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내셔널지오그래픽은 온라인 경쟁과 구독자 감소 문제에 직면했을 때 환경에 적응하기를 거부했다. 훗날 결국 폭스에게 합병되고 말았다. 이와 반대로 포브스미디어는 온라인 플랫폼과 새로운 콘텐츠 생산 전략에 집중하기 위해 신속하게 비즈니스모델을 개편했다. 종이 없는 세상으로 변하면서 제록스는 솔루션 제공으로 비즈니스모델을 바꾸기 위해 마지막 순간에 노력을 기울였다. 하지만 제록스는 실수를 범했고 결국 두 기업으로 분리됐다. 반면 IBM은 변화의 전통을 기초로 컴퓨터 제조사에서 IT 솔루션 기업으로 성공적으로 변신했다.
《시프트 어헤드》는 앞서 언급한 기업을 비롯해 페이스북, 제록스, GE, CNN 등 여러 산업군의 글로벌 조직 30개의 흥망성쇠에 대한 현실적이고 심층적인 기록이다. 브랜딩 최고 전문가와 오랜 경력의 마케팅 교수인 두 명의 저자는 공신력 있는 경영학 연구는 물론 각 기업의 실무자 및 경영자와 나눈 인터뷰를 바탕으로 문제를 풀어간다. 변화하는 시대에 빠르게 대응해 새로운 비즈니스모델을 구축하고, 현재에도 확실한 차별화 전략을 이어가는 기업은 무엇이 달랐을까. 이 책은 변화라는 담대한 도전을 현명하게 실행하는 방법을 알려줄 것이다.

‘경제 위기, 트렌드 변화, 경쟁 심화를 뛰어넘는 전략의 힘’
페이스북, CNN, GE, 메리어트 등 30개 글로벌 조직의 미래를 바꾼 차이는 무엇이었을까

· 《늦어서 고마워》 저자 토머스 프리드먼 강력 추천
· 전 GE 부회장 베스 콤스톡 강력 추천
· 각 기업 실무자·경영자와의 인터뷰를 거친 가장 현실적인 비즈니스 도서

“실패에서 배운다.” 교과서적인 말이다. 진부하기까지 하다. 하지만 안타깝게도, 배움이 실제로 일어나 비슷한 상황이 다시 벌어졌을 때 같은 실수를 되풀이하지 않는 경우는 매우 드물다. 모두가 알지만 실패를 교훈으로 실질적인 변화를 이끌어내지 못하는 것이다.
《시프트 어헤드》는 페이스북, 제록스, GE, CNN을 비롯해 다양한 산업군의 글로벌 기업 30개의 흥망성쇠에 대한 현실적이고 심층적인 기록이다. 어떤 기업은 변화에 유연하게 대처하며 지속적으로 경쟁력을 유지하는 반면 어떤 기업은 그렇지 못하다. 심지어 위기를 알리는 신호를 조기에 발견했음에도 말이다. 순간의 판단과 대처가 수많은 글로벌 기업 및 조직의 미래를 가른 차이였다.
브랜딩 최고 전문가와 오랜 경력의 마케팅 교수인 두 명의 저자는 공신력 있는 경영학 연구는 물론 각 기업의 실무자 및 경영자와 나눈 인터뷰를 바탕으로 문제를 풀어간다. 변화하는 시대에 빠르게 대응해 새로운 비즈니스모델을 구축하고, 현재에도 확실한 차별화 전략을 이어가는 기업은 무엇이 달랐을까.

