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가장 중요한 일에 자신의 강점을 집중하라! 피터 드러커 권위자, 이재규 교수가 현대적 시각으로 재탄생시킨 피터 드러커 경영학의 정수<

피터 드러커를 국내에 전파한 드러커 경영사상의 전도사, 이재규 교수가 드러커 경영사상의 핵심 키워드인 '지식'을 테마로 3부작으로 집대성한 [제대로 다시 읽는 피터 드러커] 시리즈의 첫 번째 책. <지식근로자>, <지식사회>, <지식역사> 3부작 시리즈의 첫 권인 이 책에서는 '개인'인 지식근로자에 초점을 맞추고 있다.

책의 제목이기도 한 '지식근로자'는 정보를 나름대로 해석하고 이를 활용해 부가가치를 창출해내는 노동자를 가리킨다. 기본적으로 자신의 부가가치를 높이기 위해 끊임없이 지식을 쌓고 개선하며 개발하고 혁신하는 인간상으로, 1968년 피터 드러커가 자신의 책 <단절의 시대>에서 지식사회를 다루며 처음으로 사용한 용어다.

그에 따르면 지식근로자는 풍부한 지적 재산, 투철한 기업가정신, 평생학습정신, 강한 창의성, 비관료적인 유연성 등을 갖추었으며, 평생직장인보다는 평생직업인이라는 신념을 지닌다는 특징을 갖고 있다. 이 책은 지식의 환경 변화를 배경으로, 주요 생산요소로서 작동하는 지식사회의 인간 모델인 지식근로자가 목표를 달성하는 방법과 윤리를 체계적으로 설명하고 있다.

제1부에서는 지식근로자의 개념과 사회ㆍ개인의 변화를 설명하고, 제2부에서는 지식사회에서 지식근로자의 과업과 생산성 향상, 즉 자기계발 방법론을 설명한다. 3부에서는 기대수명이 길어진 시대에서 지식근로자가 인생의 후반부를 어떻게 계획하고 관리할 것인가 하는 문제에 초점을 맞추고 있다.

21세기 지식인의 표본, 지금도 놀라운 혜안과 통찰
현대 경영학의 아버지, 피터 드러커 탄생 100주년
“가장 중요한 일에 자신의 강점을 집중하라!”

피터 드러커는 여전히 읽고 생각하고 곱씹어야 할 현대 경영사상의 큰 인물이다. 이 책 《지식근로자》는 국내 최고의 피터 드러커 권위자 이재규 교수가 드러커 경영사상의 핵심 키워드인 ‘지식’을 테마로 《지식근로자》《지식사회》《지식역사》 3부작으로 집대성한 시리즈의 첫 번째 저작이다. 지식사회를 이끌어갈 주역으로서 ‘지식근로자’의 역할과 비전을 제시한다. 피터 드러커의 방대한 저작을 모두 섭렵해 온전히 이해한 저자가 심도 깊은 통찰로 드러커 사상의 정수만을 모아 독자들에게 전달한다.
《21세기 지식경영》《변화 리더의 조건》《자기경영노트》《프로페셔널의 조건》《자본주의 이후 사회의 지식근로자》《경영의 실제》 등 피터 드러커 저작을 인용해 변화와 혁신의 주체인 지식근로자의 책무와 역할을 역설하고 있다.
시대의 경쟁코드를 읽어야 하는 기업의 관리자, 혁신이 생존의 필수요건임을 알고 있는 모든 직장인의 필독서라 할 수 있다.

지식사회의 비중 있는 인재인 당신이 알아야 할 모든 것
현대적 시각으로 재탄생한 피터 드러커 경영학의 정수 제1탄!

