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판단은 한순간의 결정이 아닌 계획적이고 치밀한 프로세스에 의해 이루어진다! 리더십의 핵심, '판단력' 안내서

570억 달러를 투자하여 질레트를 인수하는 모험을 단행, P&G의 새 역사를 연 CEO 앨런 래플리, 교사와 학생, 학부모 모두에게 변화를 요구하는 학교장 리더십 아카데미를 개설하여 학교체계를 근본적으로 혁신한 뉴욕시 교육행정 책임자 조엘 클라인, 고객 중심 전략을 수립해 회사의 조직 역량을 높인 베스트 바이의 CEO 짐 맥너니 등의 사례는 무엇을 의미할까?

세계 최고 CEO들의 자문 역할을 해온 워렌 베니스와 노엘 시티. 두 저자가 이 책을 통해 불확실한 위기 상황에서 리더가 어떤 결단을 해야 하는지에 대한 효과적인 패러다임을 제시한다. 본문은 다양한 사례를 제시해 리더의 핵심 능력이자 경험의 총합인 판단력이 얼마나 큰 결과를 만들어내는지 쉽게 이해할 수 있도록 하였다.

저자들은 시간을 두고 전개되는 프로세스로서의 '판단' 개념에 주목하고, 리더는 한순간의 결정이 아니라 프로세스 전체를 효율적으로 관리할 수 있어야 한다고 조언한다. 조직의 생존과 성공을 좌우하는 리더를 위해, 리더십 판단 프로세스를 규명하고 어떻게 하면 다른 리더들보다 현명하게 판단하고 실행할 수 있는지를 알려준다. [양장본]

리더십의 핵심, ‘판단력’
사람들은 살아가면서 수없이 많은 판단과 결정을 한다. 우리 삶의 성공 여부도 이 모든 결정을 위한 스스로의 판단에서부터 시작된다. 현명하게 판단하는 능력에서 비롯되는 영향력은 특히 리더의 지위에 오른 사람에게서 극대화되어 그 중요성이 훨씬 커진다. 이 책은 조직의 생존과 성공을 좌우하는 리더를 위해, 리더십 판단 프로세스를 규명하고 어떻게 하면 다른 리더들보다 현명하게 판단하고 실행할 수 있는지를 탐구하고 있다.
작은 부서의 책임자든 다국적 기업의 CEO든, 《판단력》은 세상의 모든 리더로 하여금 상황을 진단하고, 결정을 내리며, 실행 과정에 문제가 있을 때 언제든 수정할 수 있도록 돕는 메커니즘을 제시한다. 이 메커니즘은 인물과 전략, 위기 관리 부문을 해결하는 토대가 될 것이며, 팀의 모든 구성원들이 더 나은 판단을 하도록 돕는다.

-《리더와 리더십》의 워렌 베니스,《GE혁명: 당신의 운명을 지배하라》의 노엘 티시, 공동 저자
- 규정화하기 힘든 ‘판단력’의 요소들을 밝혀 프로세스화 했음
- 판단의 3대 영역(인물, 전략, 위기)과 판단 프로세스(준비, 결정, 실행)를 세계적 리더들(제프 이멜트, 짐 맥너니 등)과의 인터뷰와 다양한 사례를 통해 전달함
- 개인과 조직을 진단하고 평가하기 위한 도표들을 제시하고 있음

판단은 한순간의 결정이 아닌
계획적이고 세밀한 프로세스에서 이루어진다!

“판단이 올바르다면, 나머지는 문제될 게 거의 없다.
판단이 올바르지 않다면, 나머지는 아예 문젯거리조차 될 수 없다.”

