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성공하는 리더의 비결, 그것은 팀원의 책임감과 성과를 높이는 데 있다. 마찬가지로 성공하는 팀원의 비결도 자신이 얼마나 책임감을 가지고 일을 하느냐에 있다.「성공하는 사람들의 1분 독서」시리즈 다섯 번째 이야기『책임감이 이끄는 성공』은 리더가 자신의 힘을 팀원과 공유하여 책임감과 성과를 높일 수 있는 방법을 알려준다.

자칫 막연할 수 있는 주제를 명쾌하게 정리하여 지금 당장 실천할 수 있도록 구체적인 성공의 팁을 제시하는 이 책은 리더가 책임감과 성과를 동시에 고양시킬 수 있는 4가지의 단순한 힘의 전환 단계(설명 →질문 →참여 →평가)를 제시하면서 팀을 성공으로 이끌도록 도와준다. [양장본]

이것은 저자가 직접 미국의 백화점 노드스트롬에서 겪은 일이다. 그는 아내에게 줄 향수를 골랐는데 하필 그 제품의 재고가 없었던 것이다. 담당직원은 15분만 시간을 주면 제품을 구해오겠다고 했고, 저자는 흔쾌히 그 직원을 기다려주었다. 정확히 15분 뒤 직원은 가쁜 숨을 고르며 찾던 제품을 건넸다. 그 향수는 어디서 난 것일까? 놀랍게도 자신의 돈으로 다른 쇼핑몰에서 그 제품을 구입한 후 저자에게 준 것이다. 더욱 놀라운 것은 자신의 시간과 노력, 비용을 들여서까지 고객을 실망시키지 않은 그 직원은 노드스트롬 사에서는 그저 평범한 일을 한 정도라는 사실! 도대체 그 백화점에서는 어떤 식으로 사원들을 교육시키기에 이런 책임감과 성과를 낼 수 있는 걸까?

직원의 책임감이 곧바로 회사의 성과가 되는 시대!
직원 개개인이 책임감을 갖고 즐겁게 일하도록 만드는 리더의 비결은?
모든 리더들의 소망은 바로 위와 같은 직원과 함께 일하는 것이리라. 시시콜콜한 것까지 업무를 지시하지 않아도 맡은 일 하나만큼은 똑똑하고 효과적으로 해내고, 자신의 입장보다는 회사의 성과를 위해 열정적으로 일하는 직원. 그렇지만 리더역할을 해봐서 아는데 책임감 있는 그런 직원은 거의 없다고? 일일이 시키고 검증하는 것이 마음이 편하다고? 그렇지 않다. 만약 당신의 팀에 나태하거나 요령을 피우는 골칫덩이 아랫사람이 있다면 바로 이 책 《책임감이 이끄는 성공》이 당신의 선입견을 말끔하게 지워줄 것이다.
리더가 일 잘하는 직원들을 키우는 것은 결코 어려운 일이 아니다. 특히나 요즘 직원들은 환경과 분위기만 갖춰지면 충분히 능력을 발휘한다. 그럼 조직을 어떤 분위기로 이끌어야, 리더가 어떤 리더십을 발휘해야 직원들이 책임감을 가지고 스스로 일할 수 있을까?
그 해답은 바로 ‘힘의 전환’에 있다. 리더의 힘을 움켜쥐고 지시하는 데서 벗어나 리더의 힘을 팀원들과 공유하는 것이다. 리더 한 사람의 힘은 한계가 있을 수밖에 없다. 그러나 자신의 정보와 힘을 팀원들과 공유하는 순간, 그것은 팀 전체의 정보와 힘이 시너지 효과를 창출하며, 아랫사람들은 조직의 일에 더욱 적극적으로 참여하여 저절로 업무에 대한 책임감을 느낀다. 또한 책임감의 수준이 증가할수록 직원도 점점 업무에 대한 주인정신을 가질 수 있다. 직원들이 즐겁게 일할 수 있는 분위기가 형성된 팀에서는 ‘책임감’이라는 단어도 더 이상 듣기 싫은 잔소리가 아니다.

직원들의 책임감과 성과를 키우는 힘의 전환 4단계
기업 경영 컨설턴트로, 깊은 통찰력의 강연자로 명성이 자자한 저자는 리더의 힘을 공유하는 4단계 과정을 제시한다. 업무에 대한 기초적인 정보를 공유하는 설명 단계부터 직원들을 끌어들이는 질문 단계, 일선의 실무자들을 전문가처럼 적극적으로 끌어들이는 참여 단계, 끝으로 문제를 해결한 후 적절한 평가와 보상으로 직원들의 주인의식을 높이는 평가 단계까지 중간관리자 이상의 리더라면 사무실에서 당장 활용할 수 있는 리더십 팁들이 무척 알차다. 이 책은 실전에 더욱 강한 군더더기 없는 자기계발 시리즈 ‘성공하는 사람들의 1분 독서’의 한 권이다.

서문 : 새로운 시대에는 새로운 리더십이 필요하다

1장 힘, 움켜쥘 것인가 놔줄 것인가
2장 설명의 힘 : 게임 규칙을 설명하라
3장 질문의 힘 : 적절한 질문을 던지고 경청해라
4장 참여의 힘 : 당신의 전문가들을 참여시켜라
5장 평가의 힘 : 성과와 사람에 대해 감사하라
6장 파워 업!