‘변화에 열려 있는 조직문화’, ‘분명한 목적의식’, ‘구체적 방향성’
위기 속에서 새로운 비즈니스모델을 만들어낸 조직의 공통점

모두가 혁신을 외친다. 그런데 대개는 정확한 상황 파악과 구체적인 방향이 빠져 있다. 공허한 이유다. 혁신으로 가는 만고불변의 정답이 있는 것도 아니다. 시대의 변화는 같은 속도로 동일하게 영향을 끼치지만, 그 변화를 맞이하는 각 기업의 환경이 다르기 때문이다. 한쪽 기준에는 세상의 변화를, 다른 한쪽 기준에는 자신의 환경을 놓아야 한다. 그렇다면 어떻게 답을 찾아나가야 할까.
연역이 아닌 귀납의 방법이 필요하다. 특정 답을 정해놓고 그것에 맞추는 것이 아니라 개별 사안과 환경에 최적화된 답을 찾는 것이다. 기업이 가진 고유한 정체성을 고집스럽게 이어가는 것이 좋을까. 아니면 시대의 변화에 따라 정체성을 바꿔가는 것이 좋을까. 그렇기도 하고 아니기도 하다. 뉴욕의 명소인 샌드위치 브랜드 카츠델리카트슨은 정체성을 고수함으로써 성공을 이어가고 있지만, 내셔널지오그래픽은 반대의 상황에 처했다. 요즘 말로 하면 ‘케바케’다.
두 명의 저자가 30개나 되는 글로벌 기업의 실무자와 경영자를 직접 만나 인터뷰한 이유다. 이론보다 현실에 토대를 두고 있다. 특정 이론에 현실을 맞춰 상황을 해석하는 것이 아니라, 다양한 구체적 사안에서 출발해 공통의 인사이트로 향한다. 성공할 수 있었던 이유, 실패하게 된 사연을 가장 가까이서 들은 뒤 경영학 이론과 연구 사례와 비교해가며 그 안에서 의미를 찾아내는 것이다.
내셔널지오그래픽은 온라인 경쟁과 구독자 감소 문제에 직면했을 때 환경에 적응하기를 거부했다. 결국 폭스에게 합병되고 말았다. 이와 반대로 포브스미디어는 온라인 플랫폼과 새로운 콘텐츠 생산 전략에 집중하기 위해 신속하게 비즈니스모델을 개편했다. 종이 없는 세상으로 변하면서 제록스는 솔루션 기업으로 비즈니스모델을 바꾸기 위해 마지막 순간에 노력을 기울였다. 하지만 제록스는 실수를 범했고 결국 두 기업으로 분리됐다. 반면 IBM은 변화의 전통을 기초로 컴퓨터 제조사에서 IT 솔루션 기업으로 성공적으로 변신했다.

