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20년간 10여 개가 넘는 기업의 비상근 이사로서 국제컨설팅 업무를 수행했던 저자 고미야 가즈요시는 이 책에서 전문 컨설턴트가 사용하는 비즈니스 솔루션의 노하우를 설명하고 있다. 저자가 지금까지 직면했던 업무적인 문제를 비롯해 현실적으로 마주칠 수 있는 개인적인 문제까지 실제 사례로 소개하며 일상생활에서 쉽게 적용할 수 있는 간단한 트레이닝 방법을 알려준다. 또한 이 책에서는 업무에 꼭 필요한 SWOT분석과 같은 마케팅 수법, ROA(총자산순이익률) ㆍ ROE(자기자본이익률) 등과 같은 재무회계나 관리회계의 지표, 마인드맵과 같은 기획 도구 등을 기초적으로 다루고 있다. 따라서 경영 이론과 회계?통계 지식에 대해서는 잘 알고 있지만 이를 어떻게 실무에 활용해서 해결책을 세워야 하는지 갈피를 잡을 수 없었던 독자들에게 큰 도움이 될 것이다. 다소 어렵게 느껴지는 용어도 있지만 도표와 그림으로 풀어 차근차근 짚어주고, 다양한 사례와 연습문제를 통해 설명하고 있어 매우 실용적이다. 경영을 공부한 적 없는 비전공자들도 쉽게 볼 수 있을 것이다.

직장인을 비롯해 사회생활을 하는 모든 사람은 인생의 목표와 미래에 대한 계획을 갖고 있다. 다만 그 목표를 달성하기 위해 각기 다른 모습으로 매진하고 있을 것이다.
각자의 목표는 다를지라도, 그 과정에서 누구나 갖추어야 할 몇 가지 능력이 있다. 무엇보다 대인관계에서 필요한 관리능력이 우선이고, 둘째는 외국어·기계·도구 등을 활용하는 능력, 그리고 세 번째는 자신만의 전문가적인 능력일 것이다. 그러나 이런 능력은 기본적인 토대가 갖추어져 있어야만 발전시킬 수 있다.

‘성장하는 직장인의 공부법’ 시리즈의《업무 스킬을 키우는 독서법》,《일 잘하는 사람으로 보이는 숫자력》,《칼퇴를 부르는 시간력》,《존재감을 드러내는 문제해결력》,《상사에게 깨지지 않는 아주 작은 습관》은 직장인에게 필요한 기본적인 능력을 향상시키고자 기획되었다. 이 시리즈는 ‘최소한의 정보’로 직장생활에서 필요한 기초 지식을 배울 수 있도록 하는 데에 초점을 맞추었다.

*《업무 스킬을 키우는 독서법》: 업무와 목적에 맞게 읽는 5가지 독서법
*《일 잘하는 사람으로 보이는 숫자력》: 설득력이 높아지는 5가지 숫자 활용법
*《칼퇴를 부르는 시간력》: 같은 시간 다른 성과 남다른 시간 관리법
*《존재감을 드러내는 문제해결력》: 업무 위기에 대처하는 비즈니스 솔루션
*《상사에게 깨지지 않는 아주 작은 습관》: 인정받는 사람들의 40가지 습관

“회사를 매수하고 싶은데 어떻게 해야 하나”와 같은 기업 문제부터, “사원들과 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않는다”와 같은 비즈니스 문제까지, 회사를 다니는 모든 직장인에게 문제는 늘 발생한다. 하지만 이 문제를 ‘어떻게’ 해결하느냐에 따라 결과는 확연히 달라진다. 위기를 기회로 만들어 회사에 도움이 되는 사람이 있는가 하면, 해결하기에만 급급하여 더 큰 문제로 만들어버리는 사람도 있기 마련이다. 이것이 바로 ‘문제해결력’의 차이다.
이 책에서 말하는 ‘문제해결력’이란 여러 현상 속에서 문제가 무엇인지를 가려내고, 그 안에 숨겨진 원인을 파악하여, 대응 가능한 해결책을 찾아내는 것을 의미한다. 이것은 한정된 자원과 정보 속에서 실패확률을 최대한 낮추기 위한 것이기도 하다.
저자는 문제해결의 비법을 크게 두 가가지로 나누었다. ‘객관적인 문제 분석’과 ‘논리적 사고력’이다. 문제를 정확하게 분석할 수 있는 도구들을 설명하고, 회계와 통계, 마케팅 등의 기초지식과 프레임워크(문제를 객관적으로 바라볼 수 있도록 도와주는 전체적인 틀)를 보조적으로 사용하여 생각의 폭을 넓이는 방법을 소개한다. 이러한 방법들을 통해 독자들은 다음과 같은 장점을 얻을 수 있다.

