추가 적립 안내

액션러닝은 전세계 도처에서 많은 회사들에 의해 다양한 목적을 위해 활용되고 있다. 액션러닝을 어떻게 설계하고 운영하느냐에 따라 그 성과는 천차만별이다. 이 책은 액션러닝 최고의 전문가들이 20여 년의 현장 경험과 연구를 통해 얻은 아이디어와 지혜를 제공하고 있다. 또한 최근 몇 년 간 액션러닝의 발전된 컨셉들을 통합하고 있다. 특히, 액션러닝의 본질을 가장 잘 반영하는 방법론들을 구체적으로 제시함으로써 누구나 이 방법을 활용하여 액션러닝에서 최고의 성과를 거둘 수 있도록 하고 있다. 이 책은 액션러닝에서 탁월한 성과를 거둘 수 있는 비법을 담은 액션러닝의 가이드라고 할 수 있다.

액션러닝은 전세계 도처에서 많은 회사들에 의해 다양한 목적을 위해 활용되고 있다. 액션러닝을 어떻게 설계하고 운영하느냐에 따라 그 성과는 천차만별이다. 이 책은 액션러닝 최고의 전문가들이 20여 년의 현장 경험과 연구를 통해 얻은 아이디어와 지혜를 제공하고 있다. 또한 최근 몇 년 간 액션러닝의 발전된 컨셉들을 통합하고 있다. 특히, 액션러닝의 본질을 가장 잘 반영하는 방법론들을 구체적으로 제시함으로써 누구나 이 방법을 활용하여 액션러닝에서 최고의 성과를 거둘 수 있도록 하고 있다. 이 책은 액션러닝에서 탁월한 성과를 거둘 수 있는 비법을 담은 액션러닝의 가이드라고 할 수 있다.

세상의 난제, 액션러닝으로 풀라
Action Learning: The Resolution of Complex and Intractable Problems

액션러닝의 세계적 권위자 마이클 마쿼트 교수가 액션러닝의 명작으로 극찬한 책이다.

이 책에서 저자들은 액션러닝을 ‘쉽고, 구체적으로’ 제시한다. 과제선정을 어떻게 하는지, 과제수행을 위한 방법은 무엇인지, 팀학습은 어떻게 촉진하는지, 성찰을 어떻게 일으키는지, 성찰과 학습 촉진을 위해 어떤 질문들을 사용하는지, 제안서 작성과 발표 시 어떤 것에 신경을 써야 하는지 등을 상세히 설명한다. 또한 많은 사례들을 통해 액션러닝이 실제 어떻게 운영되고 있는지, 부딪히는 어려움들을 어떻게 극복하고 성공적인 액션러닝 과정을 운영할 수 있는지를 소개하고 있다.

이 책은 일곱 개의 장으로 구성되어 있다. 제 1장에서는 액션러닝의 본질은 무엇인가를 다룬다. 액션러닝이 태동된 배경, 액션러닝이라고 부를 수 있는 기준, 그리고 액션러닝의 핵심가치에 대해 설명한다.

제 2장에서는 액션러닝의 기초 재료인 과제에 대해 이야기한다. 과제가 왜 중요한지, 어떻게 선정하는지, 어떤 과제들이 액션러닝에 적합한 과제인지, 액션러닝에서 골디락스 과제는 무엇인지, 과제에 대한 공감대는 어떻게 형성하는지를 소개한다.

제 3장에서는 팀학습이 왜 중요한지와 팀은 어떻게 학습을 하는지에 대해 다룬다. 성공적인 액션러닝 팀의 특성은 무엇이고 이런 팀은 어떻게 만드는지, 팀을 어떻게 구성하는 것이 좋은지와 팀의 생산성을 떨어뜨리는 요인들이 무엇인지를 소개한다.

제 4장은 액션러닝의 창시자인 레그 레반스가 제시한 알파, 베타, 감마 방법론을 토대로 과제수행 방법을 설명한다. 알파 단계에서는 과제관련 상황을 파악하는 방법, 질문 트리를 활용하여 과제의 실체를 파악하는 방법과 아웃풋 이미지를 작성하는 방법을 소개한다. 베타 단계에서는 자료수집과 분석, 제안서 작성 등 실제로 이루어지는 액션들을 다룬다. 감마 단계에서는 액션러닝에서 성찰의 중요성, 성찰 방법, 팀으로 성찰하는 방법, Action Learning Conversation과 같은 성찰을 촉진하기 위해 사용할 수 있는 방법들을 소개한다.

