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생산성 1위인 그 회사,
다시 사람 그리고 공감이 비결이다!

언제 어디서나 연결되지만 공감은 끊긴
회사와 리더를 위한 커뮤니케이션 솔루션!

새로운 기술을 택하고 인간성이 무시되는 시대, 언제 어디서나 연결되지만 교감은 끊긴 ‘비대면’ 시대, 직장 내 상호작용은 과연 어떻게 이루어져야 할까? 《다시, 사람에 집중하라》는 새로운 기술이 업무 효율성을 높이고 수많은 발전을 이끌었지만, 그로 인해 직장 내 인간관계가 어떻게 달라졌는지 생생히 드러낸다. 〈뉴욕타임스〉 베스트셀러 작가이자 미국에서 ‘오늘날 가장 활발하게 활동하는 젊은 기업가 중 한 명’으로도 선정된 저자 댄 쇼벨은, 《다시, 사람에 집중하라》에서 권위 있는 연구 분석, 수많은 인터뷰와 사례 제시를 통해, 인간성 회복과 상호작용이야말로 더 합리적이고 효율성 높은 결과로 이어져 생산성을 증대한다는 결론을 전한다. 《다시, 사람에 집중하라》는 또한 신기술이 가득한 직장 내에서 의미 있는 연결들을 만들어내, 더 효과적인 리더가 될 수 있는 구체적인 방법을 제시한다. 현대인은 가정보다 직장에서 더 많은 시간과 에너지를 쏟으며 살아가야 한다. 직장 내 인간관계 개선은 업무 효율뿐만 아니라 이제 삶의 질과 행복에 직접 연결되는, 중차대한 해결 과제이다.

직장 내 커뮤니케이션 부재의 시대,
더 인간적인 회사일수록 더 효율성이 높아진다!

“신기술은 현대 노동자들이 서로 고도로 연결되어 있다는 환상을 만들어냈지만, 현실에서 대부분은 동료로부터 고립되어 있다고 느낀다. 사람들이 가장 원하는 것은, 그리고 점점 더 많은 연구에서 보여주듯 가장 성취감이 높은 직장 문화의 특징은, 다른 사람들과 진정으로 연결되어 있다는 느낌이다.”