1. 최선의 판단을 도와주는 가치관을 정립할 수 있다.
2. 사실과 가정을 분리하는 사고력을 가진다.
3. 현상을 객관적으로 파악하기 위한 정보 수집능력이 생긴다.
4. 선입견과 편견에 휘둘리지 않는다.
5. 문제의 싹을 잘라내 위기 발생 확률을 낮춘다.

《존재감을 드러내는 문제해결력》을 다 읽고 난 후에는 문제해결의 기법을 합리적으로 활용하면서 논리적 사고력까지 두루 갖춰져 문제해결 능력이 눈에 띄게 향상될 것이다.

1장. 문제를 판단하고 우선순위를 정하라
문제가 발생했을 때는 사실을 있는 그대로 다루고 상황을 객관적으로 판단하는 것이 필요하다. 여러 현상 중에서 무엇을 문제로 삼을 것인지 결정한 다음, 그 문제 중에서도 가장 먼저 대응할 것이 무엇인지 우선순위 정하는 방법을 소개한다. 이것이 문제해결의 첫걸음이다.

2장. 근본문제를 해결하라
근본적인 문제(근본문제)란 문제의 핵, 즉 진짜 원인을 말하는 것으로 이것을 가려내지 않는 한 진정한 문제해결이 마무리되지 않는다. 2장에서는 여러 가지 도구, 즉 ‘로지컬 트리’와 ‘UDE’를 이용해 근본문제를 결정하여 해결하는 방법을 알려준다.

3장. 문제를 검증하라
무슨 일이든지 ‘사실’과 ‘가정’을 구별하여 논리를 구성하고, 여기서 얻은 결론으로 ‘가설’을 세워 검증하는 과정이 필요하다. 3장에서는 고정관념에 의한 선입견에 좌우되지 않고 필요한 정보를 수집·분석하여 사실을 사실로서 파악하고 해결해야 될 문제를 판단하도록 돕는다.

4장. 해결책을 결정하라
문제를 판단하고 검증하고 나면 최대한 발생할 수 있는 손실과 끌어올릴 수 있는 이익이 어떤 것인지 따져 최선의 해결책을 결정해야 한다. 해결책을 정할 때는 장점과 단점을 파악하는 ‘프로콘 리스트’를 작성한 뒤, 감수해야 할 최대한의 손실을 파악하여 ‘다운사이드 리스크’를 추측하도록 한다.

5장. 해결책을 실행에 옮겨라
해결책을 찾으면 모두 끝났다고 생각하지만, 가장 중요한 점은 결정된 사항을 실행하는 것이다. 예산 책정, 예상 소요시간, 계획 가능한 목표 등을 고려해 ‘프로젝트 계획서’를 작성하여 해결책을 실행할 수 있도록 돕는다. Plan(계획), Do(실행), Check(검증), Action(개선)을 뜻하는 ‘PDCA 사이클’을 이용해 한 번 더 계획을 검증?개선하여 해결책의 성공확률을 높일 수 있도록 한다.

6장. 문제해결의 기술을 익혀라
컨설턴트가 사용하는 문제해결의 대표적인 기술을 소개하고 있다. 긴급도와 중요도를 4분면으로 나눈 매트릭스, 마케팅 기술 중 하나인 ‘AIDMA법칙’, 자원의 분배방법에 대해 검토하는 ‘PPM’, 중요한 것부터 순서대로 나열하여 A, B, C의 3개 그룹으로 나누어 분석하는 ‘ABC분석’, 조사대상의 상태를 한눈에 알아볼 수 있도록 도형으로 시각화한 ‘레이더차트’ 등이다.