제 5장과 6장에서는 액션러닝의 핵심요소인 러닝코치와 질문에 대해 논의한다. 5장에서는 질문 피드백과 질문 스토밍(Q-Storming) 등 액션러닝에서 사용되는 질문 방법들을 소개한다. 6장에서는 러닝코치는 어떤 역할을 하고 어떤 스킬을 갖추어야 하며, 어느 정도 개입을 해야 하는지, 그리고 실패요인은 무엇인지를 설명한다.

끝으로 제 7장에서는 KB국민은행, 삼성생명, 포스코, 펩시가 어떤 목적으로 어떻게 액션러닝을 활용하고 있는가를 소개한다.[세상의 난제, 액션러닝으로 풀라]는 액션러닝 담당자에게는 액션러닝을 설계하고 운영하는 데, 참가자에게는 액션러닝을 이해하는 데, 그리고 러닝코치에게는 역할을 효과적으로 수행할 수 있는 아이디어를 찾는 데 커다란 도움이 될 책이다.

액션러닝은 전세계 도처에서 많은 회사들에 의해 다양한 목적을 위해 활용되고 있다. 액션러닝을 어떻게 설계하고 운영하느냐에 따라 그 성과는 천차만별이다. 이 책은 액션러닝 최고의 전문가들이 20여 년의 현장 경험과 연구를 통해 얻은 아이디어와 지혜를 제공하고 있다. 또한 최근 몇 년 간 액션러닝의 발전된 컨셉들을 통합하고 있다. 특히, 액션러닝의 본질을 가장 잘 반영하는 방법론들을 구체적으로 제시함으로써 누구나 이 방법을 활용하여 액션러닝에서 최고의 성과를 거둘 수 있도록 하고 있다. 이 책은 액션러닝에서 탁월한 성과를 거둘 수 있는 비법을 담은 액션러닝의 가이드라고 할 수 있다.

세상의 난제, 액션러닝으로 풀라
Action Learning: The Resolution of Complex and Intractable Problems

액션러닝의 세계적 권위자 마이클 마쿼트 교수가 액션러닝의 명작으로 극찬한 책이다.
이 책에서 저자들은 액션러닝을 ‘쉽고, 구체적으로’ 제시한다. 과제선정을 어떻게 하는지, 과제수행을 위한 방법은 무엇인지, 팀학습은 어떻게 촉진하는지, 성찰을 어떻게 일으키는지, 성찰과 학습 촉진을 위해 어떤 질문들을 사용하는지, 제안서 작성과 발표 시 어떤 것에 신경을 써야 하는지 등을 상세히 설명한다. 또한 많은 사례들을 통해 액션러닝이 실제 어떻게 운영되고 있는지, 부딪히는 어려움들을 어떻게 극복하고 성공적인 액션러닝 과정을 운영할 수 있는지를 소개하고 있다.

이 책은 일곱 개의 장으로 구성되어 있다. 제 1장에서는 액션러닝의 본질은 무엇인가를 다룬다. 액션러닝이 태동된 배경, 액션러닝이라고 부를 수 있는 기준, 그리고 액션러닝의 핵심가치에 대해 설명한다.

제 2장에서는 액션러닝의 기초 재료인 과제에 대해 이야기한다. 과제가 왜 중요한지, 어떻게 선정하는지, 어떤 과제들이 액션러닝에 적합한 과제인지, 액션러닝에서 골디락스 과제는 무엇인지, 과제에 대한 공감대는 어떻게 형성하는지를 소개한다.

제 3장에서는 팀학습이 왜 중요한지와 팀은 어떻게 학습을 하는지에 대해 다룬다. 성공적인 액션러닝 팀의 특성은 무엇이고 이런 팀은 어떻게 만드는지, 팀을 어떻게 구성하는 것이 좋은지와 팀의 생산성을 떨어뜨리는 요인들이 무엇인지를 소개한다.

