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회사는 자신의 ‘역할’과 ‘책임’을 다하는 인재를 원한다
하지 말아야 할 역할, 하지 않아도 되는 역할에서 손을 떼고
반드시 책임져야 할 자신의 본질적인 역할에 집중하라!

사회와 제도가 바뀌었지만 수많은 회사에는 여전히 대리 같은 부장, 팀장 같은 사원, 매장 직원 같은 영업 관리자, 사장 같은 고객 상담 실무자들처럼 자신의 역할보다 다른 자리의 역할 행동을 하는 구성원들이 생각보다 많다. 각자가 맡은 직책에 따라 자신이 무슨 역할을 해야 하는지, 어디서부터 어디까지 책임을 가져야 하는지 정확하게 인식하고 행동하는 사람은 드물다고 봐도 무방하다.
이 책은 대한민국 최고의 성과 창출 전문가가 회사 내에서 자신의 위치를 입체적으로 깨닫게 하고 각 직책에 따라 해야 할 역할과 책임에 대해 명확하게 제시한 ‘역할론’에 대한 이야기이다. 또한 직위나 직책은 달라도 각자가 맡은 역할에 대한 절실함과 주인의식을 바탕으로 자신의 역할이 무엇인지 정확히 인식하고 그 몫을 수행해야 한다고 강조한다.

‘사장’부터 ‘팀원’까지 조직의 모든 구성원이 반드시 읽어야 할 책

이 책은 조직을 움직이는 대표적인 직책인 사장, 임원, 팀장, 팀원별로 자신에게 해당되는 역할 행동을 얼마나 잘 수행하고 있는지 생각해 보고, 과연 올바른 역할 행동이 무엇인지를 깨닫게 해 주는 내용으로 구성했다. 사장은 회사나 기관 전체의 ‘미래’를 책임지는 사람이며, 임원은 자신이 맡은 조직의 ‘내일’을 책임지는 사람이다. 팀장은 팀의 ‘현재’를 책임지는 사람이며, 팀원은 ‘오늘’ 해야 할 일을 실행하고 성과를 책임져야 하는 사람이다. 이 책에서는 총 4장에 걸쳐 사장부터 팀원까지 무엇을 해야 하고 하지 말아야 하는지에 대해 구체적으로 제시한다.
1장 ‘사장의 일’에서는 사장의 가장 첫 번째 해야 할 일로 기업의 ‘미래’를 위해 ‘지금’ 무엇을 해야 하는지를 아는 것, 미션과 비전, 중장기 목표와 전략 과제를 구체적으로 도출하는 것이라고 말한다. 또한 사장의 가장 중요한 역할은 기업의 미래와 현재와의 소통, 상위 조직과 하위 조직 간의 소통 등 명확한 ‘소통’이라고 강조한다.
2장 ‘임원의 일’에서는 임원이 책임지고 있는 조직의 2~3년 후의 성과 창출을 위해 중장기 목표와 전략을 수립해야 하며 한정된 자원들을 전략적으로 배분하는 일을 해야 한다고 설명한다. 또한 임원이 가장 하지 말아야 할 일로 ‘실무자들이 하고 있는 일을 보고받고 실행 과정에 일일이 개입하는 것’을 꼽는다.
3장 ‘팀장의 일’에서는 기업의 성과를 창출하기 위한 실행 조직의 리더로서 팀장이 해야 할 일에 대해 설명한다. 팀장은 매월 팀원들과 성과 목표를 바탕으로 성과 리뷰와 프리뷰를 해야 하며, 시시콜콜하게 팀원들의 업무 실행 과정에 개입하는 것을 절대 지양해야 한다고 강조한다.
마지막으로 4장에서는 기업의 실무자라고 볼 수 있는 팀원의 역할에 대해 설명한다. 팀원은 팀장이 시키는 대로 움직이는 것이 아닌 자신의 기간별 역할과 책임 기준을 구체화하고 자기주도적으로 실행해 자기완결적으로 성과를 창출하는 성과 책임자로서의 역할이 요구됨을 강조하고 있다.