한 나라의 대통령, 기업의 CEO, 프로야구팀 감독, 전쟁터의 사령관 등 모든 리더는 최고의 결정과 최악의 결정으로 사람들에게 기억된다. 애매하고 불확실하며 이중적인 요구에 직면했을 때는 리더가 상황을 어떻게 판단하느냐에 따라 그 조직의 운명이 엇갈린다. 판단력을 리더십의 핵심으로 간주하는 이유가 여기에 있다.
그 중요성에도 불구하고 판단력은 여전히 모호한 개념으로 여겨지고 있으며 리더십을 다룬 자료들에서도 판단력이 무엇인지 명쾌하게 설명한 사례는 좀처럼 찾을 수 없다. 현명한 판단은 상식이나 직감과 전혀 다른 개념일까? 행운의 결과물일까? 아니면 똑똑해서? 그것도 아니면 지속적으로 현명한 판단을 하도록 돕는 ‘프로세스’라도 있는 것일까?
수십 년간 리더십의 연구와 교육에 헌신하며 잭 웰치와 하워드 슐츠를 비롯한 세계 최고 CEO들의 자문 역할을 해온 워렌 베니스와 노엘 티시는 불확실한 위기 상황에서 리더가 어떤 결단을 해야 하는지에 대해 효과적인 패러다임을 제시한다.

*GE의 CEO 제프 이멜트 : 연구개발R&D을 발판으로 회사를 성장시킨다는 그의 판단력 덕분에 GE의 기술 성장속도는 세계 최고 수준이다.
*뉴욕시 교육행정 책임자 조엘 클라인 : 교사와 학생, 학부모 모두에게 변화를 요구하는 학교장 리더십 아카데미를 개설하여 학교체계를 근본적으로 혁신하였다.
*보잉의 CEO 짐 맥너니 : 펜타곤의 조달사업 스캔들에 대한 전략적 결정으로 기업 내부 문화와 리더십을 획기적으로 혁신하여 기업 경쟁력과 윤리성 모두를 회복하였다.
*은퇴한 사성장군 웨인 다우닝 : 파나마의 군사독재자 마누엘 노리에가를 체포하기 위한 작전 수행 중 급박한 상황 변화에도 새로운 기회와 임무를 놓치지 않고 작전을 완수했다.
*P&G의 CEO 앨런 래플리 : 570억 달러를 투자하여 질레트를 인수하는 모험을 단행, P&G의 새 역사를 열었다.
*베스트바이의 CEO 브래드 앤더슨 : 고객 중심 전략을 수립하여 매장 직원들 스스로가 전략적 판단을 통해 제품을 선별하고 그에 맞는 마케팅 방식을 계획함으로써 회사의 조직 역량을 높였다.

인물.전략.위기를 진단하고 해결하는
역동적인 리더십 판단 프로세스
의사결정에 대해 다룬 많은 학술서는 결정이 이루어지는 ‘한순간’에 대해 종종 언급한다. 그러나 이 책은 시간을 두고 전개되는 프로세스로서의 ‘판단’ 개념에 주목한다. 두 저자는 이 판단 프로세스가 줄거리와 등장인물, 예상치 못한 갈등과 반전이 뒤섞인 드라마와 유사하다고 보고, 리더는 한순간의 결정이 아니라 프로세스 전체를 효율적으로 관리할 수 있어야 한다고 말한다.
판단력은 효과적인 리더십의 핵심으로 크게 인물과 전략, 위기의 세 영역으로 구분되며 상황에 따라 내려지는 의사결정 프로세스를 의미한다. 각 세 영역에서 리더의 판단은 다시 준비(감지.규명/구체화.명명/동원.가동)와 결정(결정), 실행(실행/학습.수정)의 세 단계로 나눠진다. 그리고 이러한 과정들 속에서 이해관계자(정보습득/실행수단)와 적극적으로 교류하고, 자신과 조직 전체의 의사결정 역량을 향상시키기 위해 충분한 지식(자신/사회인맥/조직/주변 상황과 관련된 지식)을 확보해야 한다.