제 4장은 액션러닝의 창시자인 레그 레반스가 제시한 알파, 베타, 감마 방법론을 토대로 과제수행 방법을 설명한다. 알파 단계에서는 과제관련 상황을 파악하는 방법, 질문 트리를 활용하여 과제의 실체를 파악하는 방법과 아웃풋 이미지를 작성하는 방법을 소개한다. 베타 단계에서는 자료수집과 분석, 제안서 작성 등 실제로 이루어지는 액션들을 다룬다. 감마 단계에서는 액션러닝에서 성찰의 중요성, 성찰 방법, 팀으로 성찰하는 방법, Action Learning Conversation과 같은 성찰을 촉진하기 위해 사용할 수 있는 방법들을 소개한다.

제 5장과 6장에서는 액션러닝의 핵심요소인 러닝코치와 질문에 대해 논의한다. 5장에서는 질문 피드백과 질문 스토밍(Q-Storming) 등 액션러닝에서 사용되는 질문 방법들을 소개한다. 6장에서는 러닝코치는 어떤 역할을 하고 어떤 스킬을 갖추어야 하며, 어느 정도 개입을 해야 하는지, 그리고 실패요인은 무엇인지를 설명한다.

끝으로 제 7장에서는 KB국민은행, 삼성생명, 포스코, 펩시가 어떤 목적으로 어떻게 액션러닝을 활용하고 있는가를 소개한다.

《세상의 난제, 액션러닝으로 풀라》는 액션러닝 담당자에게는 액션러닝을 설계하고 운영하는 데, 참가자에게는 액션러닝을 이해하는 데, 그리고 러닝코치에게는 역할을 효과적으로 수행할 수 있는 아이디어를 찾는 데 커다란 도움이 될 책이다.

추천평
액션러닝이 일과 학습의 연계 강화로 성과중심의 HRD를 구현할 수 있는 유력한 대안이 되고 있는 현재, 이 책은 액션러닝을 현장에 효과적으로 적용할 수 있는 방법을 명쾌하게 설명해 주고 있다
. 액션러닝을 조직의 지속가능성 확보를 위한 전략적 도구로 활용하고자 하는 리더와 HRD 담당자에게 이 책은 바이블로서 손색이 없다.
김정도 (KB국민은행 인재개발원 기획팀장)

액션러닝을 처음 접했을 당시의 초심을 떠올리게 하는 매력을 지니고 있다. 저자들의 오랜 세월에 걸친 경험과 연구의 깊이를 고스란히 느낄 수 있다. 이 책에서 제시하는 가이드라인을 따르면 세상의 많은 난제들은 성과로 승화되리라고 확신한다.
박봉제 (삼성생명 휴먼센터장)

액션러닝의 성공에는 내적 요소와 외적 요소의 조화가 관건이다. 내적 요소는 정확한 프로세스 이해와 이를 바탕으로 한 참가자들의 실천력, 그리고 외적 요소는 러닝코치의 지원과 팀 동료들의 사랑이다. 이 모든 것을 바로 이 책에서 확인해 볼 수 있다.
정영재 (LS미래원 과장)

탄탄한 이론과 좋은 사례를 갖춘 액션러닝 지침서를 만나는 것은 매우 반가운 일이다. 이 책은 액션러닝 지식을 탐구하고 지속적인 성찰을 하고 이를 통해 개인의 성장과 조직의 성과를 내고자 하는 액션러닝의 목적에 부합된다. 액션러닝 운영자, 학습자, 그리고 배움의 길에 있는 모든 사람들이 이 책을 통해 지혜와 진정한 지식을 찾길 바란다.

홍성근 (포스코 인재창조원 상무)

이태복 박사와 최수연 박사는 액션러닝을 통해 회사들이 직면한 복잡한 문제들을 성공적으로 풀어내고 있는 세계 최고 전문가 중 두 사람이다. 이 책이 한국의 액션러닝을 대표하는 명작이 될 것으로 확신한다.
마이클 마쿼트(Michael Marquardt), 미국 조지워싱턴 대학교 교수이자 세계액션러닝협회(WIAL) 회장,《액션러닝의 힘》의 저자

액션러닝이 일과 학습의 연계 강화로 성과중심의 HRD를 구현할 수 있는 유력한 대안이 되고 있는 현재, 이 책은 액션러닝을 현장에 효과적으로 적용할 수 있는 방법을 명쾌하게 설명해 주고 있다. 액션러닝을 조직의 지속가능성 확보를 위한 전략적 도구로 활용하고자 하는 리더와 HRD 담당자에게 이 책은 바이블로서 손색이 없다.
-김정도 / KB국민은행 인재개발원 기획팀장

