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“당신의 조직은 누구와 경쟁하고, 무엇을 위해 목소리를 내고 있는가?”

조직문화 연구자, 현장 전문가 김성준 교수의 최고의 조직 통찰!
리더가 지켜야 할 것과 버려야 할 것

대한민국 최고의 조직문화 전문가 김성준 교수는 조직의 성장과 구성원의 성취를 위해서는 ‘조직문화’를 재정비해야 한다고 강조한다. 조직문화란 조직의 목표를 달성하고 성과를 내기 위해 형성된 정신적 소프트웨어다. 문화가 인류 문명을 발전시키고 여유와 삶을 되찾아 주었다면, ‘조직문화’는 구성원들의 사기를 북돋아 주는 역할을 한다. 이 책은 ‘성과를 올리려면 이렇게 일해서는 안 되는데’, ‘부서별 소통이 왜 안 되는 거지?’ 고민하는 리더에게 최고의 조직문화를 만들기 위해 무엇을 지키고 무엇을 버려야 할지 안내한다. 저자는 대한민국 최고의 조직문화 현장 전문가 다운 실제적이고 예리한 통찰로 조직의 사기와 성과를 내는 솔루션을 제공한다. 또한 회사 다닐 맛 안 나는, 혹은 조직에 불만을 토로하는 조직원 역시도 이 책을 통해 조직문화에 대해 쉽게 이해하고 최고의 조직을 만드는 내 역할에 대한 해답을 찾을 수 있을 것이다.

삼성 이건희 회장, LG 구자경 회장, 마이크로소프트의 사티아 나델라…
성공적으로 혁신을 이룬 ‘최고의 조직’ 속 숨겨진 이야기

하버드 경영대학원 테레사 에머빌(Terresa Amabile)은 ‘직장인이 언제 창의성을 발휘하는지’에 대한 연구를 진행했다. 결과는 뜻밖이었다. 직장인은 언제 행복을 느끼는가, 바로 자기 업무에서 한 발 전진했다는 자각이 들 때였다. 에머빌은 이를 ‘전진의 법칙’이라고 명명했다. 조직원은 회사에서 제공하는 이벤트보다 업무의 진정성에 마음이 움직인다는 증거였다. 출근하고 싶은 직장, 업무적으로 더 성장하고 싶은 직장, 애사심이 드는 직장은 ‘전진’의 여부에 달린 것이다. 그러나 이와 역설적으로 밀레니얼 세대에게 조직은 워라밸이 기본 옵션인 시대가 되었다. 그렇다면 조직은 어떻게 리딩하고 조직원은 어떤 가치를 찾아야 할까? 조직과 조직원 모두 함께 성장하기 위해서는 경계를 넘고 결계를 허물어야 한다. 회사나 조직원에 대한 기존의 고정관념을 깨고 한 걸음 나아가 새로운 영역에 도전해야 한다. 물론 주변을 둘러싸고 있는 환경을 무너뜨리는 것은 쉽지 않다. 이 책을 통해 삼성과 LG, 마이크로소프트 등 성공적으로 혁신을 이룬 조직 사례를 바탕으로 어떻게 최고의 조직문화를 형성할 수 있는지 통찰할 수 있을 것이다.

구글, 마이크로소프트, 삼성은 완벽할까?
새로운 세대와 함께 일하기 위해 조직문화를 고민하는 기업들
즐거운 분위기와 확실한 성과가 따라오는 핵심 전략을 고찰하다

밀레니얼 세대가 사회 깊숙이 진출하고 있다. 무조건 회사에 충성하고 CEO의 말에 복종하던 기존 세대와 달리, 밀레니얼 세대는 이해할 수 없는 회사의 목표를 수용적으로 받아들이기보다 자신이 이해하고 동의할 수 있는 가치에 따라 일하길 원하며, 보다 자유로운 조직에서 능력을 발휘할 수 있다고 생각한다. 리더들은 그들의 가치관에 따라 조직문화를 바꾸기 위해 노력하고 있다. 가령, 국내 어느 스타트 기업은 페이스북의 신념인 ‘Focus On Impact(영향력에 집중하라)’를 슬로건으로 내걸기도 했다. 그러나 무작정 대기업의 사례를 따라 한다 해서 무조건 좋은 방향으로 향할 수도 없고, 그 문화가 옳다고 보장할 수도 없다. 이 책은 자신의 조직에 맞게 개편하여 자신들만의 장점으로 운영하는 안목이 필요하다고 강조하며, 각 기업의 조직원들이 실제로 회사를 어떻게 평가했는지 파헤침으로써 조직문화를 보다 효율적으로 판단하고 실행할 수 있도록 돕는다. 완벽한 기업은 없다. 다만 리더는 구성원에 대해 알고 있어야 한다. 상명하복의 장점과 단점을 명확하게 인지하고 조직에 맞게 문화를 세운다면 리더의 지시가 없어도 자연스럽게 공존하며 스스로 성과를 올리는 구성원들의 모습을 볼 수 있을 것이다.

