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일본에서 행동 과학 매니지먼트 1인자로 알려진 저자가 21세기 달라진 직장 문화에 적응하지 못해 생기는 상사와 부하 직원 간의 갈등을 해소하고 함께 성장하는 데 필요한 리더의 실무 기술을 55가지로 압축하여 구체적으로 알려 주는 책이 을유문화사에서 출간됐다. ‘행동 과학 매니지먼트’는 미국 경영계에 큰 영향을 미친 ‘행동 분석에 기초한 매니지먼트 수법’을 저자가 일본인에 맞게 변형한 것으로, 직장에서 상사가 부하 직원을 이끌 때 구체적으로 지시하고, 결과보다 행동(과정)에 초점을 맞추어 관찰하고 평가하여 부하 직원을 효율적으로 육성하는 방법이다. 『일하기싫어증 직원도 따르게 만드는 상사의 기술』은 이러한 행동 과학 매니지먼트에 입각하여 회사 실무에 바로 활용할 수 있도록 대안적 리더십을 구체적으로 알려 줌으로써, 직장에서 고군분투하는 모든 상사들에게 실질적인 도움을 준다.

워라밸, 넵병, 일하기싫어증, 퇴준생, 꼰대 상사…
직장인 신조어가 대변하는 달라진 직장 문화, 그에 맞는 대안적 리더십이 필요한
2018년 대한민국의 모든 직장 상사를 위한 책!

“당신은 절대 무능하지 않다! 단지, 부하 직원을 이끄는 기술을 몰랐을 뿐”

일본에서 행동 과학 매니지먼트 1인자로 알려진 저자가 21세기 달라진 직장 문화에 적응하지 못해 생기는 상사와 부하 직원 간의 갈등을 해소하고 함께 성장하는 데 필요한 리더의 실무 기술을 55가지로 압축하여 구체적으로 알려 주는 책이 을유문화사에서 출간됐다. ‘행동 과학 매니지먼트’는 미국 경영계에 큰 영향을 미친 ‘행동 분석에 기초한 매니지먼트 수법’을 저자가 일본인에 맞게 변형한 것으로, 직장에서 상사가 부하 직원을 이끌 때 구체적으로 지시하고, 결과보다 행동(과정)에 초점을 맞추어 관찰하고 평가하여 부하 직원을 효율적으로 육성하는 방법이다.
이 책은 이러한 행동 과학 매니지먼트에 입각하여 회사 실무에 바로 활용할 수 있도록 대안적 리더십을 구체적으로 알려 줌으로써, 직장에서 고군분투하는 모든 상사들에게 실질적인 도움을 준다.

일하기싫어증 직원, 퇴준생, 워라밸 직원, 나홀로 직원…
지금 곁에 있는 각양각색의 부하 직원과 어떻게 하면 함께 성장할 수 있을까?
회사를 다니면서 더 나은 회사로 이직하기 위해 퇴사를 준비한다는 퇴준생, 일과 생활의 균형을 중시한다는 워라밸 세대, 상사가 하는 말에 “네”나 “예” 대신 “넵”으로 답하는 넵병 등 직장인의 공감을 사는 신조어가 최근 들어 많이 등장하고 있다. 그리고 직장 상사는 ‘꼰대 상사’나 ‘갑질 상사’라는 말로 표현되는 경우가 대부분이다.
최근 몇 년 사이에 한국의 직장 문화는 급변하는 데 반해, 상사들은 기성세대가 해 온 방식 그대로 지금의 부하 직원을 대하고 있다. 때문에 상사와 부하 직원 사이에 오해와 갈등이 발생할 수밖에 없다. 그렇다면 상사는 꼰대가 되지 않으면서도 좀처럼 따라오지 못하는 부하 직원을 잘 이끌려면 어떻게 해야 될까? 과연 21세기에 맞는 대안적 리더십은 뭘까?