사장은 사장답게! 임원은 임원답게! 팀장은 팀장답게! 팀원은 팀원답게!.
“당신은 몸값에 맞는 밥값을 하고 있는가. ”

냉정하게 따져 조직에서 역할을 부여받음과 동시에 대가를 받고 일을 했으면 성과라는 밥값을 해야 하는 것이 기본이다. 안타깝지만 주 52시간 근무제 시행으로 근로시간은 줄어들었고, 시장과 소비자, 조직 구성원이 모두 바뀌었음에도 아직 회사 현장에는 밥값을 하지 못하는 사람들로 넘쳐난다. 아직도 우리는 당면해 있는 일을 그날그날 급급히 처리하기 바쁘고, 결과물 없는 하루를 바쁘게만 낭비하고 있다. 임원과 팀장은 아직도 자신의 경험과 지식, 주변에서 주워들은 내용을 바탕으로 주관적인 의사결정을 일삼고, 실무자들의 근태 관리와 이를 바탕으로 사람을 판단하고 질책하며 결과 평가를 하는 상사 역할에 매몰되어 있다. 주 52시간의 시대는 관리의 시대가 아니라 자율의 시대다. 앞으로는 임원과 팀장이 실무자들의 업무를 챙기는 데 너무 많은 시간을 허비하지 말고 권한 위임을 통해 실무자의 역할은 실무자에게 맡기고 혁신 과제, 전략적 선행 과제, 리스크 예방 과제 등 미래를 준비하고 가치를 창출하고 조직의 역량을 향상시키는 데 좀 더 집중해야 한다.
실무자들 또한 여전히 상사가 시키는 대로만 움직이거나 아무런 고민 없이 지시대로 기한 내에 실행하는 데에만 급급해서는 안 된다. 자기 고민 없이 일한다는 것은 개인의 성장은 물론 조직에도 어떠한 발전을 주지 못한다. 상사의 관리 감독에 안주하지 말고 주체적으로 성과를 창출할 수 있는 능력과 역량을 갖추어야 한다.

급변화되는 시대에서 일하는 방식은 어떻게 혁신되어야 할까?

각 직책에 따른 명확한 역할과 책임을 정하고 ‘성과 중심’으로 일하는 조직으로 혁신해야 한다. ‘업무 분장’보다는 ‘역할과 책임’, ‘주간 업무 회의’보다는 ‘주간 성과 회의’로, ‘주간 업무 계획’보다는 ‘주간 성과 기획’으로, ‘업무 실적 보고, 사업 실적 보고’보다는 ‘목표 성과 보고, 사업 성과 보고’로, ‘업무 지시’ 보다는 ‘역할과 책임 부여’로, ‘실적 리뷰, 결과 리뷰’보다는 ‘성과 리뷰’로 하고, ‘업적 평가’보다는 ‘성과 평가’라는 용어로 변경하여 머릿속부터 습관적으로 목표 의식을 가지는 것이 중요하다.
또한 문제 해결 방식의 혁신도 동반되어야 한다. 문제가 일어난 후에 원인을 찾기보다는 세운 전략을 실행하는 데 있어서 발생할 수 있는 예상 리스트를 미리 도출하고 선제적으로 대응하는 방안으로 개선하는 노력이 필요하다.
그리고 이제 모든 기업과 기관들은 ‘얼마나 놀지 않고 열심히 일했느냐’가 아닌 ‘얼마나 역할 수행을 충실히 해서 조직이 원하는 성과를 창출했느냐’로 일하는 패러다임을 바꾸고 실무자들이 자기완결적으로 성과를 창출할 수 있는 시스템을 구축해야 한다. 상사 중심의 업무 관리 방식은 이제 더 이상 가치를 창출하기 어렵게 되었다. 실무자 중심의 자기완결적인 성과 관리 방식으로 변해야 업무 생산성과 부가가치를 창출할 수 있을 것이다.

눈에 보이는 ‘성과’가 만들어지는 직책별 해야 할 일, 하지 말아야 할 일
그리고 조직이 부딪친 다양한 문제를 해결하는 대응 가이드

예전에는 기업가 한 사람의 리더십만으로도 충분히 기업 경영을 완수할 수 있었지만, 이제는 조직의 비전과 목표를 달성하기 위해 구성원 각자가 자신의 임무와 역할에 주인의식을 가지고 창의적이고 혁 신적인 역량을 얼마만큼 발휘할 것인가 하는 ‘신(新) 기업가 정신’이 필요한 시대가 도래했다. 조직 구성원 모두가 사장의 마인드를 가지고 일해야 살아남을 수 있는 치열한 시장환경이 펼쳐진 것이다.
이 책은 기업의 최상위 리더인 사장의 일부터 실무자인 팀원의 일까지 직책별로 정확히 어떤 업무를 해야 하고, 하지 말아야 하는지 명확히 정해준다. 따라서 일은 열심히 하는데 좀처럼 성과가 나오지 않는 조직, 각 직책의 구성원이 여전히 예전 일하던 방식대로 답습하고 있는 조직, 의사소통이 원활하지 않아 상하위간 오해와 불신이 쌓이는 조직, 구성원들이 자신의 역할과 책임이 어디서부터 어디까지인지 인식하지 못해 정작 해야 할 일을 놓치고 있는 조직 등 다양한 조직 문제에 대응할 수 있는 가이드가 되어 줄 것이다.