들어가며

1부. 지금까지의 조직은 잊어라
1. 조직과 문화가 결합된 시대
조직문화는 왜 중요할까?
분위기가 좋은 조직은 성과도 좋을까?
착취당하거나 혹은 한량이 되거나
행복한 직장에 대한 어떤 오해

2. 조직은 문화가 좌우한다
유쾌한 과장이 회의실에서는 입을 다무는 이유
문화는 학습된다
조직 속의 눈치 게임
조직의 원동력: 리더의 철학
결국 비슷한 사람끼리 일한다
나에게 맞는 조직은 따로 있다
사회적 동조의 힘
변화의 결정적인 순간
겉바속촉? 아니, 겉풍속문!
가치 vs 신념

2부. 소통하는 리더가 최고의 조직을 만든다
1. 좋은 문화는 쇼핑하듯 골라 담을 수 없다
구글에서 일하면 정말 행복할까?
요즘 ‘핫’하다는 트렌드, 우리도 해야 할까?
수직적 문화는 무조건 나쁜 걸까?
과거를 잊은 조직에게 미래는 없다

2. 조직문화의 좋고 나쁨을 판단하는 기준
안정과 변화 사이의 외줄타기
경쟁 기업은 어떻게 일할까?
아마존의 Day1 정신에서 배워야 할 것

3. 거인의 어깨에 올라서면 보인다
앞서 걸어 본 경영자의 사례를 살피는 이유
양 문화를 질 문화로 바꾼 삼성 이건희 회장
고객 중심 경영으로 바꾼 LG 구자경 회장
회사의 영혼을 되찾은 마이크로소프트 사티아 나델라

3부 최고의 조직을 만드는 질문
1. What : 조직문화, 무엇을 고쳐야 할까?
균형 잡힌 시각으로 바라보기
3년 차, 퇴사를 고민하는 이유
핵심 긍정요소를 찾아라
조직의 혼이란 무엇인가?

2. Who : 조직문화, 누가 바꿔야 할까?
강 건너 불 구경하는 사람들
변화는 내부에서 시작된다
금기를 깨는 용기
이 구역의 꼰대가 되지 않으려면
누군가는 선을 넘어야 한다

3. How : 조직문화, 어떻게 바꿀 수 있을까?
경영자가 먼저 깨달아야 한다
후배를 위해 남겨두는 유산
때로는 학습한 것을 잊어야 한다
경쟁자의 본질을 꿰뚫어라
전략이 먼저일까, 문화가 먼저일까?
구조와 문화는 닭과 달걀의 문제
메시지는 정확하고 일관성 있게
조직이 추구하고 공유하는 핵심 가치
디즈니월드의 청소부가 사명감을 갖는 이유
암묵적인 신념을 점검하라

나가며: 개인을 넘어, 조직이 갖는 잠재력

미주

조직은 가족이나 동네와는 달리, 자연적으로 발생한 집단은 아닙니다. 지극히 인위적인 집합체로, 특수한 목표를 달성하기 위해 만들어진 개체라고 볼 수 있지요. 한 사람만의 힘으로는 그 목표를 달성할 수 없기에 여럿이 함께 모였습니다. 성별과 학력도 다르고, 나이와 성격도 천차만별입니다. 더구나 서로 추구하는 가치관도 확연히 다른 사람들입니다. 이들이 한 장소에 모인 조직에 ‘문화’라는 현상이 없다면 어떻게 될까요?
-P.22, 조직문화는 왜 중요할까?

“대기업이라면 조직문화와 성과가 관련이 있겠죠. 조직문화가 핵심 역량이라고 하니까. 그러나 스타트업은 그렇지 않습니다. 조직문화가 최악이어도 투자를 엄청나게 잘 받는 회사도 있고, 문화가 좋아도 투자 받는 일에 어려움을 겪는 경우도 왕왕 있습니다. XYZ사를 보세요, 그렇게 조직문화가 안 좋다고 암암리에 소문이 났는데도 잘 나가잖아요!”
-P.27, 분위기가 좋은 조직은 성과도 좋을까?

홍길동 과장이 직장에 있을 때와 맥주 연구 모임에 있을 때의 모습은 이처럼 다릅니다. 그 집단의 문화에 맞게 자신이 처신해야 할 태도와 행동을 무의식적으로 구분하기 때문입니다. 이처럼 조직문화는 회사 사무실 그 자체에 배태된 게 아니라 구성원의 정신 속에 존재하는 소프트웨어입니다. 그리고 그 핵심적인 프로그래밍 코드는 ‘해야 할 것’, ‘하지 말아야 할 것’, ‘해도 되는 것’으로 대변되는 모든 것입니다. 회사 법규로 정한 것도 아니고 누가 그렇게 하라고 명령을 내리지도 않았는데 자연스레 구성원들 정신에 뿌리 깊이 박혀 있습니다.
-P.43, 유쾌한 과장이 회의실에서는 입을 다무는 이유