“20세기에 경영이 기여한 것 가운데 가장 중요하고 고유한 것은 제조 분야에서 육체근로자의 생산성을 50배나 증가시킨 사실이다. 이제 21세기 경영이 수행해야 할 가장 중요한 기여는 지식작업과 지식근로자의 생산성을 향상시키는 것이다.”
-피터 드러커(Peter F. Drucker, 1909-2005)

지식 근로자로서 당신은 변화와 혁신의 중심에 서 있는가?
‘지식근로자’란 정보를 나름대로 해석하고 이를 활용해 부가가치를 창출해내는 노동자를 가리킨다. 기본적으로 자신의 부가가치를 높이기 위해 끊임없이 지식을 쌓고 개선하며 개발하고 혁신하는 인간상으로, 피터 드러커가 자신의 책 《단절의 시대》에서 지식사회를 다루며 처음으로 사용한 용어다. 그에 따르면 지식근로자는 풍부한 지적 재산, 투철한 기업가정신, 평생학습정신, 강한 창의성, 비관료적인 유연성 등을 갖추었으며, 평생직장인보다는 평생직업인이라는 신념을 지닌다는 특징을 갖고 있다.
국내외를 막론하고 매스컴에서 가장 즐겨 쓰는 단어 가운데 하나가 ‘지식(知識, knowledge)’이다. 그리고 이 단어를 수식어로 해서 다양한 단어들이 등장했다. 예를 들면 지식강국과 지식사회, 지식기업과 지식근로자 그리고 지식작업과 지식생산성에 이르기까지 이제는 익숙하게 들리기도 한다. 사실 지식은 토지와 노동 그리고 자본이 차지하던 주요 생산요소의 자리를 급속히 빼앗고 있는 중이다. 그러나 지식이 어떻게 생산요소나 생산수단으로서 작동을 하는지 그리고 생산성 향상에 어떤 역할을 하는지에 대해서는 정확히 알지 못하고 사용되고 있다.
20세기 100년 동안 선진국은 물론이고, 우리나라에서도 농업의 생산량은 급속히 증가한 반면 GNP에서 농업이 차지하는 몫이나 노동력에서 농민이 차지하는 비율은 급감했다. 농업과 똑같은 상황이 지금 제조업에서 나타나고 있다. 제조업의 생산량은 엄청 증가했지만, 제조업 근로자 수는 분명 감소하고 있다. 농업인구의 감소로 인해 농민의 자존심이 상한 것과 마찬가지로 지금 제조업에 근무하는 육체근로자들은 임금의 상대적 감소뿐만 아니라 자존심을, 달리 말해 황무지로부터 우리나라의 산업을 일으켰다는 자부심을 상실하고 있는 중이다. 최근에 빈발하고 있는 노동운동이 그 몸짓이다.
농업의 쇠퇴는 생산요소로서의 토지의 중요성이 쇠퇴했음을 의미하고, 제조업 근로자들의 감소는 생산요소로서의 육체노동의 중요성이 줄어드는 것을 의미한다. 그 빈자리를 지식이 대신하고 있다. 그러나 지식 일자리의 공급과 지식근로자의 공급 사이에는 큰 괴리가 있다. 그것이 오늘날 청년실업 문제의 핵심이다.
이미 분명한 사실은 앞으로 본격화될 지식사회와 지식경제는 20세기 후반의 사회와 경제와는 다음과 같은 측면에서 근본적으로 다르다는 것이다.
첫째, 지식사회에 있어 지식은 핵심 자원이자 유일한 희소 자원이다. 그러므로 지식근로자는 생산수단을 소유한다는 것을 의미한다.
둘째, 근로자와 은퇴근로자들은 집단적으로 볼 때 새로운 자본가들이다. 그들은 연금기금과 투자신탁기금의 투자지분의 소유를 통해 지식사회의 많은 대기업들의 소유주(다수 주주와 대주주)가 되었으므로 그들은 전통적인 의미의 자본가들이 되었다.
셋째, 지식은 자본과 노동과는 달리 급속히 진부화되는 속성을 갖고 있다. 효과가 있는 지식은 전문화된 지식인데, 오늘날 전문적인 지식의 내용연수는 급속도로 짧아지고 있다.
넷째, 지식에는 계층구조가 없다. 예컨대, 학문의 꽃은 ‘철학’이라거나 사회과학의 꽃은 ‘경제학’이라는 말은 사라졌다. 특정 지식이 다른 어떤 지식보다도 더 중요하다고 할 수 없다. 지식에는 고유한 서열이 없다는 말이다.
다섯째, 지식사회는 이동사회다. 바꿔 말하면 지식사회는 누구나 성공해 사회적으로 상승 이동하기 쉬운 사회일 뿐 아니라 실패하기도 쉬운 사회다.
여섯째, 지식사회는 평등사회다. 다시 말해 지식사회는 상사와 부하로 구성된 계층사회가 아니라 고참자와 신참자로 구성된 동업자사회(partnership society)다.
이 책은 지식이 그런 환경 변화를 배경으로, 주요 생산요소로서 작동하는 지식사회의 인간 모델인 지식근로자가 목표를 달성하는 방법과 윤리를 체계적으로 설명한다. 변화, 혁신, 리더십, 의사소통, 의사결정, 인간관계, 시간관리, 목표달성 등 ‘지식’ 중심의 조직에서 일하는 모든 경영자와 지식근로자들이 알아두어야 할 자기계발의 비결을 해박한 지식과 통찰력을 바탕으로 차분히 설명한다.
제1부에서는 지식근로자의 개념과 사회·개인의 변화를 설명하고, 제2부에서는 지식사회에서 지식근로자의 과업과 생산성 향상, 즉 자기계발 방법론을 설명하는데, 이 책의 핵심이라 할 수 있다. 제3부에서는 기대수명이 길어진 시대에서 지식근로자가 인생의 후반부를 어떻게 계획하고 관리할 것인가 하는 문제에 초점을 맞추고 있다.
지난 10여 년 동안 저자는 피터 드러커 교수가 직접 저술했거나 공저자로 참여한 저서들의 대부분을 번역했다. 또한 그와 직접 만나 대화를 나누면서 언젠가 피터 드러커 경영 사상의 핵심인 ‘지식’ 키워드를 분야별로 묶어 출판하려는 생각을 하고 있었는데, 이 책은 《지식사회》와 《지식역사》로 이어지는 3부작 시리즈의 첫 권이며 ‘개인’인 지식근로자에 초점을 맞춘 것이다.

