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급격하게 바꿀 것인가, 서서히 바꿀 것인가

「하버드 비즈니스 클래식」시리즈. '기업문화와 조직변화'편에서는 9명의 저자가 조직 구성원의 의식변화를 통한 혁신문화 구축 방법에 대해 이야기한다. 데브라 마이어슨은 조직변화와 조용한 혁명가들을 소개하고, 빌 문크는 자리 지키기 문화를 바꾸자고 조언한다. 로버트 케건 외 1명은 직원이 변하지 않으려 하는 진짜 이유를 파헤치고, 캐롤 래빈 버닉은 기업문화를 혁신하는 방법, 램 차란은 우유부단한 문화 혁신방법을 소개한다.

시대를 뛰어넘는 현대경영학의 진수

믿을 수 있는 경영정보, 하버드비즈니스클래식 시리즈

1992년 하버드 비즈니스 스쿨은『하버드 비즈니스 리뷰』라는 경영학술지를 발간했다.『하버드 비즈니스 리뷰』는 여타 학술지와는 다른 독특한 특성을 갖고 있었는데, 우선 일반적인 학술지와는 달리 철저하게 경영자를 위한 학술지였다. 통상 학술지라고 하면 일반경영자들보다는 학자나 박사과정 학생들이 즐겨보는 것이 현실이다. 하지만『하버드 비즈니스 리뷰』는 거의 유일하게 창간 이후 지금까지 독창적이면서 혁신적인 경영아이디어를 다루면서도 결코 경영자들을 실망시키지 않는 풍부한 시사점을 갖춘 경영의 주제들을 담고 있다. 엄격한 학문적인 기준에서는『하버드 비즈니스 리뷰』는 학술지가 아니라 경영잡지에 불과하다는 혹독한 비판도 있지만, 기업계는 물론 학계나 기타 컨설팅업계에서도『하버드 비즈니스 리뷰』를 인정하는 것은 시대를 관통하는 촌철살인의 문제의식과 독창적인 아이디어를 담고 있기 때문이다. 이제 막 100년을 넘긴 경영학의 역사에서 한 시대를 대표하는 핵심적인 이론과 개념들이『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 발표되었다는 것은 주목할 만한 일이다.
예컨대 마이클 포터의 산업구조분석5 forces model, 게리 하멜의 핵심역량core competence, 마이클 해머의 리엔지니어링reengineering, 로버트 캐플란의 균형성과표balanced scorecard 등 경영학의 역사에서 하나의 변곡점을 만들어낸 주요 개념과 이론들이『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 소개되었다. 뿐만 아니라 20세기 초의 GM, 포드, 듀폰 코닥 P&G는 물론 20세기 후반 GE, IBM, 인텔, 마이크로소프트, 애플, 구글 등 수많은 성공기업의 사례도 이 학술지를 통해 전 세계적으로 널리 알려지게 되었다. 어디 그 뿐인가. 피터 드러커, 헨리 민츠버그, 존 코터, 짐 콜린스, C. K. 프라할라드, 잭 웰치 등 세계적인 석학이나 성공한 경영자의 사상과 경험들을 접할 수도 있다.
이번에 21세기북스에서 발간되는 하버드비즈니스클래식은 『하버드 비즈니스 리뷰』에 논문 중에서 시대를 초월해 통찰력이 돋보이는 글들을 엄선해 주제별로 묶은 것으로, 온갖 경영정보가 난무하는 현실에서 공신력 있는 경영지식을 찾는 독자들에게 좋은 길라잡이가 될 것이다.

▶하버드비즈니스클래식 특징

1. 다양성
각각의 단행본들이 다루고 있는 주제들에 대한 다양한 시각을 살펴볼 수 있다. 복잡한 경영의 이슈들을 하나의 이론이나 주장으로 이해한다는 것은 애초부터 불가능한 일일 것이다. 하버드비즈니스클래식은 유일무이한 한 가지 해답보다는 다양한 관점과 해석, 접근법을 소개한다. 그리고 마치 토론을 통해 스스로 해답을 찾아가는 사례교육처럼 다양한 시각을 담은 글 속에서 독자들 스스로 깨달음을 얻도록 유도한다.

2. 연계성
각각의 글들은 하나의 주제를 중심으로 서로 연결된다. 따라서 독자들은 다양한 글을 읽으면서도 다루는 주제에 대한 공통점이나 보완점들을 발견할 수 있다. 논문들은 각기 다른 시각을 제공하지만, 각각은 하나의 체계를 갖추고 있기 때문에 독자들이 일독을 마칠 무렵에는 머릿속에 주제와 관련된 큰 그림이 그려진다.