미래를 위한 스토리라인과 TPOV
리더십 역량은 개인의 판단 이력과 경험을 통해 형성하게 되는데, 리더는 현명한 판단을 내리기 위해 과거의 경험을 활용해 어느 정도 미래를 예측하게 된다. 리더는 이 과정을 통해 조직이 나아갈 방향과 경영진이 취할 행동, 그들의 개인적 역할을 담은 스토리라인을 구성하게 된다. 이러한 능력을 갖춘 리더의 머릿속에서는 마치 한 편의 드라마처럼 스토리라인이 펼쳐진다. 리더의 스토리라인은 언제나 살아 있는 유기체로 상황에 따라 진화하기도 한다. 하지만 복잡하고 불확실한 상황에서 대처하기 위해서는 탄탄하고 구체적인 스토리라인이 필요하다.
첫 단계는 스토리라인을 명시하는 것이다. 그러기 위해서는 조직의 미래와 직결된 TPOV(가르칠 수 있는 관점)가 있어야 하는데, 이것은 조직의 성공에 필요한 아이디어와 운영진에 필요한 가치관 그리고 조직 구성원의 의욕을 북돋우기 위한 방법 등의 총체라고 할 수 있다. 아이디어와 가치관, 감성 에너지로 이루어진 TPOV는 리더의 판단을 이끌어 주는 이정표다.
노엘 티시는 성공한 리더가 훌륭한 이유를 TPOV를 활성화하는데 많은 시간과 노력을 투자해왔기 때문이라고 말한다. 리더는 TPOV를 통해 자신에게 필요한 지식과 경험을 습득하고 자신의 아이디어와 가치관을 이식함으로써 조직원들의 의욕을 자극하고 분명한 의사결정에 이르도록 돕는다. 펩시코의 수장이자 세계적 수준의 교사이기도 했던 로저 엔리코는 “하나의 관점은 IQ 50과 맞먹는 가치가 있다”고 말했다. 따라서 하나의 관점을 가진 사람에게 또 하나의 관점을 교육하는 것은 결국 판단 과정에서 50의 IQ를 추가하는 것과 같다.

위대한 리더의 덕목, 판단력
1,300억 달러의 가치를 자랑했던 AT&T는 1997년 마이클 암스트롱이 취임한지 8년이 지나 한때 자회사였던 SBC에 169억 달러에 팔리고 말았다. ‘기업재편 전문가’로 명성을 누리던 칼리 피오리나는 컴팩 인수로 HP에서의 자신의 실적을 만회하고자 했으나 결국 분노한 이사진에 의해 퇴임하고 만다. 반면에 거대하고 노쇠한 기업 P&G의 앨런 래플리는 심각한 경영난을 해결하는 동시에 질레트 인수라는 경영 진화를 성공적으로 마무리 했다. 그리고 ‘세기의 경영자’로 칭송받던 잭 웰치의 뒤를 이은 제프 이멜트는 주가 하락의 상황, 매년 연매출 10퍼센트라는 목표 부담을 안고 과감한 조직 개편과 경영 모델의 재편을 단행하여 매년 약 8퍼센트의 평균 성장률을 달성했다. 이러한 대비되는 사건들에서 우리는 리더의 핵심 능력이자 경험의 총합인 판단력이 과연 얼마나 큰 결과를 만들어내는지 알 수 있다.
이 책은 인물과 전략 그리고 위기의 3대 영역에서 현명하게 판단하는 것이 리더의 가장 중요한 역할임을 여러 차례 강조하며, 리더에게 주어진 두 번째 중요한 역할인 다른 리더들도 현명하게 판단할 수 있도록 성장시키는 일 모두를 달성할 수 있도록 돕는다.

