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“좋은 리더십의 본질은 언제나 한결같이
리더의 제대로 된 마음가짐, 즉 리더심(心)이다!”

지난 2017년 《포용의 힘》이라는 책을 출간하며, 국내 굴지의 대기업 임원이자 포용 전도사로 활동해온 정현천 저자의 신작, 《리더心》이 출간되었다. 저자는 SK그룹에서 35년간 일하며, 재무, IR, 해외사업 전략 수립 등 다양한 직무를 수행했고, 현재는 그룹 내 교육기관에서 전문교수로 활동하며 후배들의 역량 개발을 지원하고 있다. 다독가로서 다양한 분야의 수많은 책을 읽으며, ‘포용이란 나와 다름을 인정하면서 그 다름을 적극적으로 수용하는 태도이며, 품성으로서의 포용이 아니라 행동으로서의 포용에 진정한 가치가 있다’는 통찰을 얻어, 이를 몸소 실천하고 널리 전파하고 있다.
이번에 새로 출간한 책 《리더心》은, 급변하는 경영환경과 전 지구적 환경 및 기후변화 문제, 다양한 사회적 갈등과 대립, 커져 가는 빈부격차 등, 그 어느 때보다 리더의 역할이 중요해진 시대에, 지속가능한 경영을 실현하는 리더로 자리매김하기 위해서는 리더십(Leadership)의 스킬을 발휘하기 이전에 ‘리더의 제대로 된 마음가짐, 즉 리더심(Leader心)’을 먼저 가슴 속에 품어야 한다는 메시지를 던지고 있다.

리더에 자리에 오르는 순간(시작)부터 리더의 자리를 후계자에게 넘겨주는 순간(끝)까지, 리더로서 잊지 말아야 할, 그리고 반드시 실천해야 할 가치들을 저자는 5단계로 나누어 들려주고 있다. 간절하게 시작하기, 방향을 잃지 않고 넓게 아우르기, 제대로 실행하기, 변화에 대처하기, 지속 또는 마무리하기 등의 다섯 단계마다 꼭 필요한 마음가짐 다섯 가지씩을 보여준다. 하지만 저자는 다른 리더십 책에 나오는 뻔한 자질만을 말하지 않는다. 저자 스스로, “그런데 다시 정리하면서 읽다 보니, 분명하고 명확한 것도 의심해야 한다, 최선을 추구하는 것도 문제가 있다, 완벽을 기하는 태도에 대해서도 다시 생각하자, 등등 내가 말하는 내용에 독자들이 혼란스러울 수 있겠다는 생각이 들었다. 그런데 그것이 바로 내가 전하고자 하는 메시지다. 지금까지 옳다거나, 바른길이라고 생각했던 모든 것들을 당연하게 생각하지 않고 한 발짝 더 나아가는 것이 리더가 해야 할 일이 아닐까?”라며, 흔히 좋은 리더십의 자질이라고 여겨지는 것들에 대해서도 ‘과연 진짜 그러한가?’를 다시 한번 생각해볼 것을 당부한다. 더불어 리더는 자신의 역할을 자신이 속한 조직에 한정 짓는 소아(小我)가 아닌, 더 넓고 멀리 바라보며 대의(大義)를 좇는 대아(大我)로 확장해야 함을 강조한다.

각 챕터마다 우리나라 대표 시인들의 명시(名詩) 문구로 시작해, 역사, 고전, 경영, 심리, 진화생물학, 그리고 개인의 경험까지 한데 어우러진 다양하고 풍부한 사례들을 보면, ‘리더란 어떠해야 하는가?’에 대한 저자의 통찰에 절로 고개 끄덕여진다. 이해하기 쉽고 군더더기 없으면서도 차분하고 설득력 있는 저자의 글 한 편 한 편에는, 주변의 다양한 리더들의 모습을 보면서 깨우친 간접 경험과 스스로도 오랜 시간 리더의 자리에서 고민하고 실천하고 반성했던 숱한 직접 경험들이 녹아 있다. 그래서인지 한국중앙자원봉사센터장인 권미영은, “대의를 생각하는 리더들이라면, 이 책의 내용에 깊이 공감하고, 응원과 위로를 받게 될 것이다.”며 이 책에 찬사를 보냈다.