-신기술과 소셜미디어는 직장에서의 성취와 행복을 어떻게 좌우하는가?
현대기술은 우리 일터에 십 년 전만 해도 불가능했던 다양한 방식으로 영향을 미쳤다. 인스턴트 메신저, 디지털 플랫폼 그리고 화상회의 시스템은 일하는 시간과 장소에 대한 개념을 획기적으로 바꿔놓았다. 이러한 신기술이 없었다면, 이 불확실한 코로나 시대 모든 직장과 산업은 더 심각한 마비 상태로 접어들고 말았을 것이다. 한편 로봇공학과 인공지능은 인간의 생산성을 지나칠 정도로 끌어올리면서 결국 사람의 업무를 대신하거나 심지어 정규직 일자리를 없애고 있다. 맥킨지에 따르면 오늘날 경제활동 가운데 절반은 2055년까지 자동화가 가능하다고 하는데, 세계적으로 거의 15조 달러에 가까운 임금에 해당한다.
이러한 기술 발전을 막을 방법은 없다. 기술은 앞으로도 계속 우리의 직장 생활을 더 빨리 바꾸고 개조할 것이다. 19세기 후반 전화기가 발명되었을 때, 이 새로운 기술이 전체 가정 절반에 보급되기까지 수십 년이 걸렸다. 그러나 100년 뒤인 1990년대 휴대전화는 같은 수준으로 보급되기까지 채 5년도 걸리지 않았다. 신기술 중독 또한 점차 늘어가고 있다. 우리는 곧바로 만족감을 얻고 스트레스를 완화하고 개인적인 평가를 받기 위해 기꺼이 이런 기기들을 사용한다. 문자메시지를 받거나 자신의 SNS 상태를 확인할 때마다 쾌감을 주는 도파민이 분비된다. 스마트폰이 생기기 전 사람들은 하루에 평균 18분 동안 컴퓨터나 다른 전자기기를 사용했지만, 오늘날 우리는 하루에 자그마치 다섯 시간이나 전자기기를 사용한다.
우리가 사용하는 기기와 편리한 플랫폼들은 실시간 상호작용이나 작업 흐름의 효율성, 새로운 아이디어 창출, 자원에의 빠른 접근 등, 놀라울 만큼 수많은 혜택을 제공한다. 최첨단 네트워크나 애플리케이션, 스마트폰은 더 사회적이고 협력 가능하며 장점이 돋보이는 글로벌 일터를 만들어내기도 했다. 그러나 동시에 그 기기들은 사람 사이의 관계를 망치고 직장의 기능을 약화하기도 한다. 공동작업 가운데 점점 더 많은 부분이 소셜네트워크와 모바일 앱 내부에서 벌어질 뿐, ‘사람’들 사이에서는 줄어들고 있다. 기술 발전으로 인해 우리는 단단하게 뭉치지 못한 채 느슨하게 연결된다. 직장 내 고립감과 외로움이 퍼지고 있다. 생산성 높은 회의를 하는 대신 서로 다른 곳에 각자 정신을 팔곤 한다. 다른 인간과의 연결을 기기에 의존할 때 우리 사이의 관계는 그만큼 더 약해진다. 문자가 인간관계를 대체하면 인간은 더 외로워지고 불행해진다. 외로움은 일종의 유행이 되고, 친한 친구를 두었다고 대답하는 사람들의 비율은 줄어들고, 직장 생활에서의 고립감 또한 강화된다. 우리는 매주 평균 47시간을 직장에서 일하면서 보내고, 온갖 첨단 기기 때문에 마치 24시간 내내 일하는 것처럼 느끼며 살고 있다. 이렇듯 인생 대부분을 일하면서 보내기 때문에, 직장 동료들과 관계를 개선하고 서로 신뢰하는 문화를 만들어내는 과제는 개인의 행복과 분리되지 않고 점점 더 절실하며 중요한 문제가 된다.

