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팀장은 팩트(F.A.C.T.)로 말한다
10명의 현장 전문가가 전하는 실전 리얼 피드백
조금 더 잘하고 싶은 팀장을 위한 직장생활 필살기

“성과를 내는 조직은 어떻게 일하고 있을까?” 같은 팀장 직책이어도 피드백에 따라 성과가 달라지는 경우를 흔히 볼 수 있다. 반대로 자꾸 사람이 바뀌는 조직도 존재한다. 게다가 코로나19 이후, 재택근무와 비대면 회의도 늘어나고 있다. 게다가 MZ세대로 불리는 새로운 세대는 삶의 태도에서 대화 방법까지 이전의 세대들과는 다른 방식으로 일하고 소통한다. 이토록 다양한 사람들이 모여 일하는 조직에서 진정한 이해를 바탕으로 한 피드백은 어떻게 가능한 것일까? 여기 현업에서 일하는 10명의 저자들이 모여 피드백의 정의부터 실제 현업에서의 적용, 상황별 피드백 순서에 이르기까지 ‘현실적인 피드백 노하우’를 ‘F.A.C.T.’라는 구성요소로 알아본다. 저자들은 굿 피드백을 만드는 구성요소로 조직 관점에서는 두려움 없는 조직문화(Fearless), 구성원 관점에서는 수용 가능한 피드백(Acceptable), 리더 관점에서는 솔직함(Candid), 그리고 필수적 요소로는 피드백 타이밍(Timely)의 4가지 구성요소를 도출했고 이를 ‘F.A.C.T.’로 정리했다. 게다가 실제 피드백 시 참고해 사용할 수 있는 피드백 프로세스와 조금 더 효과적인 피드백을 위한 5가지 피드백 센스까지 촘촘하게 담았다. 구성원과의 대화가 어려운 사람이라면 피드백 팩트(F.A.C.T.)를 통해 효과적인 피드백을 경험해보자. 그 노하우가 모두 『굿 피드백』에 담겨 있다.

성공적인 피드백을 위한
피드백 프로세스와 피드백 센스를 공개하다!
세대별, 사례별로 알아보는 피드백 노하우
회사뿐 아니라 우리는 다양한 상황에서 피드백을 주고받으며 살아간다. 그런데 막상 피드백을 하려면 무엇부터, 어디서부터 시작해야 할지 몰라 막막할 때가 많다. 그 이유는 보통 ‘자기가 하고 싶은 말을 하기 위해’ 피드백을 하기 때문이다. 따라서 피드백을 받는 사람에게는 그 대화가 잔소리나 지적처럼 들릴 가능성도 있다. 따라서 효과적인 피드백을 하기 위해서는 피드백 메시지를 구분해 전달하는 것이 필요하다. 『굿 피드백』에서는 5단계의 피드백 프로세스를 제시한다. 피드백 환경을 조성하는 준비에서, 피드백의 준비가 되어 있는지 확인하는 시작, 피드백 내용을 확인하고 메시지를 제시하는 진행, 요약하고 질문을 받는 정리, 마지막으로 피드백 이후에도 지속적으로 구성원을 관찰하고 그 경험을 공유해 피드백을 강화하는 선순환 구조까지 만든다.
또한 세대별 다양한 구성원이 함께 일하는 조직인 만큼, 베이비붐 세대에서 X세대, Y세대, Z세대에 이르기까지 세대별 세대구성이 어떻게 달라졌는지 확인할 수 있는 동시에 세대별 대화법을 통해 각각 다른 대화법을 살펴볼 수 있다. 게다가 사람의 사고방식과 행동유형이 다른 만큼 성과와 태도에 따라 각 구성원에게 적합한 피드백 방식도 살펴볼 수 있다. 앞에서 설명한 피드백 프로세스를 바탕으로 구성원과 팀장 스스로를 더 성장시키는 5가지 피드백 센스도 살펴본다. 실제 현업에서 사용할 수 있는 피드백 센스는 다음과 같다.

1. 자신의 감정을 파악하고 상대의 감정 상태를 배려하는 감정 센스
2. 구성원을 즉시 판단하지 않고 상대를 객관적으로 관찰하는 관찰 센스
3. 공감을 자연스럽게 이끌어 공감적 피드백을 성공시키는 경청 센스
4. 팀원을 주인공으로 만들어 진심을 이끌어내는 말 센스
5. 구성원의 행동의 변화를 가져오는 동시에 관점을 확장시키는 질문 센스