책 속으로 계속

첫째, 무엇보다 판단력은 리더십의 핵심이며 정수다. 판단이 올바르다면 나머지는 거의 문제될 게 없다. 그러나 판단이 올바르지 않다면 나머지는 아예 문젯거리조차 될 수 없는 법이다. 대통령이나 포춘 500대 기업의 CEO, 프로야구팀 감독, 전쟁터의 사령관 등 어떤 리더라도 여기서 예외일 수 없다. 리더는 최고 아니면 최악의 결정으로 사람들에게 기억될 뿐이다.
해리 트루먼 대통령은 원자폭탄을 투하하라는 명령을 내린 장본인으로 후세에 기억되고 있다. 닉슨 대통령은 워터게이트 사건을, 클린턴 대통령은 모니카 르윈스키와의 추문을 떠올리게 한다. 기업 CEO들은 또 어떤가? 코카콜라의 로베르토 고이주에타는 뉴 코크로 망가졌다가 코크 클래식으로 예전의 명성을 되찾았다. 마이클 델은 ‘미스터 다이렉트Mr. Direct’로 불린다. 칼리 피오리나는 선구적인 여성 경영자로 인정받았지만, 사람들의 기억 속에는 ‘HP의 위대한 문화를 파괴한 장본인’으로 남아 있다.
리더십이란 근본적으로 결정의 역사를 의미하며, 이것이 바로 리더의 일대기를 형성한다. 훌륭한 리더십에는 반드시 현명한 판단이 필요하다. 둘째, 의사결정에서 가장 중요한 것은 성공과 실패, 즉 결과다. 나머지는 아무것도 아니다. 장기적인 성공이야말로 현명한 판단의 유일한 지표다. ‘수술은 성공적인데 환자가 죽었다?’ ‘영리하게 처신했는데도 결과가 시원찮다?’ 이런 경우를 성공이라고 부를 수는 없다. 판단이란 그 조직이 애초에 기대한 목표를 달성했을 때 비로소 성공적이라고 할 수 있다. 그게 전부다. 열정과 의지, 부단한 노력도 중요하겠지만 만족스러운 결과 없이는 모두 무용지물이다. 저명한 경영 저술가 피터 드러커도 1954년에 출간한 저서《경영의 실제》에서 이 점을 언급했다. “경영의 궁극적 시험대는 실적이다. 지식보다는 오히려 실적이야말로 확실한 증거이자 목표다.”......(중략) 판단의 중요성을 시사하는 사건은 세계사에서도 쉽게 찾을 수 있다. 그중 하나가 존 F. 케네디와 쿠바 미사일 위기다. 케네디는 소련의 움직임에 기민하게 대처해 긴장을 완화시키고 숙명의 대결을 피할 수 있었다. 당시의 급박했던 상황이 널리 알려진 뒤로 사람들은 케네디의 용기 있는 결단에 존경을 표한다. 하지만 그 반대였다면 어땠을까? 그때의 판단이 잘못되었거나 케네디가 아닌 다른 누군가가 그런 판단을 했다면, 아마도 사후 40여 년이 지난 지금에 와서 그를 영웅으로 생각할 사람은 아무도 없을 것이다. 결정을 하고도 미적거리며 실행을 미루는 것도 불행을 자초하는 길이다. 머크Merck에서 바이옥스의 출시를 연기했거나, 아니면 당시 CEO였던 레이 길마틴이 바이옥스의 리콜을 2, 3년만 일찍 단행했더라면 과연 머크가 지금의 모습이었을까? 이 약이 심장병 환자에게 치명적이라는 증거가 산더미처럼 쌓이기 전에 손을 썼더라면, 길마틴은 지금도 머크의 CEO로 남아 있고 회사도 수천 건의 소송에서 자유로울 수 있지 않았을까? 현명한 판단이야말로 훌륭한 리더십의 핵심이다. pp.17-19