프롤로그 _당신은 몸값에 맞는 밥값을 하고 있는가
이 시대의 경영과제 _자기완결적으로 일하는 방식의 혁신

1장. 사장의 일
: 기업이 가야 할 미션과 비전을 분명하게 제시하고
후계자를 육성하며 올바른 기업문화를 만든다

자신의 기업이 시장에 존재해야 하는 이유를 밝혀라
정확한 타깃 고객을 설정하라
차별화된 고객 가치를 제공하라
하고 싶은 일보다 해야 할 일에 집중하라
명확한 비전을 제시하라
실현 가능한 목표 달성 로드맵을 그려라
구성원들의 니즈와 원츠를 파악하라
구성원들의 자존감을 높여줘라
주인의식을 갖고 헌신하게 하라
충성심을 강요하지 말라
몰입하고 열정을 불태우게 하라
처세술이 아닌 영혼을 전수하라
도전적인 과제를 부여하고 후계자를 육성하라
역할과 책임(R&R)의 기준을 명확하게 인식시켜라
‘열심히’보다 ‘제대로’를 추구하게 하라

2장. 임원의 일
: 조직의 미래를 준비해 예상 리스크를 헷징(Hedging)하고
한정된 자원을 전략적으로 배분하며 인재를 육성한다

5년 후 조직의 미래먹거리를 발굴하라
억대 연봉 받으면서 알바 노릇하지 말라
앉아서 답을 찾으려 하지 말라
임원 방을 고객 소통의 장으로 활용하라
같은 방식으로 다른 답을 기대하지 말라
성과 창출 인프라를 고객 중심으로 구축하라
한정된 자원을 적재적소에 전략적으로 배분하라
숨어 있는 진주를 발굴하라

3장. 팀장의 일
: 팀에 비전을 제시하여 팀을 혁신하고
팀원들의 성과 창출 프로세스 단계별로 성과 코칭하며
팀원들이 자기완결적으로 실행하도록 델리게이션해
팀 성과 창출의 변동 변수를 해결한다

상위 조직에 기여할 가치를 실현하라
하이에나처럼 날로 먹지 말고 인과적 실행 방법을 코칭하라
‘왜’ 해야 하는지 이유부터 생각하게 하라
실행 방법에 대한 선택권을 부여하라
치밀하게 관찰하고 눈높이로 표현하라
인격이 아닌 행동에 대해 코멘트하라
제대로 된 팀장은 피드백이 다르다
온몸으로 솔선수범해 일하는 즐거움을 깨닫게 하라
도전과 긍정으로 소통하라

4장. 팀원의 일
: 기간별 역할과 책임의 기준을 인식하고
상태적 목표 설정 및 전략을 수립하여 성과 코칭 받고
과정 목표를 캐스케이딩, 협업하며 실행을 책임진다

전후좌우 일의 맥락을 짚어라
‘왜’라는 질문을 반복하라
고객의 모든 것을 데생하라
주인의식을 가지고 대안을 제시하라
실무 내공을 쌓아라
나만의 업무 공식을 만들어라
객관적 사실과 주관적 의견을 구분하라

에필로그_ 생산적으로 회의하라

이제는 시장이 바뀌었고, 소비자가 바뀌었고, 조직 구성원이 바뀌었다. 숨 돌릴 틈 없이 계속해서 변화하고 있다. 대표적인 변화인 근무시간 단축에 대비하려면 업무 환경과 일하는 문화를 근본적으로 혁신해야 한다. 알맹이도 없이 질질 끄는 회의를 없애고, 쓸데없는 결재 단계를 축소하고, 구구절절 설명보다는 지표와 숫자 중심으로 명쾌하게 소통하고 리더는 실무자에게 권한 위임과 성과 코칭을, 실무자는 자율성을 가지고 자신이 맡은 역할과 책임을 자기주도적으로, 자기완결적으로 실행해야 한 다. 업무를 통해 기대하는 결과물과 고객 요구사항과 현장 상황을 반영하여 실행 방법에 대한 의사결정을 하도록 일할 수 있는 조직 문화로 변해야 한다. _25~26p