리더의 자리에 오른 사람도, 리더가 되고 싶은 사람도,
리더십을 발휘하기 전 돌아봐야 할 리더의 꿈과 마인드!

√ 경영 현장에서 ‘포용’을 몸소 실천해온 《포용의 힘》 정현천 저자의 신작

국내 굴지의 대기업에서 35년 넘게 일하며, ‘포용’의 가치를 새롭게 발견하고 몸소 실천함으로써 ‘포용 전도사’로 자리매김한 《포용의 힘》의 정현천 저자가 새롭게 쓴 책이 출간되었다. 전작에서 저자는, 다양한 분야의 사례와 이론들을 보여주면서 ‘품성으로서의 포용이 아닌 실천하고 행동하는 전략으로서의 포용’의 중요성을 강조했다. 신작 《리더心》에서 저자는, 수많은 변화와 여러 위기의 상황에 직면한 요즘, 리더의 역할이 더욱 중요해졌는데, 경영의 목표인 지속가능하면서도 다양한 주체들에게 이로움을 제공하기 위해 ‘리더가 품어야 할 마음가짐은 어떠해야 하는가’에 대한 화두를 던지고 있다.
저자는 리더의 제대로 된 마음가짐을 ‘리더心’이라 칭하며, 참된 리더는 자신의 자리에서 최선을 다하는 ‘주인 의식’과 본분을 지키며 책임을 지는 ‘청지기 의식’을 양 날개 삼아, 내부의 성과뿐 아니라 외부 환경에 기여할 수 있도록 구성원을 북돋고 자원을 정렬시키는 임무를 완수해내는 사람이라고 정의하고 있다.

√ 리더십을 발휘하기 전 품어야 할 리더의 제대로 된 마음가짐, 즉 리더心

이 책 《리더心》에는, 리더로서 리더십(Leadership)을 발휘하게 되는 다섯 단계(간절하게 시작하기, 방향을 잃지 않고 넓게 아우르기, 제대로 실행하기, 변화에 대처하기, 지속 또는 마무리하기)에서 절대 놓치지 말아야 할 마음가짐들이 나와 있다. 전작과 마찬가지로 저자는 이 책에서도, 품성으로서의 마음가짐을 말하기보다 상황에 따른 판단력과 실천을 위한 마음가짐을 설파한다.
어떤 시작을 반이라고 하는지, 딜레마를 트레이드오프로 봐서는 왜 안 되는지, 다양성을 갖추는 것이 왜 중요한지, 최선을 다한다고 하는데 혹시 극단으로 가고 있는 것은 아닌지, 완벽한 계획이 얼마나 부질없는지, 갑질과 속물주의가 얼마나 허무한 것인지, 일관성과 아이덴티티가 왜 덫이 될 수 있는지, 자부심이 어떻게 조직을 망칠 수 있는지 등, 리더의 자리에 오른 순간부터 고민하고 판단해야 하는 중요한 상황들에 대한 실질적이고 구체적인 통찰을 전해주고 있다. 특히 저자는, 현재의 변화무쌍한 경영환경에서 살아남고 대의(大義)를 좇아 세상에 이롭게 기여하기 위해서는, 지금까지 당연시해왔던 여러 리더십 스킬을 발휘함에 앞서 리더로서 품고 있는 자신의 마인드에 대해 다시 한번 들여다보는 지혜와 결단이 필요함을 강조한다.