아메리칸익스프레스, IBM, CNN, 페덱스, 토이저러스 등
글로벌 30개 조직을 통해 배우는, 급변하는 시대에 경쟁력을 유지하는 방법

9장으로 구성된 내용은 크게 세 가지 주제를 중심으로 짜여 있다. 조직의 위기를 알리는 경고의 종류와 그것을 감지하는 방법, 변화 상황에 위기의식을 느끼고 새로운 비즈니스 모델을 설계하는 데 성공한 기업과 그렇지 못한 기업의 차이, 새로운 승리의 전략을 만들어낸 기업의 숨겨진 비결이다. 각 꼭지에는 이 세 가지 주요 함의가 촘촘히 엮여 있다.
책에서 다뤄진 기업 중 토이저러스와 CNN을 살펴보자. 둘은 장난감과 뉴스라는 전혀 상반된 상품을 만든다는 점에서 다르지만, 비즈니스모델을 바라보는 관점과 그에 따른 결과의 차이에서 공통의 의미를 찾아낼 수 있다. 토이저러스는 한때 세계 최대의 장난감 유통 브랜드였다. 저렴한 가격과 가성비 좋은 상품이 차별화 포인트였다. 하지만 월마트를 비롯한 거대 유통 브랜드의 등장과 아마존을 중심으로 한 유통 채널의 변화에 제대로 대처하지 못했다. 또한 장난감을 구매하는 이유, 선호하는 장난감이 바뀌었음에도 새로운 비즈니스모델을 구축하는 시도를 하지 않았다. 경쟁 상황에 매몰되어, 장난감의 경쟁 상대를 장난감으로만 보았으며, 유통 채널의 변화에도 둔감했던 것이다. “토이저러스는 장난감을 할인판매 하는 기존 사업을 잘 운영하는 일에는 탁월했지만 고객의 진정한 요구나 ‘경쟁의 범위’는 보지 못”했다.
CNN은 토이저러스와 달랐다. 시대의 변화를 빠르게 읽고 대처하면서도 본질을 지켰다. 장난감 유통과 마찬가지로 뉴스 보도 역시 같은 문제에 직면한 상황이었다. 더 이상 사람들은 새로운 소식을 접하기 위해 과거처럼 TV 앞에 앉지 않았다. 트위터, 페이스북을 통해 뉴스를 접했고, 취향과 관심에 따라 언론 매체가 다양해지고 있었다. CNN은 고전하는 상황 속에서 디지털 수요의 증가에 대응하는 방안을 준비했다. 동영상이 온라인을 지배할 것으로 보았고 동영상 콘텐츠를 집중적으로 제작했다. 또한 웹사이트, 모바일앱, 소설미디어 플랫폼에 이르기까지 디지털에 최적화된 콘텐츠를 생산했다.
그러면서도 CNN이 갖고 있는 고유의 정체성은 놓치지 않았다. 바꿔야 할 것과 바꾸지 말아야 할 것을 정확하게 알았다. 뉴스 소비 방식이 변했고 그에 따라야 하지만 결국은 “CNN의 차별성은 언제나 탐사보도와 기획보도를 통해 나타날 것”이라는, 전 CNN 디지털마케팅책임자 스캇 사폰의 말처럼 말이다. 이는 미디업 기업뿐만 아니라 모든 조직이 참고해야 할 지점이다. “세계가 극적으로 빠르게 변하는 가운데 자동차의 핸들에 대한 통제 능력을 잃어서 안 된다는 것이다.”
물론 변화는 어렵다. 하지만 새로운 기술이 전통적인 영업 방식을 무너뜨릴 때, 경쟁자가 갑자기 등장할 때, 트렌드와 취향이 지속적으로 변할 때, 기업은 지속적으로 상황을 지켜보면서 행동을 준비해야 한다. 그리고 변화에 대한 준비와 대처를 잘해내는 기업은 늘 존재하고, 수차례의 위기를 거쳐 지금까지 경쟁력을 이어가고 있다. 흥미로운 인터뷰와 자세한 사례로 가득한 이 책은 변화라는 담대한 도전을 현명하게 실행하는 방법을 알려줄 것이다.

로버트 피트먼Robert Pittman(아이하트미디어IHeart Media 최고경영자이자 회장)
새로운 플랫폼이 매일 등장하는 디지털 중심의 기업 환경에서 소비자에게 의미 있는 브랜드와 기업으로 남는 것은 그 어느 때보다 중요하다. 이 책은 이런 변화에 성공한 브랜드에 대한 가치 있는 통찰력과 중요한 관점을 제공하고 있다.

케빈 켈러Kevin Keller(다트머스대학교 터크경영대학원 마케팅 교수)
이 훌륭한 책에서 두 저자는 조직을 올바른 방향과 적절한 속도로 이끌어가는 핵심 이슈를 확실하게 짚어준다. 철저한 연구, 다양한 분야의 리더들과의 흥미로운 인터뷰에 근거한 이 책은 현명한 최고경영자들을 위한 재미있고 유익한 지침서가 될 것이다.

베스 콤스톡Beth Comstock(전 GE 부회장)
기업의 영향력 유지는 고객이 원하는 것에 순응하지만 동시에 기업의 정체성을 유지하면서 세상의 변화를 따라가는 것 사이에 긴장을 관리하는 것이다. 이 책은 이런 긴장을 관리하고 지식과 속도가 특징인, 새롭게 등장하는 경제에 적응하는 데 도움이 될 귀중한 아이디어와 도구를 전한다.