액션러닝을 처음 접했을 당시의 초심을 떠올리게 하는 매력을 지니고 있다. 저자들의 오랜 세월에 걸친 경험과 연구의 깊이를 고스란히 느낄 수 있다. 이 책에서 제시하는 가이드라인을 따르면 세상의 많은 난제들은 성과로 승화되리라고 확신한다.
-박봉제 / 삼성생명 휴먼센터장

액션러닝의 성공에는 내적 요소와 외적 요소의 조화가 관건이다. 내적 요소는 정확한 프로세스 이해와 이를 바탕으로 한 참가자들의 실천력, 그리고 외적 요소는 러닝코치의 지원과 팀 동료들의 사랑이다. 이 모든 것을 바로 이 책에서 확인해 볼 수 있다.
-정영재 / LS미래원 과장

탄탄한 이론과 좋은 사례를 갖춘 액션러닝 지침서를 만나는 것은 매우 반가운 일이다. 이 책은 액션러닝 지식을 탐구하고 지속적인 성찰을 하고 이를 통해 개인의 성장과 조직의 성과를 내고자 하는 액션러닝의 목적에 부합된다. 액션러닝 운영자, 학습자, 그리고 배움의 길에 있는 모든 사람들이 이 책을 통해 지혜와 진정한 지식을 찾길 바란다.
-홍성근 / 포스코 인재창조원 상무

이태복 박사와 최수연 박사는 액션러닝을 통해 회사들이 직면한 복잡한 문제들을 성공적으로 풀어내고 있는 세계 최고 전문가 중 두 사람이다. 이 책이 한국의 액션러닝을 대표하는 명작이 될 것으로 확신한다.
-마이클 마쿼트 / 미국 조지워싱턴 대학교 교수, 세계액션러닝협회(WIAL) 회장,[액션러닝의 힘]의 저자

Chapter 1 액션러닝의 본질?

액션러닝의 본질은 무엇인가?
액션러닝의 원칙은?
액션러닝의 핵심가치는?
왜 액션러닝인가?

Chapter 2 액션러닝의 기초 재료, 과제

과제는 액션러닝의 기초 재료이다
액션러닝은 난제를 먹고 산다
왜 어려워야 하는가?
골디락스 과제는 맛이 있다
과제 선정의 시금석, 레반스 매트릭스
나홀로 과제 vs. 팀 과제
과제 발굴도 능력이다
과제 선정 기준
과제는 누가, 어떻게 선정해야 하나?
과제 이름을 함부로 짓지 않는다
다 알고 있다고 착각하지 않는다 액션러닝과제예

Chapter 3 팀학습, 끌어주고 밀어주고

모여서 어떻게 학습하는가?
함께 학습하면 무엇이 좋은가?
팀의 구조가 차이를 만든다
스폰서가 발을 담그게 한다
전문가를 활용할 때는 신중하라
어떻게 섞을 것인가?
다섯 명 내외가 좋다
성공하는 팀은 뭔가 다르다
팀 모습은 어떻게 바뀌어 가는가?
팀에서 나타나는 기이한 현상

Chapter 4 액션러닝 프로세스: 시스템 알파, 베타, 감마

액션러닝의 프로세스

01 시스템 알파로 환경을 파악한다
상황을 파악한다
프로젝트도 정치다
질문 트리로 실체를 파악한다
무엇을 내놓을지 그려본다

02 시스템베타로결과를만든다
자료수집
기존 자료를 뒤진다 수치적인 자료로 뒷받침한다
인터뷰는 액션러닝의 유산이다
참여적 관찰: 혁신은 눈에서 시작한다
자료 분석
제안서 작성
프레젠테이션
실행은 가장 큰 도전이다
실행 모니터링

03 시스템감마로성찰한다
성찰이란 무엇인가?
왜 성찰이 필요한가?
왜 성찰하지 않는가?
무엇에 대해 성찰하는가?
성찰의 원칙은 무엇인가?
성찰 맵으로 전체를 그린다
배우는 일지를 쓴다
함께 되돌아본다
성찰미팅을 한다
액션러닝 컨버세이션을 한다
중요사건을 추적한다
학습 사이클 페달을 밟는다