저자들이 직접 조사한 직장인 피드백 관련 설문조사
피드백의 이론적 배경과 구성요소까지 총 망라
『굿 피드백』에서는 다양한 참고자료를 실어 독자 스스로 경험해보고 생각해볼 수 있도록 돕는다. 각 파트 시작 부분에서는 각자가 어느 정도인지 직접 측정할 수 있는 ‘사전 자가진단’을 실었으며, 각 프로세스가 마무리되는 지점에서는 ‘생각해봅시다’를 통해 진행 정도와 각자의 미흡한 부분, 실행 이후의 결과까지 직접 묻고 답하며 확인할 수 있는 노트를 마련했다. 이를 통해 각 단계별로 진행할 부분을 다시 한번 확인할 수 있고, 동시에 스스로에게 필요한 변화도 확인할 수 있다.
또한 현업에서 직장에서 직장인들이 무엇을 원하고, 무엇을 고민하는지 과학적으로 분석한 자료가 거의 없고, 직장인 피드백에 대한 자료는 찾아보기 어렵다는 점에 착안해 저자들이 직접 명함관리 애플리케이션인 리멤버와 공동으로 직장인 피드백 설문조사를 실시했다. 특히 최근 이슈가 되고 있는 세대별 차이점을 분석하기 위해 직장 내 베이비붐, X, Y, Z세대에 대한 분석이 실려 있어 직장인들이 원하는 피드백, 그리고 피드백 하면서 어려워하는 점을 세대별로, 리더와 팔로워 관점과 각 세대의 관점에서 살펴볼 수 있다. 부록 2에서는 피드백의 이론적 배경과 효과성에 대한 연구 결과를 실어 피드백의 효과성 및 기본에 대해 알고 싶어하는 리더들의 지식 확장에 도움이 될 수 있도록 했다. 이 책을 통해 피드백 프로세스부터, 이를 좀 더 발전시킬 수 있는 피드백 센스, 그리고 세대별 피드백 분석에 이르기까지 피드백에 대한 다양한 정보를 바탕으로 피드백을 성공적으로 수행할 수 있도록 돕는다.

프롤로그

PART 1 피드백은 왜 변해야 하나
CHAPTER 1 피드백을 못하는 리더는 아무도 원하지 않는다 013
CHAPTER 2 근무환경이 달라지고 있다 021
CHAPTER 3 의사결정 방식이 달라지고 있다 035
CHAPTER 4 세대구성이 달라지고 있다 040

PART 2 굿 피드백은 F.A.C.T.에서 온다
CHAPTER 1 굿 피드백을 위한 F.A.C.T. 049
CHAPTER 2 F(Fearless) 두려움 없는 문화를 만들어라 054
CHAPTER 3 A(Acceptable) 수용 가능한 피드백을 하자 059
CHAPTER 4 C(Candid) 솔직하게 피드백하자 065
CHAPTER 5 T(Timely) 타이밍을 고민하라 070

PART 3 어떤 순서로 피드백해야 효과적일까
CHAPTER 1 지혜를 제시하는 피드백 프로세스 081
CHAPTER 2 준비: 피드백 디자인 085
CHAPTER 3 시작: 피드백의 마중물 091
CHAPTER 4 진행: 상생의 공동체 마인드 097
CHAPTER 5 정리: 상호 확인 104
CHAPTER 6 지속: 변화를 돕는 페이스메이커 111

PART 4 격을 높이는 피드백 센스
CHAPTER 1 피드백 센스를 키우자 121
CHAPTER 2 상대의 기분을 알아차리고 관리하는 감정 센스 124
CHAPTER 3 상대를 객관적으로 판단하게 돕는 관찰 센스 129
CHAPTER 4 공감적 피드백을 이끄는 경청 센스 137
CHAPTER 5 진심을 이끌어내는 말 센스 143
CHAPTER 6 관점을 확장시키는 질문 센스 147

PART 5 리얼 피드백, 이럴 땐 이렇게
CHAPTER 1 성과도 좋고 태도도 좋은 직원은 이렇게 피드백하자 155
CHAPTER 2 성과는 낮지만 태도가 좋은 직원은 이렇게 피드백하자 161
CHAPTER 3 성과는 좋지만 태도가 나쁜 직원은 이렇게 피드백하자 173
CHAPTER 4 세대 특성을 감안한 피드백을 하자 185
CHAPTER 5 어려운 상황에서의 피드백은 이렇게 하자 196
CHAPTER 6 비대면 근무 환경에서의 피드백은 이렇게 하자 204

PART 6 최고의 피드백 vs. 최악의 피드백
CHAPTER 1 내 인생 최고의 피드백 213
CHAPTER 2 내 인생 최악의 피드백 233

부록 1 피드백 관련 직장인 설문조사 및 결과 분석
부록 2 피드백의 이론적 배경 및 피드백의 구성요소

피드백 관련 이론 연구 참고문헌

Z세대는 전 세대를 통틀어 ‘자신’이 가장 중요한 세대다. 데이터마케팅코리아의 이진형 대표는 20대 초반의 사람들이 가장 많이 검색하는 단어 중에 ‘나야 나’가 있다고 했다. Z세대는 자신이 가장 소중하다고 생각하며 다른 사람들에 비해 본인이 부당한 대우를 받거나 차별 받는 것을 매우 싫어하는 세대다. 대학 입학이나 취업 비리, 성차별 등에 대해서는 다른 세대보다 높은 거부 반응을 보인다. 보통 외동이거나 한 명 정도의 형제자매와 함께 성장했고, 부모, 교사, 학원 선생님 등의 깊은 관심과 지원을 통해 성장한 Z세대는 누구보다 자신이 중요하다고 생각한다. 이들은 사회 공정성에 대해 더 많은 관심을 보이기 때문에 불공정하다고 생각되는 경우 강하게 이의를 제기한다.
_CHAPTER 4 세대구성이 달라지고 있다

