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리더의 의사결정 스타일에 따라서 3가지 유형으로 리더를 구분할 수 있습니다.
하나. 통찰과 인사이트 중심의 직관적 의사 결정을 중시하는 직관형 리더
둘. 무엇이든지 분석하고 재해석해서 해결점을 모색하는 분석형 리더
셋. 확신을 갖지 못한 채 의사 결정을 하고 나중에 후회하는 후회형 리더

유념해야 할 것은, 직관형 리더라 해도 늘 직관으로만 의사 결정을 내리는 것도 아니고, 분석형 리더가 매번 분석 중심으로 판단하는 것은 아닙니다. 직관형 리더가 상황에 따라서는 면밀하게 문제를 분석하고 결정을 내릴 수도 있고, 분석형 리더가 직관을 활용하여 통찰력 있는 아이디어를 제공하기도 합니다. 모든 인간은 직관적 사고와 합리, 분석적 사고를 할 수 있습니다.

이 책의 구성은, 각 챕터에 간단한 콩트 형식의 상황문을 제시하고, 이것으로 다양한 휴리스틱에 저자의 경험담을 곁들여 설명한 후, 마지막에 같이 생각해 볼 질문들과 리더에게 제안하는 격구문 제안으로 마무리합니다.

이 책의 특별함은 주로 심리학과 행동경제학 등에서 연구되고 있는 다양한 휴리스틱과 편향 기제를 기업의 일선 현장과 리더십이 필요한 장면에 응용한 것입니다. 실제 리더들에게 유용한 팁을 많이 담겨져 있습니다.

저자는 30여 년 직장 생활 중 절반 이상을 현장 리더로서 경험을 쌓은 분입니다. 특히 몇몇 기업에서는 기업 총수나 CEO들을 둘러싼 각종 사내 권력 역학 관계나 리더십 발휘의 순간들을 지근거리에서 목격하면서 리더들의 다양한 휴리스틱과 편향 사례들을 보게 되었습니다.

평소 합리적이고 이성적인 결정을 내리는 리더가 어떤 상황에서는 느닷없이 이상한 판단을 하는 경우가 종종 있었습니다. 게다가 이러한 판단에 대해 일말의 반성도 없이 너무도 자연스럽게(?) 그 상황을 종료하는 것이었습니다. 이것이 바로 이 책을 쓰게 된 동기입니다. 어째서 유능한 리더가 느닷없는 실수를 하게 되고, 그 실수에 대하여 용기있게 직면하지 못하는가?

누구나 제법 괜찮은 리더이고 싶다. 대부분은 리더들은 좋은 사람이고 싶다. 물론 좋은 사람, 괜찮은 리더에 대한 정의는 각자 다르다. 다만 한 가지 동의된 사실은 누구도 나쁜 리더이고 싶지 않아 한다는 것이다.

우리가 질문해야 하는 것은 "나는 괜찮은 리더인가?"가 아니다. 질문을 바꿔야 한다. "혹시 괜찮지 않은 행동을 하고 있지 않은가?"라고 말이다.

이 책은 그래서 특별하다. 리더들이 흔하게 할 수 있는 실수를 심리학 용어인 '휴리스틱'를 실제 사례와 함께 잘 설명하고 있다. 때로는 내가 모셨던 상사가 생각나고, 때로는 나 자신의 모습을 보기도 한다. 이 책은 거울을 닮아 있다. 자신을 비춰볼 수 있는 책이다. 이렇게 좋은 거울 같은 책은 지금까지 없었다.

스스로를 아낀다면, 좋은 리더가 되고 싶다면 반드시 옆에 두어야 할 책이다. 당신의 리더를 정말로 존경하고, 존중한다면 그의 책상 위에 마음을 담은 손편지에 함께 올려 두면 좋은 책이다.
아끼는 후배에게 좋은 리더가 되기 위해 참고하라고 줄 수 있는 책이다.
싫어하는 사람의 책상에 던져두어도 좋은 책이다.

이 세상에 가짜리더들이 들끓지 않도록 막는 귀한 책이 될 것이다.