책 속으로 추가

지식투자에 대한 생산성을 향상하기 위해서는 지식을 체계적·조직적으로 적용하지 않으면 안 된다. 거기에는 4가지 원칙이 있다.
첫째, 지식이 목표에 도달하기 위한 각 단계들은 작고도 점진적이어야 한다. 그러나 목표는 야심차야 한다. 지식은 차별화하기 위해 적용되었을 때 생산성을 올리게 된다. 헝가리 출신 미국인 노벨상 수상자 알버트 폰 센트 기오르기(Albert von Szent Gyorgyi, 1893~1990, 미국의 생화학자로 1923~1931년 사이 레몬과 피망 등에서 비타민 C를 추출했고 이 업적으로 노벨 생리학-의학상을 받았다)는 생리학에 대변혁을 일으켰다. 자신의 업적을 설명해달라는 부탁을 받은 그는 헝가리 지방 대학의 무명 교수로 있던 자신의 스승에게 공을 돌렸다. “박사학위를 받고 나는 교수님께 가스로 헛배가 부른 것에 대해 연구하겠다고 제안했습니다. 이에 대해 알려진 것도 없고 지금도 여전히 모르고 있으니까요. 그러자 교수님께서는 ‘매우 흥미롭군. 하지만 배가 부른 것 때문에 죽은 사람은 없지. 만약 자네가 어떤 결과를 얻게 된다면, 이건 말이지 정말로 만약인데, 그 결과들을 다른 분야에 적용해서 효과를 내야 하네’라고 말씀하셨습니다. 그래서 저는 신체의 화학작용에 관한 연구를 하게 됐고, 그 결과 효소를 발견하게 된 것입니다.”
둘째, 지식은 고도로 집중화되어야 한다. 개인에 의해서건 팀에 의해서건 간에, 지식을 향상하기 위한 노력은 목표와 조직을 필요로 한다. 이는 ‘천재적인 번득임’이 아니다. 고된 작업이다. 기오르기의 모든 연구 프로젝트들은 하나하나가 모두 작은 단계였다. 그러나 그는 목표만큼은 높게 잡았다. 인체의 기본적인 화학작용을 밝혀보겠다는 목표를 세웠던 것이다. 마찬가지로 일본이 잘하는 카이젠은 하나하나의 단계에선 모두 작다. 여기서 조금 변하고 저기서 조금 개선되고 하는 것이다. 하지만 최종 목표는 단계별 개선을 통해 몇 년 뒤에는 완전히 다른 제품과 제조공정을 만들고 서비스를 제공하는 것이다. 바로 차별화다.
또한 지식을 생산적으로 응용하는 것은 변화를 기회로 이용하기 위한 체계적인 개발을 필요로 한다. 이것을 드러커는 《혁신과 기업가정신》에서 ‘혁신의 7가지 창문’이라고 불렀다. 이런 기회들은 지식 있는 개인 또는 팀의 능력과 강점에 부합되어야 한다.
셋째, 고도의 지식생산성은, 그것이 개선을 통해서든 개발이나 혁신을 통해서든 간에 오랜 회임기간 끝에 온다. 뿐만 아니라 지식생산성은 끊임없는 일련의 단기적인 결과들을 필요로 한다. 이렇게 해서 지식생산성은 모든 관리활동 가운데 가장 어려운 것, 즉 장기적 결과와 단기적 결과 사이에 시간적인 균형을 필요로 한다.
넷째, 연결이다. 지식생산성을 향상하기 위해서는 이미 알려져 있는 것에서부터 산출량을 증가시켜야 한다. 그것이 개인에 의해서 알려진 것이든 또는 집단에 의해서 알려진 것이든 상관없다. 옛날 미국에 한 농부가 있었다. 그는 농사를 훨씬 더 생산성 있게 하는 방법을 가르쳐주겠다는 제안을 받게 되었다. 그러자 그는 “나는 벌써 지금보다 2배나 잘할 수 있는 법을 알고 있소”라고 대꾸하면서 그 제안을 거절해버렸다.
우리들 대부분은 활용하고 있는 것보다 몇 배나 더 많은 지식을 보유하고 있다. 달리 말하면 우리는 갖고 있는 여러 지식들을 제대로 활용하지 못하고 있다. 우리는 사용하지 않는 공구상자의 한 부분처럼 지식을 모두 이용하지 않고 있다. “내가 알고 있는 것이 무엇인가?”, “내가 배웠던 것이 무엇인가?”, “과업을 해결하는 데 이것들을 적용할 수 있는가?”라고 묻는 대신, 전문적 지식 분야를 기준으로 과업을 분류하는 경향이 있다. -본문 115-117쪽, ‘지식혁명의 원칙’ 중에서