토머스 프리드먼Thomas L. Friedman(〈뉴욕타임스〉 칼럼니스트 · ≪늦어서 고마워≫ 저자)
변화의 속도가 어지러울 정도로 빨라지면서, 방향 설정에서 작은 실수 하나가 엄청난 결과를 불러올 수 있다. 앞으로는, 비행 중에 항로를 수정할 수 있는 기술을 가진 기업이 성공하게 될 것이다.

｜ 1장 ｜ 왜 이 책을 읽어야 하는가
어떻게 의미 있는 차별화를 구현할 것인가 014
급변하는 시대에 경쟁력을 유지하는 방법

｜ 2장 ｜ 위험신호에 주의를 기울여라
위험신호 1 숫자는 이미 말하고 있다
위험신호 2 차별성 대신 가격으로 경쟁할 때
위험신호 3 방대한 데이터, 부족한 분석
위험신호 4 판돈을 간과한다
위험신호 5 오만은 몰락을 불러온다
위험신호 6 안전지대에 너무 깊이 안주한다
위험신호 7 리더의 눈이 목표에만 가 있을 때

｜ 3장 ｜ 조직의 변화를 막는 장애물
제록스 매몰비용과 ‘황급수갑’의 함정
블랙베리 천하무적은 신화일 뿐이다
코닥 불길한 징조를 알아챘지만 대가를 치르려 하지 않았다
토이저러스 경쟁 상황에 매몰되면 ‘경쟁의 범위’를 보지 못한다
P&G 현상 유지 성향의 위험성
내셔널지오그래픽 정체성에 대한 고집이 불러온 근시안
플레이보이 세상은 변해가는데 혼자 멈춰 있을 때
미국암학회 오토파일럿으로 계속 항해할 수 있다는 잘못된 믿음
How to Shift Ahead

｜ 4장 ｜ 올바른 변화를 위한 선결 조건
아메리칸익스프레스 그들이 미래를 내다보는 방법
페이스북 변화의 기준을 확고하게 세우는 것의 중요성
델타항공 직원의 만족도가 높아지면 다른 것도 좋아진다
소니 가장 잘하는 분야로 돌아가라
How to Shift Ahead

｜ 5장 ｜ 새로운 비즈니스모델을 시도하기 전에
가장 가까이에서 관찰하라
현재의 역설, 불확정성 원리, 잘못된 예측
무엇을 시작할 것인가 vs 무엇을 중단할 것인가
How to Shift Ahead

｜ 6장 ｜ 바꿔야 할 것과 바꾸지 말아야 할 것
반스앤드노블 자신의 DNA를 이해하라
카츠델리카트슨 가끔은 공원에 그냥 앉아 있는 것이 옳을 때가 있다
치리오스 바뀌는 취향을 만족시키는 작은 변화
해즈브로 자신의 영역을 어디로 정의할 것인가
CNN 본질을 지키며 새로운 비즈니스모델을 설계하기
국제보존협회 환경보존과 경제성장을 연계하는 변화
IBM 컴퓨터 제조에서 IT 솔루션 사업으로, 지속적 변화의 전통
린드블라드 심오한 전문지식을 전하기 위한 변화
컴캐스트 두 번의 변화, 두 가지 길, 하나의 목적
BP 열망과 현실 사이의 격차
How to Shift Ahead

｜ 7장 ｜ 리더십, 목표를 현실로 만드는 원동력
오길비앤드매더 성공은 언제나, 그리고 오로지 사람에 관한 것이다
센트럴파크 권한을 주고, 책임을 지게 하라
포브스미디어 취재와 보도의 패러다임을 바꾼 담대한 도전
How to Shift Ahead