리더의 판단력이 이렇게 중요한데도 왜 제대로 조명받지 못하는 것일까? 리더십을 파헤치는 조사 자료들이 폭증하는데도 판단력에 대한 관심이 지지부진한 이유는 무엇일까? 우리와 동료들, 그리고 다른 많은 리더십 연구가가 판단력을 리더십의 핵심으로 여기면서도 정작 연구 대상에서 제외해 온 이유는 무엇일까?
판단 프로세스의 유동성과 불확실성도 그 이유 중 하나다. 어떤 상황이든 저마다의 독특한 배경과 방식, 참여자들이 있게 마련이다. 현대 의학의 아버지라 불리는 윌리엄 오슬러는 19세기 중반에 이렇게 안타까움을 토로했다. “모든 환자가 동일하다고 가정할 때 비로소 의학은 기술이 아닌 과학이 될 수 있다.” 그의 말을 판단에 대입하면 이렇게 바뀐다. “모든 문제가 동일하다고 가정할 때 비로소 판단은 기술이 아닌 과학이 될 수 있다.” 처칠도 전쟁에 관련된 의사결정의 어려움에 대해 말한 바 있다. “무서운 ‘만약’만 잔뜩 쌓인다.”
상황의 특수성 못지않게 개인마다 지닌 독특한 개성과 스타일 등도 변수로 작용한다. 미국 제35대 대통령 취임일을 열하루 남겨 둔1961년 1월 9일, 케네디는 매사추세츠 주 의회에서 상원의원으로서 마지막으로 기념비적인 연설을 했다. 그중 한 대목이다.

미래의 어느 날, 역사의 심판이 열려 우리 각자의 판단을 심판받는다면 …… 소속된 조직을 떠나 그 판단의 성공과 실패 여부는 다음 네 가지 질문에 대한 대답으로 판가름 날 것입니다.
우리는 진정으로 용기 있는 사람이었는가?
우리는 진정으로 신실Integrity한 사람이었는가?
우리는 진정으로 결단력 있는 사람이었는가?
우리는 진정으로 헌신적인 사람이었는가?
pp. 20-21

우리는 현명한 판단력이 현명한 리더십의 기본 유전자라는 발상을 단호히 거부한다. 반대로 유능한 리더들이 어떤 식으로 현명한 결정을 내리는지 그 과정을 나타내는 ‘판단 매트릭스’를 규명하는 데 주력했다. 우리라고 해서 모든 해답이 있는 건 아니다. 그러나 우리는 수많은 리더의 수많은 결정 과정을 오랫동안 지켜봐 왔다. 현명한 결정과 어리석은 결정도 지켜보았고, 그렇고 그런 결정을 내린 뒤에 수정 과정을 거쳐 훌륭한 결과를 이끌어 내는 모습도 보았다. 그리고 정확한 결정을 내리고도 실행에 집중하지 않거나 중요한 순간에 자리를 비워서, 혹은 심각한 상황 변화를 깨닫지 못해서 결과를 엉망으로 만드는 경우도 보았다. 많이 보고 들으며 우리도 많은 것을 배웠다. 그리고 이 모든 지식과 경험을 한데 모아 만들어 낸 것이 바로 판단 매트릭스다.
판단 매트릭스를 소개하는 데는 두 가지 목적이 있다. 첫째는 잦은 의사결정에 시달리는 리더들이 스스로 판단력을 계발하고 다른 사람들도 더 나은 판단을 할 수 있게끔 돕도록 하기 위해서다. 그리고 둘째는 판단력에 대해 조금 더 활발한 대화를 전개하려는 목적에서다. 더 많은 리더가 더욱더 현명한 결정을 내리도록 돕는 것이 우리의 바람이다. p. 39