√ 명시(名詩), 역사, 문화, 경영, 고전, 진화생물학 등 다양한 사례와 설득력 있는 글

글의 시작과 끝, 그리고 각 챕터의 시작을 장식하고 있는 문구는, 저자뿐만 아니라 많은 대중들이 사랑하는 유명 시인들의 명시(名詩)이다. 전문(全文)을 싣거나 일부를 인용하고 있는 시 구절의 함축적 의미와 저자가 전하고자 하는 함축적 메시지가 잘 맞아떨어진다.
역사, 고전, 경영, 진화생물학, 심리 등 다양한 분야를 넘나드는 사례들은, 이 책의 읽을거리를 풍성하게 해줄 뿐 아니라, 겉으로는 달라 보이는 많은 이치들이 실상은 분야를 가리지 않고 상통한다는 것을 보여준다. 다독가로서 수많은 책에서 얻은 지혜와 스스로 리더로서의 경험이 어우러져 차분하면서도 설득력 있는 문장 덕분에 읽는 데 어려움이 없지만, 저자의 남다른 통찰과 그가 던지는 묵직한 생각거리들은 크든 작든 무리를 이끌어가는 리더들에게 때론 긴장감을, 때론 위로를 동시에 선사한다.

들어가며

ㆍ CHAPTER 1 ㆍ 간절하게 시작하기
시작‘은’ 반이다 _ 돌로 끓인 국
간절해야 이룬다 _ 푸석돌에 불난다
역지사지 _ 여우와 두루미
딜레마라는 기회 _ 박쥐의 고민
애매모호한 꿈 _ 책상은 책상이다

ㆍ CHAPTER 2 ㆍ 방향을 잃지 않고 넓게 아우르기
다양한 구색과 체계 _ 돌탑 쌓기
일사불란함의 위험 _ 아마존의 개미떼
전문화의 양면성 _ 판다와 곰
최선과 극단 _ 쫓기는 검객
아는 것과 안다고 생각하는 것 _ 해골바가지에 담긴 물

ㆍ CHAPTER 3 ㆍ 제대로 실행하기
선택과 집중 _ 이기려면 뻔뻔하라?
완벽한 계획과 실행 _ 너는 다 계획이 있구나
신뢰와 방관 _ 위기의 오케스트라 단원들과 방관자들
축적과 여유 _ 거인의 어깨에서
원칙과 기본 _ 로프 묶기와 바둑의 정석

ㆍ CHAPTER 4 ㆍ 변화에 대처하기
변화와 암적 존재 _ 배고픈 피라냐와 침팬지
공허한 속물주의 _ 후작과 후작 친구
리버스 멘토링 _ 공자와 뽕잎 따는 아낙
일관성의 덫 _ 겨울 궁전의 경비병
아이덴티티의 함정 _ 어떻게 쏘는지 가르쳐준 사람

ㆍ CHAPTER 5 ㆍ 지속 또는 마무리하기
과공비례와 강의목눌 _ 작고 변변치 못한 달
두 가지의 후회 _ 벚꽃도 지면서 후회를 할까?
두 가지의 자부심 _ 스스로 짊어지는 마음
휴브리스 _ 수나라와 당나라의 2대 황제
계속 기업의 지속가능성 _ 멈춤을 안다

마치며

이 책은 리더십과 관련한 이론을 다룬 책이 아니다. 대의를 좇고 대의의 방향으로 조직을 이끎으로써 조직의 안녕과 발전을 꾀하는 사람만이 리더라는 전제하에, 그런 사람들이 갖는 마음가짐이 어떠해야 하는가에 관한 것이다. (중략)
그런데 다시 정리하면서 읽다 보니, 분명하고 명확한 것도 의심해야 한다, 최선을 추구하는 것도 문제가 있다, 완벽을 기하는 태도에 대해서도 다시 생각하자, 등등 내가 말하는 내용에 독자들이 혼란스러울 수 있겠다는 생각이 들었다. 그런데 그것이 바로 내가 전하고자 하는 메시지다. 지금까지 옳다거나, 바른길이라고 생각했던 모든 것들을 당연하게 생각하지 않고 한 발짝 더 나아가는 것이 리더가 해야 할 일이 아닐까? - pp9~10. 들어가며