｜ 8장 ｜ 다가오는 기회를 붙잡는 방법
선제적 변화를 위해 조직이 갖춰야 하는 것
메리어트인터내셔널 루트비어에서 리조트까지, 새로운 기회를 포착한 비결
페덱스 ‘보라색 약속’ 지키기
기회를 잡기 위해 필요한 다섯 가지 요소
그리니치도서관 디지털정보 시대의 성공적 변화

｜ 9장 ｜ 성공은 결코 마지막이 아니다
HBO 언제나 먼저, HBO는 결코 평범한 TV가 아니었다
GE 125년 이상 계속된 개혁

감사의 글
주

선제적 변화의 능력은 경쟁자보다 앞서가려는 조직에 가장 중요한 자질이 됐다. 어떤 조직은 변화의 능력을 흥미롭다고 생각하고, 또 따른 조직은 두려운 것으로 생각한다. 어떤 반응을 보이든 당신만이 아니라 모든 사람이 그렇게 생각한다. 우리 모두는 급격하게 변하는 세계의 영향을 받고 있고 변화의 속도는 더욱더 빨라질 것이다. 이런 현실은 경제와 기술부터 사회와 문화에 이르기까지 생활의 모든 측면에 침투하면서 지대한 영향을 미치고 있다. 가장 어려운 점 가운데 하나는 변화를 앞서가지는 못하더라도 변화를 지속적으로 따라가는 것이다. 이것은 기업이나 기업의 리더들만 마주치는 문제가 아니다. 정부기관, 비영리조직, 정치인과 유명인, 교육기관, 구직자, 상품과 서비스 생산자, 그리고 우리를 포함한 상상할 수 있는 모든 브랜드가 동일한 도전에 직면해 있다.
1장 왜 이 책을 읽어야 하는가

모든 것은 지나고 나면 정확하게 알 수 있다. 성공으로 향하는 차별성을 만드는 것은 위험에 앞서 신호를 발견하는 예지 능력이다. 그래서 변화의 과정과 연관된 것들에 대해 이야기하기 전에 먼저 위험신호에 대해 살펴볼 것이다. 기업이 반드시 주의를 기울여야 하는 진로 수정의 필요성을 암시하는 신호는 정확하게 어떤 것일까.
2장 위험신호에 주의를 기울여라

문제가 있다는 사실을 암시하는 것은 매출이나 수입의 감소만이 아니다. 매출이 증가하지 않는 것도 좋지 않은 징조다. 성장하지 못하고 있다면 죽어가고 있는 것이다. 어도비(Adobe)의 최고경영자인 샨타누 나라옌(Shantanu Narayen)은 “성장이 기본적으로 가장 중요하지만, 회사가 성장하지 않고 많은 부분에서 시장지배자적 위치에 있다고 생각하면 기회를 보는 눈을 넓혀야 한다”고 말했다.
2장 위험신호에 주의를 기울여라

어떤 시점에서 중요한 변화를 추진하지 않으면, 매출을 성장시키는 유일한 방법이 가격 조정이라는 점을 발견하게 될 것이다. 가격이 중요한 경쟁의 무기가 되면, 브랜드의 차별성은 소비자의 마음속에서 점차 사라지고 있을 가능성이 높다. 소비자가 당신의 상품이나 서비스에서 차별성이나 더 좋은 점을 발견할 수 없다면, 더 비싼 가격을 지불해야 할 이유가 있을까? 불행하게도 경영진이 이런 생각을 하게 되는 시점이라면, 마지막 승부수도 너무 늦거나 거의 효과가 없을 것이다.
2장 위험신호에 주의를 기울여라

문화가 전략을 이긴다는 속담이 있다. 노키아에는 분명 똑똑한 사람들이 많이 있었다. 이들은 무슨 일어 벌어지고 있는지 알고 있었지만 어떤 이유에서인지 아무것도 하지 않았다. 결국 노키아는 변할 수 없었다. 변화를 가로막은 것은 바로 문화였다. 자신들의 전략이 수준 이하라는 사실을 깨닫게 될 때쯤에는 이미 너무 늦었다. 변화의 동력을 잃어버리고 마는 것이다.
2장 위험신호에 주의를 기울여라