인물, 전략, 위기의 3대 영역에서 이루어지는 판단 프로세스는 그 결정의 필요성을 인식하는 것에서 시작해 성공적인 실행에 이르기까지 계속된다. 결정이란 단순한 일회성 행사가 아닌 매우 복잡한 ‘흐름’의 하나라는 것을 이해하고 나면 어느 순간 ‘수정’의 필요성을 깨닫게 된다. 그리고 불가피한 상황이 벌어지는 순간도 있다. 폭탄이 떨어지고, 회사가 팔리고, 주요 경영진이 해고되고, 기회가 사라지는 것이 모두 돌이킬 수 없는 일이다.
JP모건체이스에서 뱅크원을 인수하기로 결정한 뒤로 되돌아올 길은 없었다. 그러나 실행 과정을 수정할 때는 여러 가지 기회도 뒤따르게 마련이다. 합병 결정이 현명했는지는 언젠가 드러날 테고, 실행 과정은 발전 또는 가치 파괴Value Destruction현상으로 전개될 것이다. 그 결과는 JP모건체이스의 회장인 제이미 다이먼과 경영진 그리고 주요 인사들이 선택하는 전략과 판단의 ‘수준’에 따라 달라질 것이다.
결정을 일회성 사건이 아니라 연속적 흐름으로 이해해야 하는 또 다른 이유는 그 속에 있는 수많은 기회를 꽃피우기 위해서다. 칼리 피오리나가 2001년 컴팩을 인수하기로 한 전략적 판단에는 문제가 없었다. 그러나 그 결정은 실행 과정의 오류로 빛을 잃고 말았다. 훌륭한 결정을 내리고도 행동이 뒷받침되지 않은 탓에 제대로 합병을 추진하지 못했고 애초에 기대한 실적도 올릴 수가 없었다. 결과적으로 피오리나의 컴팩 합병은 오판으로 드러난 것이다. 물론 피오리나의 뒤를 이어 HP의 CEO에 선임된 마크 허드가 이 합병을 성공적으로 마무리하긴 했지만, 그렇다고 피오리나의 결정이 제대로 실행되지 못한 사실을 덮을 수는 없다. 합병 결정이 무난히 해결될 수 있었던 것은 허드의 취임 이후로 새롭고 현명한 결정이 이어졌기 때문이다. (중략) 현명한 판단은 지금 알고 있는 것을 얼마나 깊이 생각하느냐에 따라 좌우된다. 그리고 판단하는 사람의 지적 수준과 가치관, 정보를 수집하고 분석하는 능력도 필요하며, 여기에다 경험과 지식까지 뒷받침되어야 한다. 판단 프로세스를 설계하고 이끄는 능력은 학습 과정과 직결된다. 그러나 프로세스의 진행에 문제가 생기는 것은 주로 리더가 ‘기본’을 간과한 결과일 때가 많다. pp. 54-57

노엘 티시는 성공한 리더가 훌륭한 이유를 ‘가르칠 수 있는 관점TPOV, Teachable Points of View’을 활성화하는 데 많은 시간과 노력을 투자해 왔기 때문이라고 말한다. 리더는 TPOV를 통해 자신에게 필요한 지식과 경험을 습득하고 타인에게도 교육한다. 성공한 리더와 교사는 TPOV를 활용해 자신의 아이디어와 가치관을 이식함으로써 다른 사람들의 의욕을 북돋우고 분명한 의사결정에 이르도록 돕는다.
TPOV는 변형 리더십의 핵심이며 타인을 리더로 성장시키는 버팀목일 뿐 아니라 리더 자신의 판단력과 실행력을 유도하는 데 중요한 역할을 한다. 펩시코의 수장이자 세계적 수준의 교사이기도 했던 로저 엔리코는 “하나의 관점은 IQ 50과 맞먹는 가치가 있다”고 말했다. 따라서 하나의 관점을 가진 사람에게 또 하나의 관점을 교육하는 것은 결국 판단 과정에서 50의 IQ를 추가하는 것과 같다.
조직의 미래 성공을 위해 스토리라인을 구축하려는 리더에게는 TPOV의 중요성도 상대적으로 크다. 살아 있는 이야기는 리더의 판단에 도움을 주어 그것을 현실로 만드는 데 기여할 뿐 아니라 다른 사람들의 의욕과 실천을 촉구하는 좋은 사례가 되기도 한다. 노엘 티시가 저서《리더십 엔진》에서 쓴 것처럼 이야기와 TPOV는 서로 밀접하게 연결되어야 한다. p. 89