7장. 문제해결을 방해하는 요소
문제를 해결하기도 전에 표면적인 장애 앞에서 문제해결을 포기해버리는 일이 적지 않다. 이 장에서는 문제해결을 가로막는 7가지 요소, 즉 사고의 정지, 시간부족, 경험부족, 경험과 상식에 의한 선입견, 권위와 지위, 무사안일주의에 대해 이야기한다.

8장. 문제해결력을 높이는 습관
일상생활에서나 회사에서 일을 할 때 실천할 수 있는 문제해결력을 높이는 5가지 습관에 대해서 다뤄본다. 가치관에 근거한 직감을 믿고, 상식을 한 번 더 의심해보는 등과 같은 발상의 전환만으로도 충분히 문제해결력을 높일 수 있다는 새로운 사고관을 제시한다.

첫머리에: 문제해결의 노하우
-문제해결의 포인트를 간파하라
-짜임새에 따라 문제를 분해한다
-문제해결을 위해서는 논리적 사고가 필요
-“무엇이 문제인가?”를 파악하라
-해결책 정하기와 실행

1장. 문제를 판단하고 우선순위를 정하라
-‘문제’란 무엇인가
-가장 먼저 대처해야 하는 문제는
-사실을 사실로서 확인할 것
-시간과 상황에 따라 변하는 우선순위
-우선순위를 정하는 연습하기
-대응책을 생각하는 습관 훈련하기
-포스트잇으로 모아보는 문제
-긴급도와 중요도에 따라 문제 분류하기
-중요도와 긴급도를 결정하는 기준
-사소한 것에서 시작되는 ‘문제의 싹’
-문제의 요소는 작은 싹일 때 잘라낼 것
-다운사이드 리스크 측정하기
-새로운 문제가 발생하면 우선순위는 바뀐다

2장. 근본문제를 해결하라
-‘근본적인 문제’란 무엇인가
-문제를 분해하기 위한 로지컬 트리
-회계·통계 관련 기초지식을 도구로 삼기
-바람직하지 않은 현상 UDE로 정리하기
-포스트잇으로 만드는 UDE 트리
-UDE 트리 안에서 근본문제 찾기
-네거티브 루프가 나타날 때까지 파헤치기
-도구 활용 전에 대응 가능성 검토

3장. 문제를 검증하라
-서둘러 답을 얻으려 하지 말 것
-필요한 정보를 수집하고 분석하기
-고정관념으로 결론을 단정짓지 말 것
-고정관념과 체면은 선입견에 불과
-조사에 편견이 작용하지 않도록 주의
-직감에 승부를 걸 수밖에 없는 상황

4장. 해결책을 결정하라
-해결책 결정 전에 프로콘 리스트 활용하기
-다운사이드 리스크가 큰 일은 신중하게 결정
-혼자만의 생각에 따른 결정은 금물
-디시전 트리와 다운사이드 리스크의 조합
-프로콘 리스트 작성하며 사례 살펴보기
-성공확률을 높이는 가설검증
-다양한 기술의 핵심은 시간절약

5장. 해결책을 실행에 옮겨라
-프로젝트 계획서의 작성
-퍼트를 활용하여 공정한 계획 세우기
-검증의 핵심은 검증 책임자 선정에
-사람을 움직이려면 동기를 부여하라
-동기부여 위한 의식 공유

6장. 문제해결의 기술을 익혀라
-문제해결력의 3가지 기본원칙
-문제해결의 기본적인 도구, 마케팅의 5p
-고객 시점에서 분석한 4C와 QPS
-아마노하시다테 온천의 AIDMA 법칙
-고객의 시선으로 하는 상품 체크는 기본
-메르세데스 벤츠의 AIDMA 전략
-장점과 약점 SWOT분석 하기
-PPM에 의한 자원의 분배방식
-ABC분석의 가장 좋은 활용법
-레이더차트에 의한 시각화
-보틀넥을 찾아 문제를 해결하기
-재고 비용을 줄이기 위한 전략
-회계와 경제 관련 기초지식의 필요성