나는 상사의 자격이 없는 걸까? 혹시 나도 꼰대 상사일까?
“당신은 절대 무능하지 않다! 단지, 부하 직원을 이끄는 기술을 몰랐을 뿐”

앞날을 예측할 수 없는 시대에는 ‘안정된 직장’도 ‘확실한 직업’도 없다. 그 어떤 것도 우리의 장래를 보장해 주지 않는다. 하지만 세상은 원래 혹독한 생존 경쟁으로 가득한 곳이 아니었던가? 다만, 세상이 아무리 변하고 근무 환경이 어려워져도 변하지 않는 진리가 있으니, 바로 ‘기술이 뛰어난 사람은 살아남는다’는 것이다. 여기서 ‘기술’이라 하면 자격증이나 외국어 실력 등을 떠올리기 쉽다. 그래서 ‘나는 별다른 기술이 없다’며 불안한 마음을 달래려고 외국어 학원에 다니거나 불필요한 자격증을 따려고 공부하는 사람도 적지 않다. 그러나 저자는 직장인에게 중요한 기술은 그런 것이 아니라고 말한다.
대리, 과장, 팀장, 차장, 부장…
회사에서 직급이 올라갈수록 상사에게 필요한 기술은 단 하나, 바로 ‘사람을 키우는 능력’이다.
일본에서 행동 과학 매니지먼트 1인자로 알려진 저자는 부하 직원을 이끄는 데 어려움을 느끼는 상사들에게 “그것은 당신이 잘못해서도, 무능해서도 아니”라고 말한다. “다만 그동안 아무도 그 방법을 가르쳐 주지 않았기 때문”이라면서 “당신의 부하 직원도 마찬가지”일 것이라고 조언한다. 저자의 말대로 그동안 직장 상사들은 힘든 회사 생활에 대해 “부하 직원과 성격이 잘 안 맞는다”거나 “세대가 달라서 말이 안 통한다”는 식으로 부하 직원을 탓하기도 하고, 반대로 “나는 리더로서 자격이 부족하다”는 식으로 자신을 질책하면서 버텨 왔다.
그러나 어찌됐든 그로 인한 어려움은 모두 상사들의 몫이니, 마냥 힘들다고 투덜대기만 할 수도 없다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 직장 일이란 결코 혼자 완수할 수 없는 법이다. 노동 인구는 앞으로 계속 줄어들 테니 신입 사원이 들어오지 않는 시대가 금방 닥칠 것이고, 그러면 회사의 구성원 한 사람 한 사람의 역할은 더없이 중요해질 것이다. 이러한 시대에 상사들은 부하 직원을 어떻게 이끄느냐에 따라 성공이 좌우된다.

세상은 넓고 유능한 직원은 많다고?
당신을 속 썩이는 부하 직원이 퇴사하면 더 큰 골칫덩이가 들어올 수 있다!
“달라진 시대에 맞게 대안적 리더십을 바로 활용할 수 있는 책”

이 책은 일본에서 행동 과학 매니지먼트 1인자로 알려진 저자가 21세기의 달라진 직장 문화에 적응하지 못해 생기는 상사와 부하 직원 간의 갈등을 해소하고 함께 성장하는 데 필요한 리더의 실무 기술을 55가지로 압축하여 구체적으로 일러 준다. 난생처음 부하 직원을 이끌어야 하는 서툰 상사, 달라진 직장 문화에 우왕좌왕하는 상사, 쓸모 있는 부하 직원이 간절한 상사 등 대한민국의 모든 상사들이 부하 직원을 이끌 때 바로 활용할 수 있는 실무 기술을 담았다. 그래서 일본과 별다르지 않은 한국의 직장 문화에서 부하 직원을 어떻게 이끌지 몰라 힘겨워 하는 대리급 이상의 상사들이 지금 고민하는 문제를 풀 수 있는 다양한 답안을 찾을 수 있을 것이다.
한때 “세상은 넓고, 할 일은 많다”는 말이 유행했다. 그러나 경제가 어려워지면서 그 말도 무색해졌다. 최근 인구가 감소하기 시작하면서 “일할 사람은 많다”라는 말도 더 이상 시대에 맞지 않게 되었다. 저자는 말한다. “이제 직원이 한 명씩 그만둘 때마다 그 구멍을 메우기가 상당히 어려워질 것”이라고. 그러니 앞으로는 “부하 직원의 능력을 최대한 이끌어 내고, 오랫동안 활약할 수 있도록 업무 환경을 정비하는 상사야말로 가장 유능한 직장인”이 될 것이라고 말이다. 이 책은 그동안 당신이 몰랐던 대안적 리더십을 구체적으로 알려 줌으로써, 21세기 달라진 직장 문화에 보다 쉽고 유능하게 적응할 수 있도록 도와줄 것이다.