Chapter 5 질문은 학습의 방아쇠다

의심함으로써 진리에 도달한다
질문은 믿음을 바꾸게 한다
질문 스토밍은 새로운 눈을 갖게 한다
질문 피드백은 마음을 열게 한다

Chapter 6 러닝코치, 학습 환경의 설계자

러닝코치는 뭐하는 사람인가?
러닝코치 선정이 학습을 좌우한다
개입의 정도를 조율한다
자기효능감이 액션러닝을 바꾼다
러닝코치는 스킬이 필요하다
경청은 말 없는 칭찬이다
실패를 자초하는 러닝코치

Chapter 7 액션러닝 사례

KB금융그룹: 액션러닝을 통한 경영진 후보자 양성
삼성생명: 액션러닝을 통한 핵심리더 양성
포스코: 액션러닝을 통한 경영리더 양성
펩시: Strategic Customer Leadership Forum

Chapter 1 액션러닝의 본질
액션러닝의 본질은 무엇인가?
액션러닝의 원칙은?
액션러닝의 핵심가치는?
왜 액션러닝인가?

Chapter 2 액션러닝의 기초 재료, 과제
과제는 액션러닝의 기초 재료이다
액션러닝은 난제를 먹고 산다
왜 어려워야 하는가?
골디락스 과제는 맛이 있다
과제 선정의 시금석, 레반스 매트릭스
나홀로 과제 vs. 팀 과제
과제 발굴도 능력이다
과제 선정 기준
과제는 누가, 어떻게 선정해야 하나?
과제 이름을 함부로 짓지 않는다
다 알고 있다고 착각하지 않는다 액션러닝과제예

Chapter 3 팀학습, 끌어주고 밀어주고
모여서 어떻게 학습하는가?
함께 학습하면 무엇이 좋은가?
팀의 구조가 차이를 만든다
스폰서가 발을 담그게 한다
전문가를 활용할 때는 신중하라
어떻게 섞을 것인가?
다섯 명 내외가 좋다
성공하는 팀은 뭔가 다르다
팀 모습은 어떻게 바뀌어 가는가?
팀에서 나타나는 기이한 현상

Chapter 4 액션러닝 프로세스: 시스템 알파, 베타, 감마
액션러닝의 프로세스

01 시스템 알파로 환경을 파악한다
상황을 파악한다
프로젝트도 정치다
질문 트리로 실체를 파악한다
무엇을 내놓을지 그려본다

02 시스템베타로결과를만든다
자료수집
기존 자료를 뒤진다 수치적인 자료로 뒷받침한다
인터뷰는 액션러닝의 유산이다
참여적 관찰: 혁신은 눈에서 시작한다
자료 분석
제안서 작성
프레젠테이션
실행은 가장 큰 도전이다
실행 모니터링

03 시스템감마로성찰한다
성찰이란 무엇인가?
왜 성찰이 필요한가?
왜 성찰하지 않는가?
무엇에 대해 성찰하는가?
성찰의 원칙은 무엇인가?
성찰 맵으로 전체를 그린다
배우는 일지를 쓴다
함께 되돌아본다
성찰미팅을 한다
액션러닝 컨버세이션을 한다
중요사건을 추적한다
학습 사이클 페달을 밟는다

Chapter 5 질문은 학습의 방아쇠다
의심함으로써 진리에 도달한다
질문은 믿음을 바꾸게 한다
질문 스토밍은 새로운 눈을 갖게 한다
질문 피드백은 마음을 열게 한다

Chapter 6 러닝코치, 학습 환경의 설계자
러닝코치는 뭐하는 사람인가?
러닝코치 선정이 학습을 좌우한다
개입의 정도를 조율한다
자기효능감이 액션러닝을 바꾼다
러닝코치는 스킬이 필요하다
경청은 말 없는 칭찬이다
실패를 자초하는 러닝코치

Chapter 7 액션러닝 사례
KB금융그룹: 액션러닝을 통한 경영진 후보자 양성
삼성생명: 액션러닝을 통한 핵심리더 양성
포스코: 액션러닝을 통한 경영리더 양성
펩시: Strategic Customer Leadership Forum