우리는 훌륭한 판단은 반드시 훌륭한 가치관에서 비롯되어야 한다고 믿는다. 부정한 결과는 설령 의도한 것이라 할지라도 성공으로 간주할 수 없으며, 부도덕적인 판단도 마찬가지다. 품성이란 그 사람만의 특징적이고 여과되지 않은 목소리이며, 다른 사람이 위조하거나 모방할 수 없다. 품성은 그 존재의 본질이며, 특히 요즘 세상에서는 그 사람의 행동양식에 큰 영향을 미친다. 혼돈Chaos은 이제 이론이 아니라 엄연한 현실이다. 혼돈을 받아들이고 함께 진화하는 방법을 배우는 것이야말로 오늘의 환경에서 성공을 이루는 핵심이다. 잭 웰치는 우리에게 “혼돈을 거부하면 앞으로의 방향도 알 수 없다”라고 말했다. 모든 것의 속도가 점점 빨라지고 있다. 생각할 시간도, 머릿속의 지식에 의존할 시간도, 육감을 동원할 시간도 점점 부족해진다. 과거의 조직과 최근 조직에서의 생활 차이는 골프와 서핑의 차이에 비유할 수 있다. 요즘은 끊임없이 변화하는 물결에 올라탈 수 있어야 한다. 따라서 장비도 수시로 바꿔야 한다. 결정을 내리기 위한 시간이 웬만큼 있다 하더라도 리더가 모든 요소를 ‘완전히’ 꿰뚫을 수는 없다. 상황은 계속해서 변하므로 판단도 그에 맞춰 유연하게 내려야 한다.
pp. 118-119

시작하는 글

1｜판단력과 리더십
판단력은 리더십의 핵심 / 대통령의 의사결정 / 새로이 떠오르는 판단력 연구 / 논의의 초점

2｜리더의 판단 매트릭스
판단 매트릭스 / 판단의 3대 영역：인물, 전략, 위기 / 판단 프로세스：준비, 결정, 실행 / 자원과 후원자들
현명한 판단과 어리석은 판단의 구조 / 재실행 회로

3｜스토리라인 구축
TPOV와 판단력 / 보잉을 위한 짐 맥너니의 스토리라인 / 위기 상황에서 발휘된 맥너니의 계획적 기회주의
판단 드라마의 주요 작가와 연출가

4｜품성과 용기
품성 / 용기

5｜인물 판단
최고경영진 선발 / 래플리의 P&G 스토리라인 / 인물 판단의 해부 / 팀이 먼저, 전략은 둘째

6｜CEO 승계를 위한 인물 판단
최고위직 인물 판단 / 리더십 파이프라인 / 어리석은 CEO 선택은 조직을 파멸시킨다

7｜전략 판단
전략 개념 되짚어 보기 / 다섯 기업의 리더십과 전략 판단

8｜GE의 전략 판단
GE를 위한 이멜트의 성장 전략 / GE의 판단 실행 단계

9｜위기 판단
초진 간호사의 위기 판단 / 초진 간호사와 조직의 리더 / 위기 판단과 급박한 시간 그리고 근본 원인
잘못된 위기 판단에서 얻는 교훈 / 사람을 경계하라

10｜위기는 리더십 계발의 기회
얌! 브랜드의 위기 / 필 스쿠노버와 서킷시티의 위기

11｜지식 창조
자신에 대한 지식 창조, 나를 향한 여정 / 사회인맥과 팀의 지식 창조 / 조직과 관련된 지식 창조
현장 리더의 판단력 향상 / ‘상황적 지식’ 창조

12｜미래 세대를 위한 판단력
혁신을 향한 뉴욕 시의 여정 / 조엘 클라인의 인물 판단 / 학교장을 위한 리더십 계발 프로그램
학교장과 교사가 미래를 결정한다

13｜위대한 리더의 덕목, 판단력

｜리더십 판단을 위한 안내서｜
SECTION 01 리더십 판단 프로세스
SECTION 02 자신과 관련된 지식
SECTION 03 미래를 위한 스토리라인
SECTION 04 당신의 팀
SECTION 05 조직과 관련된 지식
SECTION 06 이해관계자와 관련된 지식
SECTION 07 현명하게 결정하라