이처럼 간절함은 결핍에서 온다. 자기가 잘되기를 바라는 간절함은 자기 안의 채워지지 않은 결핍에서 오고, 자기가 아닌 남이나 자기가 속한 더 큰 공동체가 잘되기를 바라는 간절함은 남이나 공동체의 결핍을 자신을 통해 또는 자신을 바쳐서 채우고자 하는 사랑의 마음에서 온다. 어느 쪽이든 바탕은 결핍이다. 물론 없는 결핍을 일부러 만들 필요는 없다. 또 결핍은 추한 욕망의 모습으로 발현될 수도 있다. 그래서 연민과 공감을 통해 주변에서 찾아낸 결핍을 긍정적인 소망으로 바꾸려는 의도적인 노력이 필요하다. 많은 사람들이 목표와 계획을 세울 때 막연히 이루어졌으면 좋겠다는 정도로 그치는 경우가 많다. 그런 목표와 계획은 ‘아니면 말고’와 같은 것이다. 그 정도의 시시한 것들을 위해 우리 몸과 마음은 최선의, 그리고 최대한의 자원을 할당하지 않는다. 당연히 그 결과는 ‘아니어서 마는’ 것으로 끝난다.
- p32. 1장. 간절하게 시작하기 2. 간절해야 이룬다 _ 푸석돌에 불난다

왜 그럴까? 그 답은 한 마디로 인류의 조상들이 이미 전문화의 위험성을 알고 있으되, 그 위험을 극복할 새로운 전략을 개발했기 때문이다. 그늘은 제쳐두고 빛을 즐길 수 있어서다. 인류는 개인들의 전문화에 대한 저항을 최소화하고 오히려 장려함으로써 전체의 다양성을 확보하는 데 성공했다. 그것이 인류라는 종 전체의 성공요인이 되었다. 그 전략 중의 하나가 시장을 통한 교환이다. 소비를 위한 완결성을 갖추지 못했더라도 부품 또는 중간재로서의 가치를 지니는 것들은 시장을 통해 보상받는다. 또 시장을 통해서 시간과 장소의 괴리, 그리고 사람들 간의 선호도의 차이가 극복된다. 사람들은 자기의 소비에 필요한 것을 전부 스스로 해결하는 대신, 시장에서 보상받을 수 있는 것이라면 무엇이든지 선택해서 그 한 가지에 몰두함으로써 자신의 능력을 전문화할 수 있었다. 그러는 사이 시장을 통해 보상받을 수 있는 것들의 종류는 점점 늘어갔다. 시장이야말로 인류가 다양성을 확보하여 환경변화에 아주 유연하게 적응할 수 있도록 한 최고의 발명품이었다.
- pp94~95. 2장. 방향을 잃지 않고 넓게 아우르기 3. 전문화의 양면성 _ 판다와 곰

미국 트위터(Twitter) 본사에는 “내일은 더 나은 실수를 하자(Let’s make better mistakes tomorrow.).”는 구호가 크게 써 있다고 한다. 여기서 중요한 것은 ‘실수(mistakes)’가 아니라 ‘더 나은(better)’이라는 말이다. 축적의 과정에서 끊임없이 부딪치는 일상적인 문제들을, 비록 그것들이 사소한 것일지라도 무덤덤하게, 대수롭지 않게 여겨서는 안 된다. 실패의 요인 하나하나는 민감하게 인지되어야 하고, 이유가 분석되어야 하고, 거기서 교훈을 얻어야 하며, 얻어진 교훈들은 기억되어야 한다. 그래야 그것들이 성공을 향한 과정의 디딤돌이 될 수 있다. 그런데도 대부분 개인에게 있어서나 조직에게 있어서 실패의 경험이 교훈으로 바뀌지 않는다. 그 이유는 간단하다. 들추어내고 싶지 않고, 기억하고 싶지 않기 때문이다. 개인은 실패의 쓰라린 기억을 빨리 잊어버리고 싶어 하고, 조직에서는 하부의 실패 경험이 상부로 전달되기를 원하지 않는다. 자신이 편한 대로 생각하고, 자기 생각에 맞는 것만 보고 들으려 하기 때문에, 실패에 대해서 고통스럽게 직면하려 하지 않는 것이다. - p161. 3장. 제대로 실행하기 4. 축적과 여유 _ 거인의 어깨에서