추천의 글 6
프롤로그 13

1장 직관형 리더의 8가지 실수
대표성 휴리스틱, 가용성 휴리스틱
1화 갑자기 떠올랐어! 〈번뜩이 리더〉
2화 이 길이 맞다니까 〈우기기 리더〉
3화 아, 이건 어제 배운건데, 알려줄게 〈오지랖 박사 리더〉

공정성 휴리스틱
4화 나는 한 번 신뢰한 사람만 믿어 〈내 사랑 내 곁에 리더〉
5화 어느 탁월한 TFT의 비극 〈시크릿 리더〉

절정 대미 효과, 기준점 휴리스틱
6화 만남보다는 이별 〈화려한 만남 리더〉
7화 끝만 좋으면 다 좋아 〈최신 효과 리더〉
8화 SKY의 비극 〈첫 홀릭 리더〉

2장 분석형 리더의 4가지 실수
프레이밍 효과
9화 기도하면서 담배 피울래 〈외눈이 리더〉

이유기반 편향
10화 갖다붙이면 다 이유 〈정당화 리더〉

감정 휴리스틱
11화 한 가지 잘하면 다 잘해 〈현혹 리더〉
12화 일만 잘하면 돼 〈이성만능형 리더〉

3장 후회형 리더의 4가지 실수
현상 유지 편향
13화 했던 대로 해 〈디폴트형 리더〉
14화 이미 다 해봤어 〈박학둔식 리더〉

타협 효과
15화 중간이 제일 편안해 〈오늘도 무사히 리더〉

매몰 비용 효과
16화 들어간 돈이 얼만데 〈본전 생각 리더

에필로그
참고문헌？

대표성 휴리스틱 현상도 이러한 인지적 구두쇠 이론으로 설명할 수 있다. 인간의 신체적 에너지에 대한 효율이라는 측면에서 대표성 휴리스틱은 사람들에게 도움이 되는 메커니즘일 수 있다는 이야기다. 다만, 판단하여야 할 이슈나 문제가 조직과 사회에 영향이 큰 것이라면 주의하여야 한다. 개인의 경험에 근거하여 형성된 대표성 휴리스틱은 한 사람의 주관적 관점과 패턴일 뿐인데, 조직과 사회는 다양한 이해관계자들의 집합이기 때문이다. 따라서 한 사람만의 대표성 휴리스틱으로 집단의 문제를 해결할 경우, 전혀 예상치 못한 리스크가 발생할 수 있다. 33page

가용성 휴리스틱은 첫인상이 강렬할수록, 최근에 자주 접한 정보일수록, 충격적인 영향이 있을수록 가장 먼저 머리에 떠오르는 휴리스틱 기제이다. 사람들은 이러한 휴리스틱을 바탕으로 종종 비합리적인 판단을 내린다. 직관형 리더는 이러한 심리 기제를 꼭 기억했다가, 의사 결정 전에 ‘아차~ 혹시 이 결정이 가용성 휴리스틱에 의한 것은 아닐까?’라는 생각을 해보고 팔로워들과 충분히 논의해서 결정하길 바란다. 56page

사람들은 처음 기준을 설정하고 나중에 그 기준을 조정 하는 방법으로 판단을 내리기도 하는데, 이를 기준점과 조정 휴리 스틱이라고 한다. 예를 들면, 은퇴 후 제 2의 직장(동종업계가 아니 라 업무가 많이 다른)에 취업하려는 중년 취준생은 종종 예전 직장 에서 받던 급여 수준을 기준으로 협상하려는 모습을 보인다. 그 기준에 닻 Anchor이라도 매달아 놓은 듯 계속 그 주위만 맴돈다해 서 ‘닻 내리기 휴리스틱’, ‘닻 내림 효과’라고도 불리운다. 88page

김꽐라는 자신이 공언한 금주(태도)를 어겼기 때문에(행동) 마음이 불편해졌다(결과). 그래서 다양한 해결 방법을 모색하여 상황을 타개하려 한다. 자신의 행동을 바꾸거나 태도를 변화시키려 하는 것이다. 이렇게 자신의 태도와 행동 등이 서로 모순되어 양립될 수 없어서 심리적으로 불편함을 느낄 때, 기존의 태도나 행동을 변화시켜 심리적 조화 상태를 유지하려 하는 현상이 나타나는데, 이것을 인지부조화 이론cognitive dissonance theory이라고 한다. 137page

후회 회피는 사람들이 아무것도 하지 않는 것inaction보다 뭔가 행동하는 것action을 선택할 때, 나중에 그 선택의 결과가 안좋게 되면 더 큰 후회를 느낄 수 있기 때문에 나타난다. 이것을 벨Bell은 부작위 편향omission bias이라 하였다. 177page？