-공감하는 리더, 교감하는 동료가 각자의 생산성을 높인다
직업에서 성취감을 느끼고, 팀에 헌신하고 행복하려면 주변 사람들과 더 깊은 관계를 만드는 데 집중할 필요가 있다. 조지 베일런트의 유명한 〈하버드 그랜트 연구〉는 268명의 하버드 대학생을 75년 동안 추적해 그들 삶의 각기 다른 기간에서 다양한 자료를 수집했다. 그 결과 만족스러운 인생에 대한 가장 훌륭한 가늠자는 돈이나 직업적 성공이 아니라, 끈끈한 유대감이었다.
신기술이 개인적 삶과 직장 생활에 스며들수록 대인관계 기술은 더욱 중요해진다. 사업이란 결국 대인관계를 유지한다는 의미이며, 그러한 대인 관계 형성 기술은 결코 ‘자동화’되지 않는다. 경청의 기술, 공감, 갈등 해소, 후속 조치 같은 과정과 능력은 그 어느 때보다 중요한 업무 기술이 될 것이다. 신기술과 소셜네트워킹 플랫폼은 새로운 연결을 유발하고 관계를 유지하는 새로운 방법을 제공하지만, 누군가와 진정으로 신뢰할 수 있는 연결을 쌓으려면 일대일 소통이 필수이기 때문이다. 더 깊은 연결과 더 강한 관계를 만들기 위해 신기술을 사용할 필요가 있다는 사실 인식에서부터 시작해야 한다. ‘새 글’이 있는지, ‘좋아요’와 댓글이 늘었는지 확인하지만, 실제로 전화를 걸어 대화하거나 상대방에게 생일 축하 인사를 건네는 일은 거의 없는, 인터넷에만 존재하는 표면적인 ‘우정’을 뜻하는 말이 아니다. 실제 시간을 투자하는, 진정으로 신경 쓰는, 실제 얼굴을 마주치는 동료 직원들과 유지하는 관계를 뜻한다.
불행하게도 너무 많은 조직과 리더들이 직원의 정신과 육체적인 행복에 초점을 맞추지 않고, 우선시하지 않는다. 그렇게 무시한 결과는 놀랍다. 복지 수준이 낮은 노동자들은 건강관리 비용이 높을 확률이 두 배로 높고, 직장에서 일을 제대로 해내지 못할 가능성이 4배 높으며, 지나치게 오래 사무실에 머물 확률이 47배 높고, 결근 가능성이 7배 높고, 고용주와 남아 계속 일할 의향이 없을 가능성이 두 배 높다. 심리학자이자 노벨경제학상을 수상하기도 한 대니얼 카너먼은 감정적 복지가 수입에 비례한다는 사실을 밝혀냈다. 그렇지만 행복은 오직 7만 5천 달러를 벌 때까지만 늘어난다. 그 뒤로는 돈으로 행복을 살 수 있다는 생각 자체가 대개 환상이다. 돈이 노동자들에게 중요한 것은 분명하고 보수 인상과 보너스 또한 따라서 중요하다. 그러나 돈만으로는 직장에서의 전체 행복이 커지지는 않는다. 더 강한 관계를 구축하는 일은 돈보다 우리의 행복에 훨씬 더 도움이 된다. 동료들과 튼튼한 관계를 형성할수록 더 열심히 일하며 더 큰 성취감을 느끼게 된다. 좋은 관계를 통해 프로젝트를 진행할 때 병목현상을 최소화하고 업무를 더 즐겁게 할 수 있다. 어쩔 수 없이 어려운 문제가 생길 때조차도 그렇다. 팀 동료와더 강한 관계를 발전시키는 데 집중하면, 필요한 걸 성취하고 팀원들이 필요한 걸 성취하는 데 도움이 된다. 직장 내 성취감은 ‘업적’보다는 ‘과정을 사랑하는 걸 배우는 과정에 있다’.
《다시, 사람에 집중하라》는 우리가 살아가는, 이 기술로 가득 찬 세상에서 리더가 된다는 건, 함께 직장에서 행복을 느끼며 일하는 건 분명 쉽지 않은 일임을 강조한다. 그러나 우리는 다른 사람들과 감정적 연결을 만들어냈을 때 성공할 수 있다. 공감, 보조, 협업, 상호작용 등 인간과 인간만이 가능한 연결이다. 직장에서의 외로움과 신기술 남용 또는 중독과의 결합으로 인해 사람들은 의식적으로 다른 이들과 시간을 보내며 활동하는 방법을 찾고 있다. 젊은 노동자들의 72퍼센트는 물건보다는 경험에 돈을 쓰는 편을 더 선호했다. 축제, 성인을 위한 일일 캠프, 요가 수련, 단체 여행, 저녁 모임 등을 통해 사람들은 간절하게 원하고 갈망하던 서로의 연결을 만들어내는 방법으로서의 경험을 추구한다. 사회적 연결의 부족은 직업 경험뿐 아니라 생존에도 영향을 미치는 것이다.
-다시 사람에 집중할 때, 기술과 행복은 진정한 조화를 이룬다