잘못된 것이 아닌지 의심을 하면서도 이미 저지른 일이라는 이유로 자기합리화를 계속하기 때문에 그만두지 못하는 ‘몰입 상승’의 경우도 많다. 앞에 제시된 사례에서 천연원료로 신제품을 개발한 기업이 바로 그런 경우다. 그럴 때는 “지금 이 시점에 알고 있는 것을 처음부터 알았더라도 똑같은 결정을 했을까?”라는 질문을 스스로에게 던져보면 된다. “천연원료에 문제점이 있다는 것을 처음부터 알았어도 그것을 써서 신제품을 개발했을까?”라는 질문을 심사숙고해보고, ‘아니다’라는 결론을 얻게 되면 지금이라도 결정을 뒤집어서 과감하게 일관성의 고리를 끊어야 한다. 처음 결정한 이후에 새로 얻은 정보나 지식, 그리고 느낌의 대부분은, 그 결정을 지지하기 위해 편향되게 얻었거나 생긴 것일 가능성이 크며, 무의식적으로 그렇게 해석하려고 한다. 처음보다 판단이 냉정하지 않다는 얘기다. 그럴 때는 처음에 알지 못했던 것, 즉 도중에 알게 된 것을 처음부터 알았던 것으로 가정하고 냉정하게 들여다보면, 전혀 다른 결정을 내릴 수 있다.
- pp210~211. 4장. 변화에 대처하기 4. 일관성의 덫 _ 겨울 궁전의 경비병

일반적으로 기업에서는 한 일에 대한 후회를 줄이려는 재무전문가와 하지 않은 일에 대한 후회를 줄이고 싶어 하는 전략전문가의 갈등이 다반사로 일어난다. 그런데 개인과 달리 선량한 관리의무를 지닌 기업의 경영자에게는, 후회할 권리가 넉넉하지 않다. 두 가지 후회를 다 줄이고 최적을 찾으려면, 중심만을 바라보고 ‘결정론적’으로 생각하는 사고방식에서 벗어나 가능성을 가진 주변을 볼 수 있도록 ‘확률론적 사고’를 해야 한다. 그것이 환경변화에 능동적으로 대처하는 길이다. 도저히 일어나서는 안 되는 일의 가능성은 최대한 줄이는(Minimizing Downside) 동시에, 이루고 싶은 결과의 가능성을 최대한 높이기(Maximizing Upside) 위해 꾸준히 노력하는 방안으로서, 선택권을 잘 활용해서 의사 결정에 반영하는 것이다.
- pp239~240. 5장. 지속 또는 마무리하기 2. 두 가지의 후회 _ 벚꽃도 지면서 후회를 할까?

리더는 평범한 사람들로 이루어진 구성원들에게 목표를 달성하도록 몰아붙이는 사람이 아니라, ‘일의 의미’를 통해 진정한 자부심을 고취하고 삶과 일과 가치관을 통합할 수 있도록 함으로써 비범한 일을 이끌어 내는 사람이다. 이때 ‘일의 의미’라 함은 우리가 살아가는 환경인 지구와 이웃에 우리의 일이 미치는 영향이다. 리더는 소아(小我)가 아니라 대아(大我)를 생각하는 사람이다. 환경과 시스템의 문제에 둔감하다면 제대로 된 리더가 될 수 없다. 개인도 마찬가지지만 기업은 기업을 둘러싼 환경 속에서 존재한다. 환경과 떨어져서 홀로 존재하지 않는 것이다. 따라서 환경이 건강하지 못하면 그 속에 있는 기업도 건강을 유지하기 어렵다. 이때 환경은 자연적 환경뿐 아니라 모든 이해관계자를 포괄하는 사회적 환경까지 함께 얘기하는 것이다.
- pp277~278. 마치며