기업은 일꾼이 아닌 주인을 간절히 원하고, 종업원이 아닌 자 신의 일의 성과에 대해 오너십을 가지고 일하는 성과 책임자를 진정으로 필요로 한다. 각자 역할 수행에 있어서만큼은 성과 책임자라는 점을 명심하고 자신이 맡은 역할에 충실해야 한다. 무대 위의 연극배우처럼 말이다. _52p

사장은 자신이 추진하는 사업의 목표 고객을 구성원들 앞에서 자신 있게 설명할 수 있고 눈앞에 훤하게 떠올릴 수 있을 정도가 되어야 한다. 그래야만 고객들이 자기 회사의 제품과 서비스를 이용하는 단계를 면밀하게 분석하고 이를 근거로 성과 목표를 달성하는 데 있어서 결정적인 요인을 찾아낼 수 있다. 이렇게 되면 스스로 고객에게 차별화된 가치를 제공할 수 있는 방법을 알게 되며, 이를 토대로 임원, 팀장들과 함께 성공 확률이 높은 전략을 구체화할 수 있다. _67p

많은 임원이 과거의 경험이나 실적 그리고 사장의 의사결정을 중심으로 현재에 해야 할 일을 예측한다. 하지만 임원이 단기적인 성과와 과거에 얽매이면 궁극적으로 향후에 이루고자 하는 미래의 비전이나 중장기적인 성과 목표를 비판적으로 보거나 축소시킬 가능성이 크다. 또한 본부나 사업 단위의 나아가야 할 방향을 제대로 제시하지 못하고, 적시에 필요한 의사결정을 내리지 못한 채 그저 사장의 업무 지시에 따라 수동적으로 움직이면서 메신저 역할만 하게 되는 경우도 있다. _ 175p

자신의 팀원들을 가장 믿어야 할 사람은 팀장이다. 팀장이 팀원들을 믿고 그들이 전략을 자율적으로 실행할 수 있도록 권한을 과감히 위임해야 한다. 그래야 탁월한 성과를 창출할 수 있다. 그런데 욕심을 버리지 못하니 조직이 어떻게 되겠는가. 그런 팀장들은 처음에는 팀원의 사소한 행동이 눈에 거슬려서 지적하기 시작한다. 그렇게 ‘잔소리’를 하다 보면, 어느새 그들의 일하는 방식까지 간섭하며 본인의 입맛대로 통제하게 된다. 그런 식으로 자신의 아바타를 만들어 가는 것이다. _240p

팀원으로서 자신만의 일하는 공식을 브랜드화하고 개발하는 일은 자신의 인생이 어디로 가고 있는지, 지금 노력하고 있는 방향이 맞는지 점검하는 일로 귀결된다. 직장 생활을 통해 얻고자 하는 소중한 가치들을 잘 만들어 내고 있는지, 단순히 돈을 벌기 위한 호구지책으로 직장 생활의 의미가 퇴색되고 있는 것은 아닌지, 안락한 현실에 안주하여 미래를 준비하는 일을 소홀히 하고 있는 것은 아닌지 돌아볼 수 있게 해 준다. _315p

회의에서 가장 조심해야 할 것은 기강을 잡기 위해서 실행하는 회의다. 이유 여하를 막론하고 이미 일어난 잘못한 일에 대해서는 당사자가 스스로 반성하고 개선하게 해야지 상위 리더가 큰소리로 야단치고 질책한다고 해서 진정성 있는 반성이 제대로 이루어지지 않는다는 것을 명심해야 한다. 자칫하면 상위 리더의 분풀이나 화풀이의 장이 되고 마는 회의는 다시 한번 생각해 봐야 한다.
(중략)
기대하는 결과물을 잘 모르면 현재 상태를 객관화할 수 없고 기대하는 결과물과 현재 상태를 제대로 모르면 문제를 알 수 없다. 문제를 모르면 해결할 수 없다. 회의에 방관자나 나그네로 참석하지 않게 하기 위해서는 역할과 책임의 기준을 사전에 명확 하게 부여해야 한다. 회의 하나만 생산적으로 혁신해도 직책별 역할 차별화의 문제는 많이 해결된다. _334~335p