들어가는 말

제1장 한발 앞서 나가는 상사 VS. 뒤처지는 상사
1. 상사의 상식을 개혁해야 하는 시대
2. 당신의 상상은 현실과 동떨어져 있다
3. ‘신입 사원이 들어오지 않는’ 시대에 대비하라
4. 걸핏하면 ‘징징대는 부하 직원’조차 소중하다
5. 부하 직원의 스트레스 관리도 상사의 중요 업무
6. 평균 성과자야말로 핵심 인재
7. 적극 도입해야 할 ‘리텐션 매니지먼트’
8. IQ보다 중요한 비인지 능력
9. 안이한 이직은 위험하다
10. 설마 내가 조직의 걸림돌이었던 걸까?

제2장 당신의 부하 직원은 정말로 나약할까?
1. 부하 직원의 성장 단계에 맞춰 교육하고 있는가
2. 20대의 특징을 활용하자
3. ‘평생 사원이고 싶다’는 생각을 어떻게 바꿀까?
4. 젊은 세대가 회사를 떠나는 시대
5. ‘일부러 엄하게’는 금물
6. 해도 되는 일과 안 되는 일을 구체적으로 전달하라
7. 칭찬은 부하 직원을 키우는 가장 좋은 거름
8. 비장의 카드, 실패를 칭찬하기
9. 화내지 않는 상사가 되는 법
10. 돈을 좇지 않는 세대를 움직이는 법
11. 역경을 극복하는 힘을 기르자
12. 부하 직원이 도전을 두려워한다면

제3장 유능한 상사의 실전 기술
1. 부하 직원의 행동이 당신의 가치를 대변한다
2. 일할 사람이 부족한 시대의 인재 육성법
3. 부하 직원을 퇴사시키는 상사들의 공통점
4. 숫자를 활용한 구체적인 업무 지시의 효과
5. 문제 해결력은 반복 학습으로 강화한다
6. 부하 직원은 상사의 실패에서 많은 것을 배운다
7. 결과가 아닌 과정으로 평가할 것
8. 부하 직원에게 할 일을 알려 주는 시스템
9. 그래프 하나로 부하 직원을 성장시키는 방법
10. 데이터는 최고의 증거
11. 수치 계측으로 ‘철저함’을 실현하라
12. 공평한 인사와 업무 표준화
13. 부하 직원과의 소통 문제는 무조건 상사 책임이다

제4장 실적이 오르는 팀워크 강화법
1. ‘동기 부여’라는 말을 버려라
2. 공통 언어와 시스템으로 정보를 공유한다
3. 팀 실적을 향상시키는 논제 설정법
4. 정리 능력도 업무 능력임을 이해시켜라
5. ‘새로움’을 추구하면서 낡은 방식에 의존하지 않는가
6. 일에 사람이 소속되는 시스템을 택하면 여러 사람이 편해진다
7. 부하 직원들이 일하는 이유는 각자 다르다
8. ‘성과가 있는 시간 단축’을 팀 단위로 실천한다
9. ‘장점 활용’에만 만족하면 팀이 약해진다
10. 원활한 소통은 성공의 필수 조건
11. ‘토털 리워드’로 팀워크를 다져라

제5장 간부가 되려는 사람의 자기 관리법
1. 당신은 생각보다 강하지 않다
2. 부하 직원 교육과 개인 업무 시간의 균형
3. 실제로 달성 가능한 연간 목표 수립법
4. 적응력이 없으면 아무리 뛰어난 기술도 무용지물
5. 5분의 ‘반성 시간’을 확보하라
6. 정기적으로 ‘통화권 이탈’을 하자
7. 유능한 상사가 되려면 뱃살부터 빼라
8. 달리면서 내면을 들여다보자
9. 오늘의 식사가 내일의 당신을 만든다
10. 공부든 건강관리든 ‘습관 들이기’부터

옮긴이의 말

어째서 윗사람들은 ‘부하 직원을 가르치는 방법’을 제대로 가르쳐 주지 않을까? 안타깝게도 부하 직원 육성법을 가르쳐 주는 상사는 없다. 다만 ‘시대가 달라졌을’ 뿐이다. 당신의 상사가 활약하던 때는 “선배의 등을 보고 배워라”, “끈질기게 따라붙어라”라는 말이 당연한 시대였다. 당신도 그 가르침에 따라 열심히 일을 배우고 노력해 왔을 것이다. 그러나 요즘의 젊은 세대에게 그런 말을 했다가는 반드시 실패한다. 사실 당신 스스로도 세상이 급변했음을 절감하고 있을 것이다. 즉, 지금의 중간 관리자들은 ‘내 상사가 상식으로 여겼던 방식’이 통용되지 않는 환경에서 부하 직원을 육성해야 하는 불행한 처지에 놓여 있는 셈이다. - 16쪽