7장. 문제해결을 방해하는 요소
-문제해결을 방해하는 요소 1: 사고의 정지
-문제해결을 방해하는 요소 2: 시간부족
-문제해결을 방해하는 요소 3: 경험부족
-문제해결을 방해하는 요소 4: 경험과 상식에 의한 선입견
-문제해결을 방해하는 요소 5: 권위와 지위
-문제해결을 방해하는 요소 6: 무사안일주의

8장. 문제해결력을 높이는 습관
-문제해결력을 높이는 습관 1: ‘왜’ ‘정말?’ ‘그래서?’
-문제해결력을 높이는 습관 2: 상식을 동원하라
-문제해결력을 높이는 습관 3: 상식을 의심하라
-문제해결력을 높이는 습관 4: 항상 생각하라
-문제해결력을 높이는 습관 5: 가치관에 근거한 직감을 가져라

끝머리에: 보편적인 가치관 정립의 중요성

현실에서의 문제를 해결해야 할 때 시간은 큰 제약으로 작용한다. ‘시간’이라는 조건은 문제해결에 있어서 적이 되는 경우와 아군이 되는 경우로 나뉜다는 사실을 알고 있는가? 즉 시간이 지날수록 상황이 불리해지는 문제가 있는가 하면, 반대로 유리해지는 문제도 있다. 또한 어떤 문제는 시시각각으로 상황이 변하기도 한다. 몇 시 몇 분까지는 회사에 유리했다가 몇 시 몇 분 이후에는 불리하게 돌아서는 식이다. 따라서 상황판단에 실수가 없도록 주의해야 한다. --- (p.36)

문제해결의 첫 단계는 충분한 데이터를 수집하는 일이다. 물론 시간적인 제약이 따르므로 언제나 충분한 데이터를 수집할 수 있다고는 장담하기가 어렵다. 이렇게 데이터가 부족한 상태에서 판단해야 할 경우라면 무엇이 부족한지를 인지한 뒤 데이터가 없는 부분은 ‘가정’을 세워 판단한다. 그렇지 않으면 앞서 소개한 문구회사 사례에서 보았듯이 고정관념에 따른 편견에 의지해 판단할 가능성이 높다. 무슨 일이든지 ‘사실’과 ‘가정’을 구별하여 논리를 구성하고, 여기서 얻은 결론으로 ‘가설’을 세워 검증하는 과정이 필요하다. 그것이 논리적 사고력의 힘이다. --- (p.102)

이쯤에서 소개하고 싶은 것이 문제해결책을 결정하는 도구 중 하나인 ‘프로콘 리스트’이다. 프로콘이란 용어가 매우 낯설겠지만 영자 신문에 자주 등장하는 표현이다. 정확하게는 ‘pros and cons’으로 pros는 라틴어로 for(찬성의)를, cons는 against(반대의)를 의미한다. 즉, pros and cons는 찬성과 반대, 또는 시비是非, 장점과 단점 등의 뜻으로 자주 사용되는 말이다. 프로콘 리스트는 간단히 말해 ‘좋은 점과 나쁜 점 일람표’ 정도로 해석할 수 있다. 무슨 일이든 좋은 면이 있으면 나쁜 면도 있는 법. 그것을 리스트로 작성하는 단순한 작업이지만 실제로 해보면 막연히 갖고 있던 생각이 보다 구체적으로 드러나는 효과가 있다. --- (p.116~117)

사내에 “사장이 지시한 일은 무조건 해야 한다”는 분위기가 조성되어 있는 경우 ‘무사안일주의’가 문제해결을 방해하기도 한다. 사장에게 자신의 의견을 강하게 어필해 실행에 옮긴다 해도 그것이 실패로 돌아갔을 때의 책임을 걱정하게 된다면 문제해결은 거의 기대할 수 없다.
만약 직위로 모든 일을 해결할 수 있다면 모든 일을 사장이 나서서 해결하면 된다. 하지만 현실적으로 그런 일은 불가능하다. 직위가 높은 사람의 의견을 그대로 따라가기만 한다면 문제해결은 점점 멀어질 뿐이다. --- (p.210)