3. 실용성
연구를 위한 연구, 소수 학자들을 위한 현학적 수사를 배제한 철저하게 실무적인 이슈와 시사점들을 다루고 있다. 아무리 훌륭한 이론이더라도 실제 기업 경영에 대한 시사점이 부족하고 경영자들이 이해하기 힘든 개념이나 숫자들로 채워졌다면 구성에서 제외했다. 여기에 실린 글들은 ‘실제 기업 경영에 미치는 영향력’이라는 잣대로 평가되고 있다. 다시 말하면 경영자들에게 영향력이 있는 논문이 곧 뛰어난 논문인 셈이다.

하버드비즈니스클래식의 구성

이 시리즈는 4개의 분야로 구성되어 있다.
- 전략과 실행 Strategy and Execution
- 리더십과 조직관리 Leadership and Organization
- 마케팅 Marketing
- 글로벌 비즈니스 Global Business

▶ 도서 소개 및 차례

조직 구성원의 의식변화를 통한 혁신문화 구축 방법

1. 조직변화와 조용한 혁명가들 - 데브라 마이어슨
15년에 걸친 연구 과정에서 데브라 마이어슨 교수는 지적인 일에 종사하고 있는 직장인 수백 명을 관찰했다. 이들은 포착하기 어려운 형태의 대중적 리더십을 발휘하면서 눈에 띄지 않게 비생산적이거나 잘못되었다고 느껴지는 조직의 가정, 관행, 가치에 대항하고 서서히 변화시키고 있었다. 마이어슨은 조용한 방식으로 중대한 변화를 일으킨다는 뜻에서 이들을 가리켜 ‘조용한 혁명가’라 불렀다. 그녀는 지속적인 문화 변화를 이룩하기 위해 관리자들이 조용하게 사용할 수 있는 네 가지 증량성 접근 방법을 찾아냈다.

2. 자리 지키기 문화를 바꾸자 - 빌 문크
메리어트 인터내셔널은 자리 지키기 문화, 즉 직장에 오래 머물며 일하지 않으면 월급을 받을 수 없다고 생각하는 문화에 수년 동안 깊이 젖어 있었다. 호텔업이 1년 365일, 일주일 내내 하루 24시간 동안 서비스를 제공하는 산업이라는 사실을 고려하면 완전히 잘못된 생각 같지는 않았다. 하지만 이런 문화에는 대가가 따랐다. 유능한 직원을 채용하기 힘들어졌고, 최고 능력을 갖춘 관리자들 일부는 대부분 가족과 더 많은 시간을 보내고 싶다는 이유로 직장을 떠났다. 이 글에서 문크는 몇몇 자사 호텔에서 경영 융통성(Management Flexibility)이란 명칭의 진취적 계획을 실천함으로써 자리 지키기 문화를 바꾼 과정을 서술하고 있다.

3. 직원이 변하지 않으려 하는 진짜 이유 - 로버트 케건, 리사 라스코우 라헤이
회사에서 보면 절대 변하려 들지 않는 직원이 있다. 왜 그럴까? 이 글에서 두 조직심리학자는 놀라운 결론을 제시한다. 변화에 대한 저항이 반드시 반대의사의 표명도, 그렇다고 해서 단순한 무기력의 표현도 아니라는 것이다. 대신에 많은 직원들은 진지하게 변화를 원할 때조차도 무심결에 생산적인 에너지를 숨겨진 대항 동기에 쏟는다. 대항 동기를 파악하지 않고서는 직원의 행동을 변화시키기 위한 어떤 노력도 사실상 허사이다. 저자들은 대항 동기를 드러내고, 이를 조정하는 숨은 가정을 밝혀내고 여기에 도전한다. 또한 자신의 행동을 변화시켜 궁극적으로 목적을 달성하도록 직원을 돕는 과정을 제시한다.

4. 유능한 팀을 망치는 너트 아일랜드 효과 5단계 - 폴 레비
한때 매사추세츠 퀸시의 너트아일랜드 하수처리장을 운영했던 팀은 모든 관리자들의 드림팀이었다. 그들은 어렵고 험한 일이 주어져도 아무 불평 없이 묵묵히 수행했다. 운영상 어려움이나 예산상 불만이 있어도 자기들 선에서 알아서 처리해서, 감독이 필요 없을 정도였다. 오로지 조직의 사명을 완수하는 데에만 헌신을 다하던 이들이었다. 그런데 그들의 과욕은 결국 파국적 실패를 자초하고 만다. 그렇게 훌륭하던 팀이 어떻게 서서히 빗나가게 되었을까? 레비는 이 글에서 너트 아일랜드 하수처리장의 이야기를 통해 어떤 사업 조직도 흔히 겪을 수 있는 파괴적 조직역학 관계를 확인시켜주고 그 대처법을 알려주고 있다.