《다시, 사람에 집중하라》에서는 생산성을 높이되 창의성을 유지하는 방법, 공유 학습 문화 개선 등에 대해서도 다루고 있다. 직장에서 필요 이상으로 기기들을 확인하면서 시간을 잔뜩 소비하다 보면 창의적으로 생각하는 능력을 자유롭게 사용하지 못하게 된다. 우리 뇌는 끊임없이 정보를 처리하는데, 상상력을 사용하고 창의력을 발휘할 때 시간이 조금 더 필요하다. 그러나 우리가 새로운 알림을 확인하고 메시지에 대답하느라 너무 바쁠 때는 두뇌 작동을 스스로 멈추게 하는 것이다. 기기들의 알림음을 끄고, 다양한 아이디어를 받아들이고, 일부러 고독한 순간을 만들고, 걸으면서 회의하는 방식 등은 직장에서 스스로를 더 창의적으로 만들 수 있는 효과적인 방법이다. 동료들의 생산성을 측정하고 향상에 도움을 주는 방식을 고안하고 적용할 때, 그 결과는 자신의 생산성과 효율성 증대로 이어진다. 멀티태스킹과 완벽주의를 줄이면 업무 집중도가 올라가고, 동료들과 연결과 협업 그리고 인간적 상호작용을 이루는 데 더 집중할 수 있다.
각자의 개성과 인성을 존중하며 다양성을 독려하면, 직원들의 참여가 늘어나 더 창의적인 아이디어가 더 활발히 만들어지고 따라서 더 나은 사업 결과로 이어진다. 다양한 아이디어 속에 든 다양한 관점은 의견 불일치와 분쟁을 만들어낼 수 있으며, 그런 상황은 점잖게 진행할 수만 있다면 창의력과 혁신을 끌어낼 수 있다. 그 두 가지는 팀과 회사에서 좋은 성과를 내는 데 중요한 특성이다. 일부 의견 불일치는 적대적일 수 있지만, 대부분은 악의가 없으며 많은 경우 실제로 매우 가치가 높다. 다른 아이디어에 노출되면 일정한 양의 긴장감을 만들어내는데, 긴장감은 직원들 자신의 행동 유형과 기여에 관해 생각하도록 하고 다른 팀원과 다른 사람들의 행동 유형과 기여를 높이 평가하도록 만든다.
한편 인정과 칭찬을 통한 보상의 중요성을 잊지 말아야 한다. 피드백이 없으면 하는 일이 중요한지 알기 어려울 때가 있다. 그래서 동기가 부여되고 행복한 팀을 원한다면 피드백을 확실히 주는 것이 리더로서 해야 할 일이다. 직원들을 칭찬하면 그들은 만족감과 행복, 즐거움을 포함한 다양한 긍정적 감정을 느끼게 되고, 계속 인정받기 위해 열심히 일하게 될 것이다. 직장에서 여러 방식을 통해 받은 칭찬이 의미 있었다고 말한 직원들은 한 회사에서 계속 일할 확률이 11배 더 높았고, 자기 일에 완벽하게 만족할 확률이 7배 더 높았다. 공식 칭찬 프로그램을 가진 조직은 영업이익이 6배 더 컸고 직원들의 참여도가 가장 높은 수준이었다. 그리고 칭찬을 받은 직원들은 업무에 전념할 가능성이 두 배 더 높았다는 사실을 보여주는 다양한 통계 결과가 존재한다.
개인의 행복과 더욱 직결되는, 직장 내 복지 프로그램이 증가하고 있다는 사실은 고무적이다. 재정적으로 가능하기 때문이기도 하지만, 변화를 요구하며 복지를 최우선시하는 리더와 조직을 직장인들이 원하고 있기 때문이기도 하다. 요새는 서서 또는 걸으면서 일할 수 있는 책상이나 낮잠도 잘 수 있는 휴게실, 직장 내 체육관과 요가 또는 명상 교습을 흔히 찾아볼 수 있다. 기업들은 종업원의 복지가 좋아져야 의료 지원 비용과 잦은 결근을 줄이는 대신 생산성을 올리고 퇴사를 줄일 수 있다는 사실을 깨닫고 있다. 복지를 삶과 회사에 통합하는 방법에는 끝이 없다. 직원의 경험, 즉 문화, 관계, 공간은 끊임없이 개선되어야 한다. 채용 과정에서 인성 또한 중요하게 고려되어야 한다. 함께 일하는 동료의 사기를 떨어뜨리고 일상의 행복을 저해하는 직원은 중장기적으로 큰 손실을 불러오기 때문이다.
신기술이 등장해 발전하고 모든 산업과 직업, 문화에서 혁신을 일으키고 있지만, 우리는 기기와 네트워크 그리고 인공지능이 어떻게 인간 행동을 바꾸게 될지, 어떤 직업을 없애고 우리 조직, 공동체, 삶에 어떤 영향을 미칠지 여전히 감을 잡지도 못하고 있다. 새로운 기술이 우리를 더욱 가까이 모이게 해줄 거라고 생각했지만, 그로 인해 직장 생활은 더 힘겹고 무의미해지기도 했다. 우리는 여전히 심장과 정신을 지닌 존재이며 함께 일하는 다른 사람들 역시 마찬가지일 것이다. 효과적인 리더가 되는 데 필요할 중요한 능력, 즉 공감, 열린 마음, 비전은 기계에 대신 맡길 수 없다. 그런 이유로 우리는 인간으로 돌아가 신기술의 노예가 아닌 주인이 되어야 한다.