영어 원문

힘의 역설 : ‘힘을 분배할수록 성과는 올라간다’
그럼 신세대 직원들이 일하는 사무실을 살펴보자. X/Y 직장인들에게는 힘의 역설이, 리더가 자신에게 주어진 힘을 덜 통제할수록, 팀에게 더 큰 힘이 주어지게 된다. 당신은 당신의 힘의 원천인 정보를 팀의 책임감과 성과와 교환하게 된다. 당신 자신의 힘을 공유하게 되면 당신 팀의 힘도 더불어 커진다.

그와는 반대로, 리더인 당신이 당신의 힘을 더욱 통제하면 할수록, 당신 팀은 생산성과 열의가 더욱 더 떨어지게 된다. 당신이 팀으로 흘러가는 정보를 가로막으면 당신 스스로가 팀의 성공을 가로막게 된다. 이제 요즈음 조직원들의 리더가 책임감과 성과를 고양시키기 위해 힘의 역설을 적용하는 방법을 살펴보기로 하자.(18~19p)
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다음의 예를 살펴보자. 리더인 토드와 그의 팀원인 크리스틴 간의 대화 내용이다. 토드는 앞에서 설명한 힘의 전환 4단계를 차근차근 실행하고 있다.

-토드 : 크리스틴! 이렇게 만나다니 반갑군요. 당신과 의논해야 할 사항이 생겼어요. 내 생각엔 말이죠, 요즘 들어 우리 팀의 업무처리시간에 다소 문제가 생긴 것 같아요. 이전보다 업무처리속도가 떨어진 것 같거든요. 개선될 필요가 있을 것 같은데…. (토드가 문제를 설명하고 있다)
-크리스틴 : 네, 잘 알겠습니다.(크리스틴은 단순히 관찰자의 입장에 머물러 있다)
-토드 : 팀의 업무처리 담당이 크리스틴이라고 들었는데, 나는 당신 생각이 알고 싶어요. 최근 팀의 업무처리시간이 늘어난 이유가 뭐라고 생각하나요?(참여를 유도하는 질문을 던지고 있다)
-크리스틴 : 팀장님, 이번에 새로 도입한 업무처리 시스템이 기존 방식과 충돌하는 것 같습니다. 그렇지만, 가장 큰 문제점은 다른 데 있다고 봐요. 최근에 VIP 고객들을 위한 프로모션을 진행했었죠. 그래서 작년과 비교해 VIP들의 스페셜 주문 전화가 80%나 증가했어요. 그런데 이에 반해 직원들은 제대로 준비를 하지 못했습니다. 쏟아질 주문량을 예상하지 못하고 미리 개선안을 생각해두지 않았죠. 아마 이것에 가장 큰 문제인 것 같습니다.(크리스틴이 참여의 단계로 접어들었다)
-토드 : 그렇다면, 어떻게 하면 다시 업무처리 시간을 단축시킬 수 있을까요? 우리의 업무 특성상 처리시간의 연장은 손익에 결정적인 영향을 미칩니다. 내가 당신에게 한 가지 제안을 하겠어요. 이 문제를 해결할 수 있도록 방법을 생각해보세요. 필요한 모든 것을 지원할 테니까요.(토드는 크리스틴이 실질적으로 문제해결에 뛰어들도록 유도하고 있다)
-크리스틴 : 네. 그럼 회의 전 이 문제에 대한 제 생각을 정리해서 우선 팀장님께 보고 드리도록 하겠습니다. 적절한 해결방안을 찾아서 신속히 수행할 수 있도록 하겠습니다. (크리스틴이 문제 해결에 직접 참여했다.)
-토드 : (해결방법이 나오고, 그것을 실행한 뒤) 크리스틴! 일을 아주 깔끔하게 해결했어요. 문제에 대한 적절한 해결방안을 제시했더군요. 덕분에 문제를 신속하게 해결할 수 있었어요.(토드가 크리스틴에게 긍정적인 피드백을 주고 있다.)
-크리스틴 : 감사합니다, 팀장님! 업무 현장에서 실제적인 변화를 이끌어내는 일은 무척 중요하더군요. 이 일로 인해 제 자부심도 한껏 높아졌습니다. 아, 이미 마케팅 부서에는 문제해결에 대한 방안을 보냈습니다. 확신하건데 앞으로는 이런 문제가 일어나지 않을 겁니다. (크리스틴은 이 업무에 대해 주인정신을 갖게 되었다. 물론 향후에도 문제해결에 적극적으로 임하게 될 것이다) (27~29p)
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‘설명의 블랙홀’이 결국 ‘업무수행의 블랙홀’로 이어지리라는 것은 눈을 감고도 예상할 수 있다. 그러나 현재 많은 리더들이 설명의 중요성을 놓치고 있다. 팀원에게 설명하고 이해시키는 노력을 기울이는 리더는 정말 몇 되지 않는다. 오히려 자신이 가진 힘을 이용해 직원들을 압박하거나 본인이 나서서 잘못된 사항을 일일이 지적하고 고치도록 하는 방법을 사용하고 있다.

설명한다는 것은 ‘지금 고생하지 않으면 나중에 고생한다’는 리더십의 명제를 사용하는 것이다. 시급을 다투는 긴급한 문제라면 뿌리부터 뽑아라. 프로젝트의 비전과 목표, 방법, 그것을 해야 하는 이유를 팀원들에게 알려주지 않아서 생긴 문제 때문에 당신이 얼마나 시간을 낭비하고 있는지 생각해보라. (34~35p)