1959년에 제록스는 그들이 속한 상품을 대표하는 상징적 브랜드로서 크리넥스(Kleenex)와 같은 지위에 올랐다. 수십 년 후에 구글도 이런 지위를 갖게 됐다. “나에게 제록스(복사) 한 장 해줄 수 있니”, “크리넥스 한 장만 줄 수 있니”, “구글에서 이런 정보를 찾을 수 있니”처럼 브랜드가 해당 분야를 대표하는 단어가 됐다. 전성기에 제록스 브랜드의 영향력은 막강했다. 1959년에 제록스는 한 달에 10만 장의 문서를 복사할 수 있는 914복사기(Xerox 914)를 출시해 문서 복사 산업에 혁명을 불러왔다. 10억 분의 1초 만에 수많은 트윗이 전 세계에 퍼지는 요즘 시대에는 그렇게 놀라운 일이 아닌 것처럼 들릴 수도 있다. 하지만 1959년 당시에는 매우 놀라운 일이었다. 한편, 브랜드 이름이 복사(Photocopy)와 동의어로 사용되던 회사가 얼마나 빠르게 재정적인 어려움에 봉착하고 결국 브랜드자산가치를 잃게 됐는지도 부정적인 의미에서 똑같이 놀라운 일이다.
3장 조직의 변화를 막는 장애물

캠프는 블랙베리가 더 이상 독점기업이 아니라는 사실이 밝혀진 이후에도 독점기업처럼 행동했다고 말했다. 자신들이 업계의 유일한 존재처럼 행동한 것이다. 이것은 기업적 오만이었다. 그에 따르면, 아무리 성공적인 기업이라도 겸손함을 유지하는 기업만이 훌륭한 기업이 될 수 있다. 캠프는 아마존의 제프 베조스(Jeff Bezos)의 말을 인용하며 이야기를 마무리했다. “당신의 회사가 아무리 성공한 기업라고 해도 언제나 첫날이라는 점을 기억하라.”
3장 조직의 변화를 막는 장애물

토이저러스에는 많은 갈등과 우유부단함이 존재했다. 토이저러스는 장난감을 할인판매 하는 기존 사업을 잘 운영하는 일에는 탁월했지만 고객의 진정한 요구나 ‘경쟁의 범위’는 보지 못했다.
3장 조직의 변화를 막는 장애물

브리그스는 많은 기업이 목적을 향해 나아가는 것을 슬로건으로 채택하고 있지만, 실천하지 않고 말뿐인 경우가 대부분이라는 사실에 관해 이야기했다. 점점 더 많은 기업이 소비자가 제품이 아니라 기업을 기준으로 브랜드를 평가한다는 사실을 깨닫고 있다. 결국 ‘왜 여기서 일하는가’라는 질문에 답할 수 있는 직원들이 있는 회사가 앞으로 가장 강력한 기업이 될 것이다.
4장 올바른 변화를 위한 선결 조건

공동의 목적과 관점의 동질성을 혼동해서는 안 된다. 다양한 관점을 환영하는 문화는 건강한 문화다. 직장에서 다양성을 적극적으로 권장하는 조직이 일반적으로 훨씬 더 건전하다는 것은 두말할 필요가 없다. 당신의 조직이 동질적이거나 지휘와 통제를 따르는 조직이라면 급격하게 바뀌는 시장에서 고객의 요구에 어떻게 부응할 수 있을까? 변화에 대응하는 과정에서 조직은 다양한 렌즈로 사물을 봐야 한다.
4장 올바른 변화를 위한 선결 조건