댄 히스(《순간의 힘》 《스틱!》 《스위치》 《자신 있게 결정하라》)
댄 쇼벨은 이제 휴대전화를 내려놓고 더 깊은 관계에 투자하라고 강조한다. 지금 이 시대에 우리가 깊이 새겨야 할, 또 하나의 가장 강력한 메시지다.

밥 버그(《기버》, 《고 기버 인플루언서》)
기술은 점차 하인에서 주인으로 진화하며, 여러 면에서 사업과 개인들의 혼란을 초래했다. 댄 쇼벨은 팀원들이 업무를 즐기며 직장과 함께 성장하는 문화와 환경을 만들어낼 수 있는 해결책을 체계적으로 제공한다. 모든 리더가, 그리고 모든 직장인이 읽고 바로바로 참고할 수 있도록 책상에 늘 비치해야 할 책이다.

시드니 핑켈스타인(다트머스대학 교수, 《슈퍼보스》 《실패에서 배우는 성공의 법칙》)
생산성을 말하면서 실용성을 무시하는 책들이 있고, ‘이유’를 누락한 채 점검 목록만 내놓는 책들도 있다. 그러나 만일, 관련 연구를 기반으로 한 실제 사례가 풍부한 책이 있어서, 누구든 직장에서 더 효과적으로 일하는 데 도움을 받을 수 있다면? 《다시, 사람에 집중하라》는 실용적 통찰을 담고 있으며, 업무 능률 향상에 도움을 줄 뿐 아니라 진정으로 원하는 인생을 어떻게 살아갈 것인지 잠시 멈춰 생각할 기회마저 제공한다.

론 셰이크(파네라 브레드Panera Bread의 창업자)
새로운 기술들이 직장 문화에 변화를 재촉했으나, 사업에 필요한 기본 요소들은 여전히 중요하다. 《다시, 사람에 집중하라》에서 댄 쇼벨은, 신기술이 지닌 단점을 극복하고 사업을 성공시키기 위한 관계, 협업, 과업 완수 등 진정한 기초 다지기에 다시 초점을 맞춘다. 크든 작든 직장을 책임지는 리더라면 반드시 읽어야 할 책이다.

김위찬(뉴욕타임스 베스트셀러 《블루오션 시프트》의 저자, INSEAD의 BCG 석좌교수)
《다시, 사람에 집중하라》는 새로운 기술로 인해 직장 내 성취감이 어떻게 저하되는지 생생히 드러낸다. 댄 쇼벨은 이 도발적이고 통찰력 넘치는 책을 통해 보다 인간적이고, 보다 덜 기계적인 상호작용을 요구한다. 또한 그 방법에 대해서도 실질적으로 안내하고 있다. 오늘날 직장에서 더 합리적이고 효율적인 결과를 이끌어내는 유능한 리더가 되길 원한다면, 이 책을 지나치지 말길 바란다.

빌 조지(메드트로닉Medtronic 전 회장 겸 CEO, 하버드 경영대학원 선임연구원,
《최고는 무엇이 다른가》)
댄 쇼벨은 정교한 사례 분석을 통해 쓴 책 《다시, 사람에 집중하라》에서, 지금과 같은 신기술 시대에 우리가 어떻게 인간성을 회복하고 직장에서 진정한 커뮤니케이션과 상호 연결을 이루어낼지에 대한 의미심장한 통찰을 전한다. 그는 리더들이 동기 부여가 잘 되고 협업이 가능한 팀을 구성해, 직장을 건강하고 생산적인 곳으로 만들어야 한다고 주장한다. 업무에서 어떻게 성취감을 끌어내야 할지 고민하는 모든 직장인을 위한 책.