참고문헌

앨런 래플리가 프록터앤갬블P&G의 고삐를 거머쥔 2000년, 160년의 역사를 자랑하던 소비재 제조회사 P&G는 심각한 경영난을 겪고 있었다. 래플리가 CEO에 오르기 직전, P&G는 그해 첫 분기의 수익 목표를 달성하기 어려울 것이라고 공개적으로 시인했다. 주가도 요동쳤다. 2000년 1월에 116달러까지 치솟았던 주가는 불과 두 달 남짓 만인 3월에는 60달러로 무려 절반 가까이나 폭락했다.
HP의 피오리나처럼 래플리도 새로운 시장과 성장 활로를 찾아야 한다는 심각한 도전에 직면했다. 오래된 경영 모델에다 한물간 운영 방식까지 더해진 ‘노쇠한 기업’에는 이것만이 살 길이었다. 더군다나 그는 전임 CEO였던 더크 재거가 17개월을 재직하고 불명예스럽게 물러난 뒤의 유산을 고스란히 물려받은 상태였다. 컴팩 인수라는 ‘초대형’ 사건을 터뜨리고도 아무런 소득도 얻지 못한 피오리나처럼 래플리도 질레트 인수라는 도전을 감행한다. 그러나 570억 달러를 들인 질레트 인수는 경영 진화의 측면에서 꽤 괜찮은 시도였고, P&G의 이름을 단 직후부터 질레트는 상당히 좋은 실적을 내놓기 시작했다.
사실 질레트를 인수하기 전에도 래플리는 P&G의 체질을 개선하는 데 꽤 성공을 거두고 있었다. 그로부터 몇 년 뒤인 2006년 말, P&G의 주가는 상승행진을 이어가고 있었다. 2000년 이후로 S&P 500지수의 상승률이 10퍼센트에 그친 데 반해 P&G의 주가 상승률은 66퍼센트라는 기염을 토했다.
래플리가 P&G의 경영권을 거머쥔 지 겨우 몇 개월이 지났을 때, GE의 제프 이멜트는 매우 생소한 상황에 놓이게 되었다. 2001년 주식시장 폭락의 여파로 GE의 주가도 고전을 면치 못하는 상황에서 그는〈포춘〉과〈비즈니스위크〉에서 ‘세기의 경영자’로 칭송받던 잭 웰치의 뒤를 잇고 있었다.
잭 웰치는 20년 임기에서 마지막 도전인 허니웰(얼라이드시그널이 허니웰을 인수해 명칭을 그대로 사용했음) 인수를 성사하지 못한 채 GE를 떠났다. 하지만 GE는 여전히 거대한 발전기였고, 이 발전기에서 더 많은 전력을 생산하는 것이 제프 이멜트에게 주어진 과제였다. GE의 2000년도 연매출은 1,300억 달러인 데다 잭 웰치가 정한 연매출 성장률 10퍼센트라는 목표를 이어 나가려면 신임 CEO인 이멜트는 매 분기 35억 달러의 신규 매출을 올려야 했다. 그러기 위해 이멜트는 과감한 조직 개편을 단행했다. 첨단기술과 신흥시장을 중심으로 회사의 경영 모델을 대폭 재편한 것이다. 2007년 중반 GE의 주가는 이런 그의 노력에 따뜻하게 화답했다. 이멜트는 취임 후 매년 약 8퍼센트의 평균 성장률을 달성했다. 1,000억 달러 이상의 규모를 자랑하는 대기업이라 해도 절대 작지 않은 업적이었다.
AT&T와 HP의 전임 CEO 마이클 암스트롱과 칼리 피오리나는 회사의 면모를 제대로 바꾸지 못했다. 그 때문에 두 대기업은 얼마 되지도 않은 기간에 주식가치의 심각한 하락을 지켜봐야 했고, 결국 두 사람의 자리도 사라지고 말았다. 반면에 P&G의 앨런 래플리, GE의 제프 이멜트와 잭 웰치는 앞서의 두 사람보다 결코 쉽지 않은 상황에 처했지만 결과는 정반대였다. CEO인 당사자들과 더불어 두 회사도 성공가도를 이어왔다. 그뿐 아니라 어려움에 처하더라도 신속히 회복할 수 있는 능력도 갖추고 있다. 대체 그 비결이 무엇일까? pp.12-14