그는 고객으로부터 가장 멀리 있는 책상을 찾으면 그곳이 바로 책임자의 자리라고 지적했다. “당신은 사람들을 관찰하는 사람이 돼야 한다. 행동을 살펴보고 잘 안 되는 부분에 집중해야 한다. 자신의 관습적 사고방식을 뛰어넘어 멀리 내다봐야 한다. 서서 생각하는 것을 배워야 한다. 우리 가운데 상당수는 편하게 앉아서 데이터베이스를 살피거나 회의탁자 주변에 앉아 있는 것에 너무 익숙하다. 무슨 일이 벌어지는지 알아보려면 고객이 있는 곳에 가서 회의를 하라. 고위 경영진을 고객이 있는 곳으로 데려갈 수 있는 능력이 매우 중요하다.” 변화를 제대로 관찰하려면 당신이 경쟁하고 있는 세계에 정확하게 초점을 맞추는 렌즈를 갖춰야 한다. 멋진 임원 사무실의 책상에 앉아서는 그런 렌즈를 가질 수 없다.
5장 새로운 비즈니스모델을 시도하기 전에

맥그래스는 많은 기업이 무성의하게 새로운 무엇인가를 계속 시도하면서 과거의 사업을 지속하고 있다고 지적했다. “앞서 나가고 싶다면 ‘우리는 이런 것들을 더 이상 시도하지 않을 것’이라고 (비록 과거의 사업을 폐지하거나 확실하게 축소하지는 못하더라도) 분명하게 선언해야 한다. 이 시점에서 기업은 자체 기술 역량을 직시해야 한다. 기어변속, 즉 변화의 속도 측면에서는 올바른 선택을 했을지 모르지만, 새로운 전략을 실행하는 데 필요한 능력에 관해서는 현실적이지 못할 수도 있다.” 다시 말해, 기업은 확증편향에 취약하다.
5장 새로운 비즈니스모델을 시도하기 전에

반스앤드노블은 또 아마존의 킨들(Kindle)과 뒤이어 출시된 애플의 아이패드의 힘을 과소평가했다. 이는 올바른 DNA가 없는 상태, 즉 경쟁자를 이길 정도로 신속하거나 탁월하게 실행에 옮길 수 없는 상태에서 변화를 시도한 또 다른 사례다. 반스앤드노블의 핵심 문제는 기업의 DNA였다. 반스앤드노블은 오프라인 서점이다. 아마존에 대응하기 위한 첫 번째 변속 시도에서 사람이나 도구, 온라인 전략을 제대로 실행할 능력이 없다는 사실이 분명하게 드러났다. 그다음에는 아마존 그리고 애플과 경쟁하기 위해 전자책 단말기를 개발하는 방향으로 전환을 시도했지만 반스앤드노블의 DNA에는 이런 유전자가 없었다. 그리고 이런 시도는 반스앤드노블이 무엇으로 유명해졌는지 그리고 효율적이 되기 위해 무엇을 자연스럽게 잘할 수 있는지와 긴밀하게 연계돼 있지 않았다.
6장 바꿔야 할 것과 바꾸지 말아야 할 것

CNN은 지속적으로 성과와 기회의 다양성이라는 도전에 직면하고 있다. 하나는 CNN이 상징적인 브랜드를 구축하는 기초가 된, 기존 TV 비즈니스의 성과를 향한 압박이다. 어떤 기업이든 새로운 기회를 위해 자원과 관심을 돌리는 것은 매우 어려운 일이다. CNN의 경우에는 디지털플랫폼 구축과 이에 따른 프로그램 편성이 새로운 기회였다. 케이블 뉴스를 이류 시민처럼 취급하지 않고 기존시장에서 정상을 유지하는 동시에 새로운 세대의 뉴스 시청자와 그들이 정보를 얻는 플랫폼에 관심을 기울이는 것 사이에 균형을 유지하는 것이 CNN의 과제였다.
6장 바꿔야 할 것과 바꾸지 말아야 할 것