골디락스 과제는 맛이 있다
액션러닝의 과제는 복잡해야 한다고 해서 무조건 해결하기 어려운 과제를 주면 오히려 독이 된다. ‘골디락스 과제’를 맡은 사람들은 대부분 만족감을 느낀다. 즐거운 몰입의 기분을 느낄 수 있기 때문이다. ‘골디락스 과제’를 부여하기 위해서는 과제의 성격이 도전적인지, 액션러닝에 참가하는 사람들의 능력을 초과하는지 미치지 못하는지를 고려해야 한다.
(/ p.43)

모여서 어떻게 학습하는가?
팀학습이란 “팀이 각 멤버를 위하여, 그리고 팀 자체를 위하여, 나아가 더 큰 조직을 위해서 지식을 만들어내는 프로세스이다.” 팀학습 활동은 팀 내부에서 이루어지는 학습과 외부에서 이루어지는 학습으로 구성된다. 액션러닝에서 두 학습활동이 균형있게 이루어지면 더 많은 학습이 일어난다. 한 제약회사에서 연구를 한 결과 외부 학습활동이 팀 성과에 미치는 효과는 내부 학습활동이 얼마나 활발히 일어나는가에 따라 달라졌다. 내부 학습활동이 활발히 일어날 때 외부 학습활동은 팀의 성과를 훨씬 더 좋게 했지만, 내부 학습활동이 약할 때는 외부 학습활동은 오히려 역효과를 냈다.
(/ pp.77~78)

시스템 알파로 환경을 파악한다
시스템 알파 단계에서는 과제와 관련된 상황을 폭넓게 이해하기 위한 활동이 이루어 진다. 과제와 관련해서 회사 외부와 내부 환경을 이해하고, 경영진과 스폰서, 그리고 과제의 이해관계자들이 무엇을 중시하고 어떤 생각을 갖고 있는지를 파악한다.
(/ p.131)

시스템 베타로 결과를 만든다
시스템 베타 단계는 가능한 해결안을 찾고 이 해결안들을 실행해서 그 결과를 검토해 보는 활동들로 이루어 진다. 인터뷰, 관찰, 설문조사 등의 방법을 사용하여 구체적이고 심층적으로 자료를 수집하고 분석하여 해결안을 도출한다. 이 해결안을 실행해 보고 어떤 결과가 나오는지를 본다.
(/ p.149)

시스템 감마로 성찰한다
알파와 베타 단계를 마치면 감마 단계로 넘어간다. 감마 단계에서는 알파와 베타 과정을 성찰해 보고 지금까지 가지고 있던 가정 중 무엇을 바꾸어야 하는지, 어떤 변화가 필요한지 등에 대해 깊이 있게 성찰해 본다.
(/ p.197)

성찰 맵으로 전체를 그린다
성찰 맵(Reflection Map)이란 액션러닝 참가자들이 지속적인 성찰을 하도록 성찰 활동들을 계획해 놓는 것을 말한다. 액션러닝의 각 단계마다 성찰 맵에 나와 있는 활동들을 통해 성찰을 함으로써 참가자들은 팀 활동을 하고 과제를 수행하면서 경험한 것을 전략수립, 문제해결, 리더십 역량 개발 등 자신들이 세운 학습 목표와 체계적으로 연관시킬 수 있다.
(/ p.213)

질문 피드백은 마음을 열게 한다
피드백을 줄 때 ‘~게 하는 게 좋겠다, ~한 점들을 검토해 봐야 한다’라고 서술식으로 주는 것보다는 ‘~한 점들을 고려해 봤습니까?, 동남 아시아 시장이 중동보다 어떤 점에서 좋습니까?’라는 식으로 질문형식으로 주는 것이 훨씬 더 효과적이다. 사람들은 대개 질문형식으로 피드백을 받을 때 저항감을 훨씬 덜 느끼게 된다. 상대방이 자신에게 강요한다는 느낌을 덜 받기 때문이다.
(/ p.257)