《경영의 실제》에서 피터 드러커는 ‘목표관리’, ‘기업의 사회적 책임’과 같은 개념을 정립했다. 목표관리는 원래 ‘목표와 자기관리에 의한 경영(management by objectives and self-control)’의 준말인데, 기업이 방향 설정을 잘못해 성과를 올리지 못하게 되는 문제를 해결하기 위한 경영기법이다. 기업은 팀을 구성해 개개인의 노력을 공동의 노력으로 결합시켜야 한다. 기업의 각 구성원들은 제각각 서로 다른 분야에서 공헌하지만, 그들 모두는 공동의 목표달성에 공헌해야 한다. 그들의 노력은 동일한 방향으로 모아져야 하고, 그들의 공헌은 다함께 하나의 목표를 달성하는 데 적합해야 한다. 그들 사이에 견해 차이나 알력 또는 불필요한 중복 노력이 없어야 한다. 그러므로 기업이 성과를 올리기 위해서는 각각의 직무가 기업 전체의 목표에 초점을 맞춰야 하고, 특히 경영자의 직무는 기업 전체의 성공에 초점을 맞추어야 한다. 상급 경영자는 하급 경영자가 해야 하고 기대되는 공헌이 무엇인지 알고 있어야 한다. 이런 요건이 충족되지 않으면 방향을 잘못 잡고 있는 것이다. 그들의 노력은 헛수고가 된다. 팀이 아니라 알력과 좌절, 갈등만 남게 되기 때문이다. 중세 시대, 교회 공사 현장에서 열심히 일하는 석공 세 사람에게 “지금 무엇을 하는가?”라고 질문했다. 첫 번째 사람이 고개를 푹 숙이고 이렇게 대답했다.
“나는 이것으로 먹고삽니다.”
두 번째 사람이 비전 가득한 눈빛으로 말했다.
“나는 세상에서 가장 훌륭한 석공이 되기 위해 노력하고 있습니다.”
그러자 세 번째 사람이 계속 망치를 열심히 치면서 말했다.
“나는 교회를 짓고 있습니다.”
세 번째 사람이 진정한 의미의 경영자다. 목표를 제대로 그리고 확실히 알고 있기 때문이다. 첫 번째 사람은 자신이 받는 하루치 보수에 적합한 일을 하고 있지만 경영자가 아니다. 두 번째 사람은 경영자이지만 문제가 있다. 물론 개인적 솜씨, 즉 장인정신(workmanship)은 필수적이다. 그것이 없으면 어떤 일에서도 좋은 성과를 올릴 수 없다. 하지만 돌을 잘 매만지는 일을 하면서 마치 무엇인가 큰일을 하고 있다고 착각해서는 안 된다. 어떤 기업이든 대다수 경영자들은 두 번째 사람과 같은 것에만 관심을 기울인다. 이 점은 특히 젊은 경영자들에게 해당된다. 경영자로서 개인의 습관과 비전, 가치관은 원칙적으로 그가 젊었을 때 기능적으로 특수한 업무를 하는 동안 형성된다. -본문 173-174쪽, ‘지식근로자가 세워야 할 진정한 목표’ 중에서