치열하게 일하는 직장인들에게 한가한 잡담이 필요한가 묻는 리더도 있다. 그러나 작고 소소한 이야기를 나누지 못하는 조직일수록 크고 어려운 문제를 다루기 어렵다. 직원들끼리의 가벼운 대화를 통해 업무에 유용한 팁을 얻기도 하고 아이디어를 떠올리기도 하며 서로에게 안전한 공간을 만든다. 국내 배달 애플리케이션 서비스 1위인 ‘우아한 형제들(배달의 민족)’은 ‘잡담을 많이 나누는 것이 경쟁력이다’라는 생각을 바탕으로 자신들만의 일하는 방식을 만들었다. 직원 개인의 책상 옆에는 작은 스툴이 하나씩 놓여 있는데 이 때문인지 회사에서는 동료가 지나가다 잠깐씩 앉아 가벼운 이야기를 나누는 것이 자연스럽다. 주변 동료에게 소음으로 느껴지지 않도록 카페처럼 조용한 음악을 틀어놓기도 한다. 배달의 민족은 평상시 직원들끼리의 잡담 덕분에 사용자들의 아이디어나 의견이 바로바로 콘텐츠가 되어 조직이 빠르게 성장하는 촉매제가 되었다. 두려움 없는 조직문화를 만들기 위한 리더의 지속적인 노력이 이어질 때 구성원은 솔직하게 피드백을 주고받는다.
_CHAPTER 2 F(Fearless) 두려움 없는 문화를 만들어라

미국의 해군특수부대 네이비실(Navy SEAL)은 크고 작은 작전과 훈련을 수행한 뒤에는 반드시 잘된 점, 잘못된 점에 대해 상호 피드백을 나누는 과정인 AAR(After Action Review)을 진행한다. 지난 전투와 훈련에 참여한 구성원이 모두 모여 어떤 일이 일어났고, 왜 일어났고, 어떻게 개선할 수 있는지를 분석한다. AAR을 통해 이들은 실패와 성공 요인을 구분하고 분석해 발전의 계기로 삼는다.
조직 내 피드백은 일대다로 진행되는 경우도 있으나 일대일 피드백으로 진행되는 경우가 더 많다. 이런 경우 리더와 팀원은 한정된 경험과 상황에 대해서만 피드백을 진행하게 되고 조직의 성장은 그만큼 멈추게 된다. 하지만 개인의 피드백 경험을 AFR(After Feedback Review)로 활용해 진행한다면 피드백의 경험을 강화시키고 조직 구성원이 함께 성장하는 선순환 구조를 만들 수 있다.
_CHAPTER 6 지속: 변화를 돕는 페이스메이커

좋은 의도로 한 말이 상대에게 상처를 주거나 감정이 격해져서 하지 않아도 될 말을 하는 경우가 생긴다. 이런 경우, 보통 그 말을 하는 순간, 하지 말았어야 하는 말이라는 것을 알아챈다. 이런 경우 즉시 사과를 하는 건 어떨까? “방금 한 말은 사과할게요. 감정적으로 이야기해서 미안합니다” 정도면 된다. 대화 중에 리더가 실수를 인정하고 빠르게 사과를 하면 팀원의 마음은 오히려 누그러진다. 대화 중에 사과하는 것을 불편해하는 사람도 있다. 하지만 현실에서 모든 리더가 모두 커뮤니케이션 기술이 다 좋을 수는 없을 뿐더러 상황에 따라 실수도 한다. 브레네 브라운(Brene Brown)의 『리더의 용기』에서는 리더가 취약성(Vulnerability)을 인정해야 한다고 제안한다. 즉, 리더가 불완전함을 인정할 때 신뢰를 쌓을 수 있다고 했다. 취약하다는 것을 인정하면 인간적이고 진실한 모습으로 비친다.
_CHAPTER 5 진심을 이끌어내는 말 센스

한 해 내내 피드백하지 않고 있다가 연말에 하위고과를 알려주는 경우, 아무리 객관적인 결과를 제시하더라도 팀원의 입장에서 서운한 것은 당연하다. 성과평가의 수용성을 높이기 위해서는 연초에 명확하게 목표를 설정하고 이를 구성원과 합의하는 과정을 거쳐야 한다. 그 이후 수시 면담을 통해 설정한 목표와 현재 수준을 진단하고 목표 달성을 돕기 위한 피드백을 자주 하는 것이 필요하다. 많은 팀장들이 연초에는 수시 면담을 잘하겠다고 다짐하지만 발등에 불이 떨어지고 나서 뒤늦게 후회하는 경우가 많다. 팀원의 성과를 확인하고 정확한 방향으로 가고 있는지 점검하고, 적절한 피드백을 주는 것은 팀장의 중요한 역할이다. 이후에는 팀장 스스로 상시 피드백의 중요성을 인식하고 팀원들과도 정기적인 피드백 미팅을 실시해보자.
_ CHAPTER 5 어려운 상황에서의 피드백은 이렇게 하자