참가자들은 질문 피드백을 통해 놀라운 효과를 경험한다. 최근에 있었던 액션러닝에서 한 참가자는 다른 멤버들의 질문 피드백 덕분에 과제 자체를 완전히 변경하게 되었다. 그는 “이번에 가장 큰 사건은 팀 멤버들의 질문 피드백을 통하여 과제가 바뀐 것이다. 기존의 과제가 방대하고 모호한 측면이 존재했는데도 그런 점을 나는 미처 보지 못했다. 멤버들의 질문을 받고 성찰을 하면서 완전히 방향을 바꾸어 새로운 과제로 바꾸게 되었다. 질문의 중요성을 확실히 실감한 순간이었다”라고 질문 피드백의 효과를 말하고 있다.
(/ p.258)

질문 스토밍은 새로운 눈을 갖게 한다
질문 스토밍은 해답에 집중하지 않고 문제에 대해 질문을 계속하는 것이다. 질문 스토밍을 통해 창의적이고 혁신적인 아이디어를 얻고자 한다면 다음 원칙들을 따라야 한다.
(/ p.253)

첫째, 질문을 하는 데만 집중한다. 질문에 대한 답은 절대 받지 않는다. 이렇게 하면 처음에는 질문하는 것을 어려워하고 만드는 데도 시간이 걸리지만 조금 시간이 지나면 과제의 본질에 대해 깊이 있는 질문들을 한다. 둘째, 다양한 관점에서 질문을 하도록 한다. ‘무엇이지?, 왜 ~하지?, 왜 ~아니지?, 어떻게~하지?’ 등의 질문을 골고루 사용하도록 한다. 셋째, 질문의 양을 늘려야 한다. 과제에 대해 최소 50개의 질문이 나오게 한다. 이렇게 많은 질문들이 나와야 지금까지는 생각하지 못했던 관점에서 과제를 바라볼 수 있다.
(/ pp.255~257)

개입의 정도를 조율한다
러닝코치에게 가장 중요한 것은 질문을 던져서 멤버들이 성찰을 하도록 돕는 것이다. 멤버들이 부탁을 해도 내용에 개입하거나 과제 해결안을 제시해 주어서는 안된다. 그런데 막상 팀을 운영하다보면 이대로 행동하기가 쉽지 않다. 러닝코치 스스로 뭔가 눈에 보이는 역할을 해야 한다는 심리적 압박감과 참가자들의 요구 때문에 어느 정도까지 개입을 해야 할지 갈등을 많이 느낀다.
러닝코치는 개입정도에 대해 과정 기획자와 참가자들이 어떤 요구를 하든 항상 따라야 할 원칙이 있다. 러닝코치는 멤버들을 가르쳐야 한다는 유혹에서 벗어나야 한다. 스스로 답을 찾도록 하는 방법을 사용해야 한다.
(/ pp.275~278)

골디락스 과제는 맛이 있다
액션러닝의 과제는 복잡해야 한다고 해서 무조건 해결하기 어려운 과제를 주면 오히려 독이 된다. ‘골디락스 과제’를 맡은 사람들은 대부분 만족감을 느낀다. 즐거운 몰입의 기분을 느낄 수 있기 때문이다. ‘골디락스 과제’를 부여하기 위해서는 과제의 성격이 도전적인지, 액션러닝에 참가하는 사람들의 능력을 초과하는지 미치지 못하는지를 고려해야 한다. (p. 43)

모여서 어떻게 학습하는가?
팀학습이란 “팀이 각 멤버를 위하여, 그리고 팀 자체를 위하여, 나아가 더 큰 조직을 위해서 지식을 만들어내는 프로세스이다.” 팀학습 활동은 팀 내부에서 이루어지는 학습과 외부에서 이루어지는 학습으로 구성된다. 액션러닝에서 두 학습활동이 균형있게 이루어지면 더 많은 학습이 일어난다. 한 제약회사에서 연구를 한 결과 외부 학습활동이 팀 성과에 미치는 효과는 내부 학습활동이 얼마나 활발히 일어나는가에 따라 달라졌다. 내부 학습활동이 활발히 일어날 때 외부 학습활동은 팀의 성과를 훨씬 더 좋게 했지만, 내부 학습활동이 약할 때는 외부 학습활동은 오히려 역효과를 냈다. (pp. 77~78)

시스템 알파로 환경을 파악한다
시스템 알파 단계에서는 과제와 관련된 상황을 폭넓게 이해하기 위한 활동이 이루어 진다. 과제와 관련해서 회사 외부와 내부 환경을 이해하고, 경영진과 스폰서, 그리고 과제의 이해관계자들이 무엇을 중시하고 어떤 생각을 갖고 있는지를 파악한다. (p. 131)