미셸 란델(소덱소Sodexo의 CEO)
이끄는 팀의 워라벨을 높이고자 하는 모든 리더에게 《다시, 사람에 집중하라》를 추천한다. 댄 쇼벨은 성공에 필수적인 인간관계를 구축하는 방법을 개인과 조직 두 가지 측면 모두에서 설명한다. 신기술 발전과 관계없이 인간의 감수성은 영원할 것이다. 이 책은 더 높은 성과와 행복으로 이어지는, 더 강력한 관계를 수립하는 방법을 전하고 있다.

데이브 얼리치(뉴욕타임스 베스트셀러 《와이 오브 워크》의 공동저자)
댄 쇼벨은 성과를 내기 위해 인간성이 필요하다는 생각을 강화하고, 대개 새로운 기술들이 이런 중요한 연결을 제한한다는 사실을 드러낸다. 그의 아이디어를 실제 직장 현장에 적용하면, 개인적인 행복과 업무 생산성을 증가시키는 의미 있는 연결고리를 찾을 수 있을 것이다.

렌시스 리커트(미시간대학 로스경영대학원 석좌교수)
댄 쇼벨은 성과를 내기 위해 인간성이 필요하다는 생각을 강화하고, 대개 새로운 기술들이 이런 중요한 연결을 제한한다는 사실을 드러낸다. 그의 아이디어를 실제 직장 현장에 적용하면, 개인적인 행복과 업무 생산성을 증가시키는 의미 있는 연결고리를 찾을 수 있을 것이다.

베스 콤스톡(GE의 전 부회장)
댄 쇼벨은 《다시, 사람에 집중하라》에서 무인운전과 같은 다양한 신기술보다 인간성이야말로 최우선되어야 한다는 사실을 상기시킨다. 이러한 진전은 더 나은 결과를 위해 창의적으로 함께 일하는 사람과 사람 간의 커뮤니케이션과 연결에서 찾아볼 수 있다.

버트 제이콥스(라이프 이즈 굿Life is Good 공동 창업자)
《다시, 사람에 집중하라》는 보다 더 강력한 협업과 생산적인 인력을 열망하는 리더들을 위한 유용한 책이다. 댄 쇼벨의 조언에 따라 직장 내 인간관계가 더 단단해지면, 결국 더 뚜렷하고 의미심장한 사업 성과를 낳을 수 있음을 증명하고 있다.

데이비드 노바크(얌! 브랜즈Yum! Brands의 전 CEO이자 창립자)
《다시, 사람에 집중하라》는 더 나은 리더가 되는 방법에서 기본으로 돌아가는 실제 사례들을 전한다. 뛰어난 통찰과 훌륭한 조언이 조화를 이룬, 보기 드문 책이다.

하워드 비하르(스타벅스 전 사장)
이끄는 팀원들과 더 돈독한 관계를 만들어내고 싶은 리더라면 반드시 《다시, 사람에 집중하라》를 읽어야 한다. 신기술에 의지하는 대신 좀 더 인간적 소통을 해야 한다는 쇼벨의 메시지는 시간이 지나면서 그 의미를 더해갈 것이다.

수전 로앤(《하우 투 워크 어 룸》, 《일단 만나! : 모든 중요한 일은 만나야 이루어진다》)
인간관계를 강화하고 경력이나 사업을 구축하기 위해 올해 단 한 권의 책을 사야 한다면, 그 책은 《다시, 사람에 집중하라》가 될 것이다. 신뢰도 높은 실질 연구와 사례에 근거를 둔 《다시, 사람에 집중하라》는 직장 내 전략과 아이디어, 실습과 조언을 압축해 모은 필독서이다.