어느 날 이건희 회장은 “지난 1981년부터 그동안 계열사 및 비서실에 내가 지시한 내용을 모두 취합하고, 그 지시사항이 지금까지 어떻게 이행되었는지 각 사별로 종합해서 보고하라”고 지시했습니다. 그룹 비서실은 부랴부랴 지시사항들을 종합했고, 그 결과가 284페이지에 달했습니다. 그리고 각 계열사별로 지시사항 이행 여부를 추적하기 위해서 각 사 기획실에서 서너 명의 인력을 차출했습니다. 이들은 합숙하면서 이건희 회장의 지시 내용과 시행 결과를 확인했습니다. 그 결과 상당수가 이행되지 않고 사라졌음이 드러났습니다. 이건희 회장은 그 보고를 받으면서, 우리나라에서 철두철미하게 관리하기로 유명한 삼성그룹조차도 이 정도에 지나지 않는다며 한탄합니다.
-P.66, 결국 비슷한 사람끼리 일한다

“대표님, 지금 맥북 컴퓨터 쓰고 계시지요? 그거 어디서 만들었어요? 애플이죠? 그럼 그 회사가 사과 농장인가요? 아침마다 멜론으로 음악 들으시죠? 근데 그 회사가 멜론 농장이에요? 아니잖아요. 회사 이름을 듣고 그 회사가 무슨 일을 하는지 알게 만들 필요 없어요. 오히려 우리가 회사를 브랜딩하기 좋게 만드는 일이 더 중요해요. 퓨처스라는 이름은 미디어 산업에서 브랜드 이미지를 만들어 내기 어려워요.”
-P.98, 가치 vs 신념


앞서 데이비드 패커드가 남긴 유명한 문구를 소개해 드렸습니다. “많은 기업이 굶주림보다는 소화불량으로 죽는다”고 말입니다. 즉 많은 조직이 돈이 없어서 죽기보다는, 지나치게 많이 먹어 과식으로 죽는다는 뜻입니다. 구글도 현재 그와 같은 현상을 겪고 있는 것으로 보입니다. 이를 타개하기 위해 구글은 알파벳(Alphabet Inc.)이라는 지주회사를 설립하고, 그 밑에 실험적인 자회사를 두는 형태로 구조를 바꾸었습니다. 하지만 최근까지도 정치적이고 관료적이라는 평가가 여전히 이어지고 있습니다.
-P.112, 구글에서 일하면 정말 행복할까?

오스트리아, 이스라엘, 스웨덴과 같은 문화권은 권력 거리가 짧습니다. 지위 고하에 관계없이 사람은 평등하다고 믿습니다. 종업원은 고위 경영자에게 스스럼없이 다가가서 말을 건네고 대화를 주고받을 수 있습니다. 또한 편안한 분위기에서 권력자가 내놓은 의견에 비판하거나 반박할 수 있습니다. 반면, 한국, 중국, 인도와 같은 나라는 권력 거리가 멉니다. 종업원이 고위 경영자에게 다가가기 어려울 뿐더러, 그러자면 여러 절차를 거쳐야 합니다. 아울러 경영자에게 드릴 말씀을 단단히 준비해야 합니다. 그의 질문에 빈틈없이 대답하기 위해 여러 논거 자료를 함께 가져가야 합니다. 그리고 경영자의 의견에 반대 의견을 제시하기 어렵습니다.
-P.123, 수직적 문화는 무조건 나쁠까?

조직과 구성원의 관계도 부부지간과 매우 흡사합니다. 입사하기 전에 구성원들은 그 회사의 긍정적인 면을 보고 입사를 결정합니다. 그런데 회사에서 일하다 보면 그 긍정적인 요소는 당연한 것이 됩니다. 어느새 불합리한 점, 불공정한 일, 짜증나는 상사와 동료의 모습만 크게 느껴지고, 회사는 문제만 가득한 곳이 되어 있습니다.
-P.193, 3년 차, 퇴사를 고민하는 이유

조직 내부에 커다란 강이 놓여 흐르는 장면을 종종 목도하곤 합니다. 사람들은 그 넓은 강 건너편을 가리키며 말합니다. “이쪽은 문제가 없는데 저쪽이 문제예요. 저쪽에서 먼저 시도하고 노력하면 그 문제는 자동으로 해결될 수 있습니다.” 그러면 저는 이렇게 묻곤 합니다. “그러면 조직은 누가 바꿀 수 있나요? 그 안에서 당신이 기여할 수 있는 바는 정말 없는 걸까요?”
-P.209, 강 건너 불 구경하는 사람들

그 길에서 경영자가 오른발이라면 구성원은 왼발입니다. 가 보지 않은 길을 가려면 오른발을 먼저 내딛어야 합니다. 오른발은 전혀 움직이지 않으면서 왼발 먼저 가라고 떠밀어서는 안 되 겠지요. 왼발이 먼저 한 발 내디뎠다 하더라도 결국 그 자리에 머물러 있을 뿐입니다. 먼저 오른발을 내딛으면 왼발도 따라 움직입니다. 다시 오른발, 그리고 왼발. 그러다 보면 어느새 왼발이 땅을 강하게 박차고 나가고자 할 때가 옵니다.
-P.310, 마치며: 개인을 넘어, 조직이 갖는 잠재력