한 개인이 어떤 방식으로 성과를 올리는가 하는 것을 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 ‘읽는 자(reader)’인지 ‘듣는 자(listener)’인지 파악하는 일이다. 세상에는 읽는 자도 있고, 듣는 자도 있다. 양쪽 다 겸한 사람은 거의 없다. 두 부류 가운데 자신이 어디에 속하고 있는지를 아는 사람은 드물다. 그러나 몇 가지 예를 보면 그것을 알지 못하는 것이 얼마나 큰 손실인지 알 수 있다. 드와이트 아이젠하워(Dwight Eisenhower, 1890~1969) 장군이 유럽의 연합군 참모총장으로 있을 때 그는 뉴스의 총아였고, 그의 기자회견장에 참석하는 것은 흔치 않은 즐거운 일이었다. 기자회견은 어떤 질문에 대해서도 완벽하게 답변하고, 두 세 마디 말로 작전상황과 정책 등을 효과적으로 설명하는 아이젠하워의 능력 덕분에 유명했다. 그러나 이후 대통령이 된 아이젠하워는, 10년 전만 해도 그를 존경했던 동일한 기자들에 의해 공공연하게 조롱당하게 된다. 기자들은 그를 어릿광대 취급했다. 그들은 아이젠하워가 질문에 대해 자신의 생각을 한 번도 제시한 적이 없고 엉뚱한 것에 대해 장광설을 늘어놓는다고 비난했다. 게다가 일관성 없고 문법에 맞지 않는 대답을 함으로써 그가 구사하는 영국식 영어를 흠집 내고 있다고 조롱당했다.사실 그가 과거 합참의장 시절 뛰어난 성공을 거둔 이유는, 미국의 공직자들 가운데 가장 멋쟁이로 손꼽히는 맥아더 장군의 연설작가였던 부관들의 뛰어난 노력에 크게 기인했다. 좀 더 설명하자면 아이젠하워는 자신이 듣는 자가 아니고 ‘읽는 자’라는 사실을 명백하게 알지 못했다. 아이젠하워가 유럽의 참모총장이었을 때는, 그의 부관들이 기자들의 모든 질문을 서면으로 작성해 적어도 기자회견이 시작되기 30분전까지는 틀림없이 그에게 전달했다. 그러면 아이젠하워는 그것을 철저히 읽고 대답을 준비했다. 대통령이 되자마자 그는 ‘듣는 자’였던 두 전임자 프랭클린 D. 루스벨트와 해리 트루먼(Harry S. Truman, 1884~1972)을 계승했다. 두 사람 모두 자유스런 분위기의 기자회견을 즐겼다. 루스벨트는 자신이 듣는 자로서의 특징이 강하다는 것을 알았기 때문에, 모든 보고서는 먼저 자기 앞에서 큰 소리로 읽도록 조치했다. 그런 뒤에야 그는 서면 보고의 특정 부분을 읽었다. 대통령이 된 뒤 트루먼은 외교 및 군사관계에 대해 배워야 할 필요가 있다는 것을 인식(그는 이 2가지에 대해 과거에는 별 관심이 없었다)했기 때문에, 그는 자신의 각료 가운데 가장 뛰어난 2명, 즉 조지 마셜(George Marshall, 1880~1959)과 딘 애치슨(Dean Acheson, 1893~1971)을 지명해 자신에게 매일 브리핑을 하도록 했다. 그들은 매일 40분씩 구두 보고를 했고 그 후 대통령이 질문했다. 당연히 아이젠하워는 두 유명한 전임자들이 해왔던 것을 해야 한다고 느꼈다. 그러나 결과적으로 그는 기자들이 한 질문을 경청하지도 않았다. 그 결과 아이젠하워는 듣지 않는 자(non-listener)의 최하위 부류에도 속하지 못하고 말았다. -본문 60-61쪽, ‘읽는 자와 듣는 자’ 중에서