5. 우량 기업이 경계해야 할 성공 경험 - 도널드 설
기업에서는 무척 당혹스러운 일이 흔히 일어나기도 한다. 성공적인 회사라 하더라도 종종 커다란 변화 앞에서 효과적으로 대응하지 못한다. 이것이 마비 때문이라고 추측하는 사람이 많지만 도널드 설은 활동적 타성(active inertia), 즉 조직이 기존의 확립된 행동 패턴을 고집하려는 성향이 진짜 문제라고 주장한다. 저자는 문제에 대한 진단 이외에도 활동적 타성을 피하기 위한 실용적인 조언을 제시한다. 경영자는 “우리가 무엇을 해야 할까?”라고 서둘러 묻기보다는 차분하게 마음을 가라앉히고 “우리의 장애물은 무엇일까?”라고 물어야 한다. 그 질문은 전략적 프레임, 과정, 관계, 행동을 잘못된 방향으로 이끌 수 있는 가치 등 적절한 요소에 주의를 집중하게 만든다.

6. 웃는 직원, 웃는 회사를 만들어라 - 캐서린 허드슨
이 글에서 허드슨은 브래디의 문화 혁신 방법을 다듬어서 진정한 재미를 누릴 수 있는 여섯 가지 원칙을 만들었다. 재미있게 직장생활 하는 것을 기분 좋게 생각하는 사람이 생각보다 많다. 문화적 감수성을 유지하면서 구사하는 재미와 웃음은 사람들이 널리 이해하는 국제 언어이다. 유머는 기업이 어려운 시기를 헤쳐 나갈 때 도움을 줄 수 있다. 재미는 공식적인 프로그램에서도 구체적으로 구사될 수 있다. 자연스럽게 유머를 구사하려는 노력 또한 효과적일 수 있다. 재미를 조장하는 일은 상부에서 시작해야 한다. 캐서린 허드슨은 이 글에서 각 원칙을 예를 들어 가며 자세히 설명한다.

7. 기업문화를 혁신하는 방법 - 캐롤 래빈 버닉
알베르토 컬버 노스 아메리카의 사장인 캐롤 버닉은 침체와 역사상 가장 어려운 경쟁적 환경이라는 난관을 극복하기 위해서는 특정한 기업문화가 필요하리라는 사실을 깨달았다. 하지만 그것은 자사의 기존 문화는 아니었다. 버닉은 네 가지 영역에 초점을 맞추어서 기업문화를 바꾸었다. 첫째, 문화를 가시화시키고 최우선 순위까지 부상시켰다. 둘째, 성장 개발 리더(growth development leader, GDL)라는 역할을 만들었다. 셋째, 회사는 향상해야 할 필요가 있는 영역을 식별해내기 위해 직원을 대상으로 조사를 실시하고, GDL과 고위 경영진에게 360도 피드백을 제공한다. 그리고 넷째로, 최고의 GDL에게 주식으로 포상하고, 탁월한 혁신자에게는 사업증진상을 수여하고 기타 성공에는 비공식적으로 보상하는 방식으로 직원의 성공을 꾸준히 칭찬한다. 그 결과 회사의 직원 이직률은 반으로 줄었고, 판매고는 83% 증가했으며, 세전 이익은 336% 치솟았다. 이는 문화 변화가 사업 결과를 움직이고 있다는 증거이다.

8. 우유부단한 문화 혁신하기 - 램 차란
기업이 저조한 실적을 보이는 가장 중요한 원인은 실행의 실패, 그 이전의 의사결정의 실패에 있다. 의사결정에서 개인 간 소통의 실패와 단호한 태도를 취하지 못하는 태도는 기업문화로 굳어지게 되며 이는 리더의 대화법에서 많은 영향을 받는다. 『실행에 집중하라』의 저자 램 차란이 ‘결정적 대화’를 통화여 최고경영자가 내린 의사결정을 실행하지 않는 조직이 관행화된 우유부단의 사슬을 끊을 수 있는 방법을 제시한다.

