다. 그러나 현재는 커스터머 저니(Customer Journey, 고객이 상품이나 서비스를 알고 최종적으로 구매에 이르는 동안의 행동, 사고, 감정 등의 프로세스를 말한다-옮긴이) 전체를 지원하는 역할로 바뀌고 있다. 웹사이트나 메일, 소셜, 모바일 등 각 채널의 마케팅 담당자가 각각의 고객과 소통하는 것은 마치 오케스트라 연주자가 저마다 자기주장을 해서 연주하는 음악을 망치는 것과 같다. 듣고 있는 사람을 기분 좋게 하는 음악을 연주하려면 마케팅 부서가 지휘자를 맡아 시책을 구성할 필요가 있다. 상담 전의 리드부터, 상담 중인 유망 고객, 구매 후까지 모든 고객 스테이지의 커뮤니케이션 지휘자로서 마케팅이 기능해야 한다.
P.97~98

MA에 따라 리드 관리의 타이밍을 설정하고, 접근을 자동화할 수도 있다. 리드가 등록되면 당연히 곧장 전화하고 싶겠지만, 상대가 싫어하는 경우도 많다. 제공된 정보의 형태가 e북이라면 업무시간에 다운로드만 해놓고 시간이 날 때 천천히 읽는 사람도 많기 때문에 처음 접촉까지는 3일 정도 시간을 둔다. 무료 체험판이라면 대충 시도해보는 데 일주일 정도 걸릴지도 모른다. 반면에 세미나 참석자라면 잊어버리기 전에 다음 날 당장이라도 소감을 물어서 관리하는 편이 좋을 것이다.
P.111

축적된 각 영업사원의 목표 수치와 전체의 경향치를 조합하면 거의 문제가 없지만, 의외로 무시할 수 없는 것이 직감이다. 직감은 어림짐작으로 요행수를 바라는 것과는 다르다. 실제로는 기억에 있는 것과 없는 것을 포함해서 과거의 경험을 통해 어떤 패턴이 괜찮은지, 어떤 것이 위험한지 판단한다. 즉, 무의식적으로 과거의 데이터를 머릿속에서 정리하고 있는 AI와 같다고 할 수 있다.
P.160

시장전략을 책정하고 어디에 투자할 것인지 결정했다면 그것이 올바른 방향으로 향하고 있는지 항상 계측해야 한다. 경영자는 숫자에 강해야 한다고 자주 거론되는데, 숫자에 강하다는 것은 지표의 의미를 않다는 뜻이 아니다. 중요한 것은 데이터를 그대로 받아들이지 않고 숫자를 보고 지금 무슨 일이 일어나고 있는지를 상상하는 힘이다.
P.219