머리말 당신의 또 다른 이름, 지식근로자

PART I_지식근로자란 무엇인가
CHAPTER 01_피터 드러커, 지식근로자의 표본
나치의 등장과 유럽 지식인들의 최후/지식근로자, 새로운 유목민/지식근로자는 태어나는가, 만들어지는가/그 세대를 위한 새로운 혁신/지식근로자를 완성한 피터 드러커
CHAPTER 02_지식근로자의 탄생
테일러의 능률적 생산과 과학적 관리/테일러의 비전과 노조의 공격/새로운 지식의 창출/산업혁명과 노동착취 그리고 육체근로자/사회 변화와 지식혁명

PART II_지식근로자의 과업과 자기계발
CHAPTER 03_지식근로자의 자기관리
지식경제의 중심이 된 지식근로자/길어지는 지식근로자의 기대수명, 짧아지는 조직수명/지식근로자 모두가 CEO/피드백 분석과 행동 결론/무엇을 하지 말아야 하는가
CHAPTER 04_지식근로자의 성과관리
일하는 방법에 따라 다른 성과관리/읽는 자와 듣는 자/나는 어떻게 배우는가/나는 함께 일하는가, 혼자 일하는가/나는 의사결정자인가, 조언가인가
CHAPTER 05_지식근로자의 가치관과 소속 그리고 책임
거울테스트, 나의 가치관은 무엇인가/장기적 결과와 단기적 결과/조직의 가치관과 개인의 가치관/속해야 할 곳과 속하지 말아야 할 곳/기여해야 할 것은 무엇인가/수준 높지만 달성 가능한 새로운 목표/자유와 책임의 진짜 의미/관계책임을 져야 한다/질문을 하고 정보를 제공할 책임
CHAPTER 06_지식근로자의 시간관리
시간, 독점적으로 소유할 수 없는 가장 평등한 자원/기록보다 더 좋은 기억은 없다/작업계획에 우선하는 시간계획/집중해서 연속적으로 활용하는 시간관리/스스로 목표와 방향을 설정하는 지식근로자/사용한 시간을 기록하고 분석하는 방법/시간 낭비가 생기는 이유/정보 손실은 시간 낭비의 동의어/시간을 지배하고 통제하는 기술
CHAPTER 07_지식근로자와 지식생산성
지식의 비용과 지식생산성/지식 축적의 방법 그리고 지식 생태계/지식혁명의 원칙/지식근로자의 사람관리/지식근로자의 생산성 향상/더 현명하게 일하는 방법
CHAPTER 08_지식근로자의 의사결정방식
목적을 달성하는 사람들의 습관/문제의 올바른 분류와 정의 방법/올바른 타협과 그릇된 타협/의사결정의 실천과 피드백
CHAPTER 09_지식근로자의 커뮤니케이션
커뮤니케이션의 4가지 원칙/상의하달식 커뮤니케이션의 병폐/목표에 의한 커뮤니케이션/올바른 인간관계를 위한 커뮤니케이션
CHAPTER 10_지식근로자의 팀 구축법
야구팀과 축구팀 그리고 복식 테니스팀/조직에 맞는 팀을 구축하는 방법/올바른 조직은 하나가 아니다/지식근로자가 세워야 할 진정한 목표
CHAPTER 11_지식근로자의 혁신과 기업가정신
세이와 슘페터 그리고 드러커/기술 진보의 요건과 유형/조직의 외부효과와 환경적응적 대응/기업가적 성격은 타고나는가/혁신의 7가지 창문/혁신의 6가지 원칙
CHAPTER 12_지식근로자의 과제
21세기와 지식근로자/지식근로자의 생산성을 측정하는 6가지 요소/지식작업과 품질/지식근로자의 개발과 유지 그리고 탈학습/지식근로자와 6가지 사회적 책임