공원을 구역으로 나누고 사람들에게 관리하는 구역에 대한 책임을 부여하는 것은 한 구역과 다른 구역의 관리인, 정원사, 자원봉사자 사이의 선의의 경쟁심을 불러일으켰다. 이스트 84 스트리트 구역을 책임지는 사람들은 웨스트 96 스트리트 구역의 사람들과 자신들이 하는 일을 비교할 것이다. 이런 방식으로 권한 위임, 목적 그리고 개인의 자존심이 개인들의 책임을 통해 탁월한 업무 실행으로 이어졌다.
7장 리더십, 목표를 현실로 만드는 원동력

이런 시스템이 언론 윤리를 말살하는 것이라는 생각하는 사람들에게 드보르킨은 다음과 같이 반박했다. “기자는 자신이 독자의 보호자라고 생각한다. 기자는 나름대로 훌륭한 방식으로 글을 쓴다. 하지만 각 분야의 전문가로 활동할 수 있는 기고가들과 마케팅 담당자들이 가지고 있는 특별한 방법도 있다. 이런 노력의 결과 포브스는 독자에게 수많은 뉴스와 비즈니스 주제에 관해 종합적이고 심층적인 뉴스를 제공할 수 있다.
7장 리더십, 목표를 현실로 만드는 원동력

마지막으로 목적의식의 주입과 전파는 본보기를 통해 가장 효율적으로 실행될 수 있다. 리더는 실천을 해야 한다. 블론스키는 센트럴파크 공원에서 누구보다 많은 시간을 보냈다.
7장 리더십, 목표를 현실로 만드는 원동력

선제적 변화 능력은 더 빠르게 변하는 세계에서 기회를 보고 붙잡는 것에 달려 있다. 물론 이것이 가지는 의미는 기업의 재정 문제와 관련이 있다. 즉 일상적인 기업 활동에 지장을 주지 않고 어떻게 경쟁우위를 유지할 것인가? 당신은 구체적인 수치로 보여줘야 한다.
8장 다가오는 기회를 붙잡는 방법

하지만 이 모든 전략 가운데 가장 분명한 최선의 전략은 현장으로 나가 고객을 이해하는 것이다. 공식적인 포커스그룹 환경에서 이야기하는 것이 아니라, 고객이 살고 쇼핑을 하고 아이스크림을 사주기 위해 아이들을 데리고 가는 곳에서 사람들과 이야기하라. 사람들이 무엇에 관심을 가지고 있는지, 그들을 걱정하게 만들고 즐겁게 만드는 것이 무엇인지 그리고 일상생활 속에서 마주치는 문제가 무엇인지 물어보라.
9장 성공은 결코 마지막이 아니다

GE는 매우 다양한 사례를 통해 이야기하고 실천함으로써 그들이 상상하는 것을 계속해서 현실로 만들고 있다. STEM 분야에서 더 많은 여성을 채용하겠다는 대중과의 약속은 대담한 것이다. 많은 기업이 기술 분야에서 성비 불균형을 줄이겠다는 목표를 내세우고 있지만 GE는 이런 목표를 달성하는 데 구체적인 조치를 취한 첫 번째 기업이다. GE는 공학 분야에서 여성 전공자가 많은 대학들을 상대로 채용을 확대하고, 현재 고용된 여성 직원들이 떠나지 않게 힘쓰고 있으며, 여성의 승진의 기회를 늘리고 있다. 이와 관련해 보프는 〈애드위크〉와 인터뷰에서 다음과 같이 견해를 밝혔다. “우리는 약 1만 5,000명의 여직원들이 기술 분야에서 일하고 있다는 것에 자부심을 느끼며, 앞으로 36% 정도를 더 고용할 전망이다. 우리 광고가 사람들의 관심을 끌게 될지 궁금하지만, 기술 분야에서 더 많은 여성이 일하게 될 것이라는 점이 이 광고의 핵심이라는 사실을 강조하고 싶다.”
9장 성공은 결코 마지막이 아니다