시스템 베타로 결과를 만든다
시스템 베타 단계는 가능한 해결안을 찾고 이 해결안들을 실행해서 그 결과를 검토해 보는 활동들로 이루어 진다. 인터뷰, 관찰, 설문조사 등의 방법을 사용하여 구체적이고 심층적으로 자료를 수집하고 분석하여 해결안을 도출한다. 이 해결안을 실행해 보고 어떤 결과가 나오는지를 본다. (p. 149)

시스템 감마로 성찰한다
알파와 베타 단계를 마치면 감마 단계로 넘어간다. 감마 단계에서는 알파와 베타 과정을 성찰해 보고 지금까지 가지고 있던 가정 중 무엇을 바꾸어야 하는지, 어떤 변화가 필요한지 등에 대해 깊이 있게 성찰해 본다. (p. 197)

성찰 맵으로 전체를 그린다
성찰 맵(Reflection Map)이란 액션러닝 참가자들이 지속적인 성찰을 하도록 성찰 활동들을 계획해 놓는 것을 말한다. 액션러닝의 각 단계마다 성찰 맵에 나와 있는 활동들을 통해 성찰을 함으로써 참가자들은 팀 활동을 하고 과제를 수행하면서 경험한 것을 전략수립, 문제해결, 리더십 역량 개발 등 자신들이 세운 학습 목표와 체계적으로 연관시킬 수 있다. (p. 213)

질문 피드백은 마음을 열게 한다
피드백을 줄 때 ‘~게 하는 게 좋겠다, ~한 점들을 검토해 봐야 한다’라고 서술식으로 주는 것보다는 ‘~한 점들을 고려해 봤습니까?, 동남 아시아 시장이 중동보다 어떤 점에서 좋습니까?’라는 식으로 질문형식으로 주는 것이 훨씬 더 효과적이다. 사람들은 대개 질문형식으로 피드백을 받을 때 저항감을 훨씬 덜 느끼게 된다. 상대방이 자신에게 강요한다는 느낌을 덜 받기 때문이다. (p. 257)

참가자들은 질문 피드백을 통해 놀라운 효과를 경험한다. 최근에 있었던 액션러닝에서 한 참가자는 다른 멤버들의 질문 피드백 덕분에 과제 자체를 완전히 변경하게 되었다. 그는 “이번에 가장 큰 사건은 팀 멤버들의 질문 피드백을 통하여 과제가 바뀐 것이다. 기존의 과제가 방대하고 모호한 측면이 존재했는데도 그런 점을 나는 미처 보지 못했다. 멤버들의 질문을 받고 성찰을 하면서 완전히 방향을 바꾸어 새로운 과제로 바꾸게 되었다. 질문의 중요성을 확실히 실감한 순간이었다”라고 질문 피드백의 효과를 말하고 있다. (p. 258)

질문 스토밍은 새로운 눈을 갖게 한다
질문 스토밍은 해답에 집중하지 않고 문제에 대해 질문을 계속하는 것이다. 질문 스토밍을 통해 창의적이고 혁신적인 아이디어를 얻고자 한다면 다음 원칙
들을 따라야 한다. (p. 253)

첫째, 질문을 하는 데만 집중한다. 질문에 대한 답은 절대 받지 않는다. 이렇게 하면 처음에는 질문하는 것을 어려워하고 만드는 데도 시간이 걸리지만 조금 시간이 지나면 과제의 본질에 대해 깊이 있는 질문들을 한다. 둘째, 다양한 관점에서 질문을 하도록 한다. ‘무엇이지?, 왜 ~하지?, 왜 ~아니지?, 어떻게~하지?’ 등의 질문을 골고루 사용하도록 한다. 셋째, 질문의 양을 늘려야 한다. 과제에 대해 최소 50개의 질문이 나오게 한다. 이렇게 많은 질문들이 나와야 지금까지는 생각하지 못했던 관점에서 과제를 바라볼 수 있다. (pp. 255~257)

개입의 정도를 조율한다
러닝코치에게 가장 중요한 것은 질문을 던져서 멤버들이 성찰을 하도록 돕는 것이다. 멤버들이 부탁을 해도 내용에 개입하거나 과제 해결안을 제시해 주어서는 안된？