PART III_지식근로자의 제2경력
CHAPTER 13_지식근로자의 후반부 인생
인생의 후반부에는 무엇을 할 것인가/멋진 소멸을 위하여/더 늦기 전에 계획하는 후반부 인생/예측하지 못한 때를 위한 제2경력
CHAPTER 14_지식근로자의 성취욕과 3가지 길
인생의 후반부에도 여전한 지식근로자의 성취욕/전혀 새로운 경력의 시작/평행경력의 개발/사회기업가로의 자기완성

아크라이트(Richard Arkwright, 1732~1792) 등이 발명한 방적기계에 제임스 와트(James Watt, 1736~1819)의 증기기관을 탑재한 섬유기계를 설치하자 100명이나 되는 도시의 수공업 직조공들이 갑자기 실업자가 되었다. 기계를 가진 자가 100명의 굶주린 숙련공들에게 말한다.
“기계와 공장을 돌볼 사람 5명이 필요하다. 얼마를 주면 일을 하겠는가?”
한 사람이 얼른 대답한다.
“그 전에 받았던 만큼 원합니다.”
다른 사람이 말한다.
“저는 매일 빵 한 덩어리와 1킬로그램의 감자만 살 수 있으면 족합니다.”
또 한 사람이 말한다.
“빵 반 덩어리에 감자 500그램이면 일을 하겠습니다.”
그러자 다른 사람들이 한꺼번에 말한다.
“우리도 마찬가지입니다.”
기계를 가진 자는 하루 빵 반 덩어리와 감자 500그램으로 일을 하겠다는 사람들만 남고 다른 사람들은 돌아가라고 한다. 그리고는 남은 사람들에게 말한다.
“좋소. 그런데 하루에 몇 시간이나 일하겠소?”
한 사람이 말한다.
“하루에 열 시간요.”
다음 사람이 말한다.
“열두 시간 일하겠습니다.”
기계를 가진 자가 말한다.
“좋소. 열두 시간 일할 사람만 남으시오.”
몇 명은 남고 몇 명은 떠난다. 기계를 가진 자가 남은 사람들에게 말한다.
“그런데 당신네들이 잠을 자는 동안 기계는 뭘 하지? 기계는 잠잘 필요가 없는데.”
한 사람이 말한다.
“여덟 살 난 제 아들을 보내지요.”
기계를 가진 자가 묻는다.
“애한테는 얼마를 주면 되지?”
그는 절망에 찬 목소리로 대답한다.
“버터와 빵 값만 주세요.”
기계를 가진 자가 말했다.
“버터 값은 빼겠네.”
5명의 기계공 모집은 그렇게 끝났다. 그런데 조금 지나자 이제는 직조공 500인분의 일을 할 수 있는 새로운 기계들이 더 싼 값으로 등장했다. 게다가 노동자들에게 가장 적은 임금을 주는 악덕 공장주들이 생산한 제품의 가격이 가장 쌌기 때문에, 도시의 소비자들은 악덕 공장주가 생산한 제품을 가장 많이 구입했다. 산업사회 초기의 이런 정경을 지금 상상하면 기계를 가진 자들, 즉 자본가들의 횡포에 공분(公憤)을 느낀다. 하지만 침착하게 생각해보자. 오늘날 방적공장은 컴퓨터 앞에 앉은 사무직원 몇 명을 제외하면 육체근로자는 한 명도 고용하지 않고 완벽히 무인자동화 시스템으로 가동되고 있다. 지금 그 방적공장 노동자들의 후예들은 지금 어디서 어떻게 살고 있는가? 초기 산업사회보다 더 못 사는가?
-본문 39-41쪽, ‘산업혁명과 노동착취 그리고 육체근로자’ 중에서