발간사
저자 소개
1 CHAPTER 조직변화와 조용한 혁명가들
데브라 마이어슨
겸손한 리더십을 발휘하는 조용한 혁명가들 ㅣ 조직은 어떻게 변화하는가 ㅣ 자신을 드러내는 와해성 자기표현 ㅣ 상대를 이용해 상황을 개선하는 구두 유도 ㅣ 변화를 끌어내는 기회 포착 ㅣ 여러 사람의 힘을 합치는 전략적 연합
2 CHAPTER 자리 지키기 문화를 바꾸자
빌 문크
시간 때우기는 안 된다 ㅣ 깨달음의 순간 ㅣ 철저하게 추진하기 ㅣ 기업문화의 진화 ㅣ 시의적절한 결과 ㅣ 직장생활과 개인생활의 균형
3 CHAPTER 직원이 변하지 않으려 하는 진짜 이유
로버트 케건, 리사 라스코우 라헤이
변화가 그렇게 힘든가 ㅣ 밑 빠진 독에 물 붓기 ㅣ 변화에 대한 면역성 진단 ㅣ 대항 동기 밝혀 내기 ㅣ '커다란 가정' 에 대한 조사 ㅣ 커다란 가정에 의문 제기하기 ㅣ 자신의 변화 면역성 드러내기
4 CHAPTER 유능한 팀을 망치는 너트 아일래? 효과 5단계
폴 레비
유능한 팀이 침몰할 때 ㅣ 너트 아일랜드 효과란? ㅣ 배경 이야기 ㅣ 주먹구구식 규정의 위험성 ㅣ 경영진의 의무
5 CHAPTER 우량 기업이 경계해야 할 성공 경험
도널드 설
갑작스러운 몰락 ㅣ 활동적 타성의 희생자들 ㅣ 활동적 타성의 네 가지 특징 ㅣ 혁명이 아닌 개조를
6 CHAPTER 웃는 직원, 웃는 회사를 만들어라
캐서린 허드슨
웃음의 힘 ㅣ 딱딱하고 조심스러운 문화 ㅣ 진정한 재미를 누릴 수 있는 여섯 가지 원칙 ㅣ 재미 유전인자를 전달하자
7 CHAPTER 기업문화를 혁신하는 방법
캐롤 래빈 버닉
조짐이 보이다 ㅣ 우리는 여기에 어떻게 도달했을까? ㅣ 문화에 초점을 맞추라 ㅣ 문화 변화를 만든 GDL ㅣ 일찍 그리고 자주 측정하라 ㅣ 축하한다 ㅣ 문화가 결과를 낳는다 ㅣ 문화를 향한 열정
8 CHAPTER 우유부단한 문화 혁신하기
램 차란
실행 중심의 문화로 바꾸어라 ㅣ 모든 것은 대화에서 시작된다 ㅣ 대화를 행동으로 바꾸는 방법 ㅣ 계획 완수와 피드백

출처 및 주석

와해성 자기표현은 고의적인 항의를 나타내는 행동으로든 단순히 자기 가치의 개인적인 표출로든 언어, 복장, 사무실 실내 장식, 행동으로든 직장 분위기를 서서히 변화시킬 수 있다. 사람들은 일단 표현을 알아차리고 나면 그것에 대해 이야기하기 시작한다. 그러다가 용기를 내서 직접 똑같은 일을 시도할 수도 있다. 관습을 거스르는 말이나 행동을 하거나 이를 반복하는 사람이 많을수록 문화적 영향력은 더욱 커진다. - p. 26

대부분의 일류 기업의 발전은 신선한 경쟁 공식, 풀어 말하자면 전략과 관계, 군중과 구별되는 가치, 과정의 독특한 결합에서 비롯된다. 그러나 시장에 변화가 일어나면 예전에 기업에 성공을 안겨주었던 공식은 실패를 초래한다. 시장 리더들은 과거에 성공을 가져다준 사고와 작업 방식에 갇혀서 유효성이 입증된 활동만을 가속화한다. 그들은 자신을 구멍에서 끄집어내려 애쓰지만 결국은 구멍만 더욱 깊게 파는 꼴이 된다. - p. 111

가장 성공적인 조직을 진정으로 두드러지게 만드는 것은 제품도 운영상의 강점도 아니다. 강점은 빌려오거나 모방할 수 있다. 하지만 결단력 있는 대화, 활발한 운영 장치, 피드백과 계획 완수는 쉽게 모방할 수 없다. 이런 요소들은 조직의 가장 지속적인 경쟁우위가 된다. 또한 리더가 보이는, 그래서 조직 전체에 영향을 미치는 대화의 성격에 크게 의존한다. - p. 187