올해 마흔세 살인 Y는 대형 손해보험 회사에서 영업기획부 과장으로 일하고 있다. 그는 입사 이후 지방 대리점을 전전하며 자동차 보험을 주로 판매했다. 줄곧 작은 규모의 사업장에서 일한 덕분에 상사와 의견을 터놓고 교환하며 일해 왔으므로 본인 역시 상사가 된 후에 부하 직원들과 허물없는 사이로 지내 왔다. 그런 Y가 지금의 부서로 이동한 것은 2년 전이었다. ‘슬슬 본사에 가고 싶다’고 바라던 차에 난 발령이라 기뻤지만, 그때부터 생각지도 못한 고민이 시작되었다. 새 부서에 따지기 좋아하는 20대 후반의 사원이 있었던 것이다. 그는 언제나 ‘이 업무에는 무슨 의미가 있느냐’며 꼬치꼬치 따지고 들면서 소통을 하려 들지 않았다. 지방에서는 한 번도 겪지 못한 유형이라 무척 곤혹스러웠다. 무엇보다 그의 반항적인 태도가 상사로서 유쾌하지 않았다.
“저 녀석 때문에 짜증나 죽겠군.”
Y는 엄청난 스트레스를 받았다. 그런데 참을성이 바닥날 즈음에 부하 직원 쪽에서 먼저 장기 휴직을 신청했다. 심지어 “스트레스로 인한 만성적 우울 상태”라며 정신과 진단서까지 제출했다. 인사부에서는 Y를 불러 부하 직원과의 관계를 추궁했다. “나야말로 우울증에 걸릴 것 같다”고 토로하고 싶었지만, 인사부는 상사였던 Y의 태도를 문제 삼았다. - 34~35쪽

일본의 산업능률대학이 2012년 실시한 설문 조사 결과, 과장급의 고민 중 1위가 “부하 직원이 좀처럼 성장하지 않는다”는 것이었다. 심지어 이 응답의 비율은 2년 전보다 12.1퍼센트나 늘어난 41.8퍼센트를 기록했다. 모두들 부하 직원 때문에 어지간히 고민하는 모양이다. 심지어 같은 설문에서 “최종적으로 원하는 회사 내 직급”을 물었더니 “실무자로 돌아가고 싶다”고 답한 과장이 13.5퍼센트나 되었다. 입사 당시에는 많은 부하 직원을 이끌며 멋지게 일하는 모습을 머릿속에 그렸겠지만, 어느새 부하 직원 교육을 포기하고 싶다는 생각까지 하게 된 것이다. 그렇다고 실무자로 돌아갈 수는 없다. 일시적으로 편해질지는 모르지만 그런 상황이 오래 지속될 리 없기 때문이다. 회사는 나이 많은 실무자보다 차세대를 길러 낼 과차장급을 필요로 한다. 상사들이 사원을 제대로 교육하지 않으면 회사는 계속 살아남을 수 없기 때문이다. - 55쪽

부하 직원이 바람직한 행동을 하면 지체 없이 칭찬을 건네자. 시간이 지난 후에 “아까는 잘했어”라고 칭찬한다면, 부하 직원은 구체적으로 어떤 행동이 바람직했는지 파악하기 어렵다. 행동이 끝난 뒤 60초가 지나기 전에 칭찬하는 것이 가장 좋다. 또, 행동 과학 매니지먼트에서는 결과보다 행동에 초점을 맞추어 칭찬하라고 한다. 좋은 결과는 좋은 행동이 지속되었을 때에만 생겨나기 때문이다. 그러므로 행동을 칭찬하자. 물론 꾸중도 필요하다. 부하 직원이 잘못된 행동을 했을 때 그것을 꾸짖는 것도 상사의 중요한 역할이다. 그러나 칭찬 없이 꾸중만 이어진다면 부하 직원의 행동은 영영 개선되지 않을 것이다. 행동 과학 매니지먼트에 ‘4 대 1 법칙’이라는 것이 있다. 네 번 칭찬하고 한 번 꾸짖는 정도의 비율이 적절하다는 것이다. 요즘 젊은이들은 맷집이 약해 사소한 일로 크게 좌절하기 쉽다는 사실을 잊지 말자. - 88쪽