프롤로그서문 : 신기술은 직장에서 어떻게 우리를 고립시키는가
직장 내 연결지수(WCI) 평가

1부 자체 연결을 익혀라
1장 성취에 집중하라
2장 생산성을 최적화하라
3장 공유 학습을 훈련하라

2부 팀 내 연결을 만들어라
4장 다양한 아이디어를 장려하라
5장 개방형 협업을 포용하라
6장 인정으로 보상하라

3부 조직 내 연결을 구축하라
7장 성격을 고려해 채용하라
8장 참여해 유지하라
9장 공감으로 리드하라
10장 직원의 경험을 개선하라

결론 : 다시, 사람에 집중하라
감사의 글
주
추천사

신기술, 특히 소셜미디어는 우리를 더욱 고립시킨다. 피츠버그 대학의 심리학자들이 1787명의 성인을 대상으로 진행한 연구에서는, 하루에 두 시간만 소셜미디어를 사용해도 사회적으로 고립될 위험이 두 배 증가한다는 사실을 알아냈다. 휴스턴대학의 연구자들은 페이스북 사용자들을 대상으로, 자신을 다른 사람과 비교할 가능성이 얼마나 되는지, 다른 사람들이 올린 글을 보고 어떤 감정을 느끼는지, 페이스북을 사용하면서 우울한 증상을 겪는지 조사했다. 그들은 페이스북에서 활동적인 사람이 늘수록 조사 대상자들이 더 우울해졌다는 사실을 알아냈다.
---p.24 〈성취에 집중하라〉에서

많은 대화를 하면 받는 이메일의 수를 줄일 수 있을 거라고 말한다. 그리고 버진 펄스의 연구에 따르면 거의 3분의 1은 직장 동료와 대화 시간을 늘리면 생산성이 높아지리라 생각했다. “이메일로 전달하다 보면 맥락의 상당 부분이 사라질 수 있습니다.” 알리안츠의 AGCS 캐나다의 수석 에이전트이자 CEO인 울리히 캐도우는 말한다. “전화 통화를 하거나 동료와 개인적으로 만나는 게 대개 분쟁을 해결하는 가장 좋고 빠른 방법입니다.” 퓨마의 여성 의류 상품 매니저인 케이티 베숑도 동의한다. “우리는 같은 사무실에 앉아 있으면서도 각자 책상에서 일어나 걸어가 사람들과 이야기를 하는 대신 이메일을 보내기도 합니다.” 그녀는 말한다. “이렇게 되면 훨씬 더 많은 이메일이 오가게 되고 결국 혼란으로 이어집니다.” 그러니 이메일을 계속 주고받으면서 실제로 전달하려는 생각을 상대가 받아들여 원하는 효과가 나기를 기도하는 대신, 직접 상대와 만나 몇 분 동안 당신이 원하는 것이 왜 중요한지 설명하도록 하라.
---p65〈생산성을 최적화하라〉에서

팀과 협업을 하고 아는 것을 팀과 공유하고 반대로 그들로부터 배우면서, 당신은 정보를 더 빨리 얻고 더 잘 보유하며 새로운 방식으로 적용하는 능력을 갖추게 된다. 웨스턴일리노이대학의 아누라다 A. 고칼레 교수 연구에 따르면, 비판적 사고 시험에서 협업 학습에 참여했던 학생들이 혼자 공부한 학생들보다 성적이 좋았다. 다른 연구에서는 물리적으로 가까이에서 일한 노동자들은 동료들과 따로 떨어져 일하는 노동자들에 비해 15퍼센트 성과가 더 좋았다. 사실 서로 멀리 떨어져 있을수록, 더 고립되어 있을수록 그들은 불행하다고 느꼈다. 중요한 것은, 다른 사람들과 물리적으로 가까이 있으면 서로 더 잘 배울 수 있고, 훨씬 더 생산성이 높아진다는 것이다. 특히 강한 업무 윤리와 전문가적 지식을 가진 다양한 사람들 옆에 자리를 잡고 있다면 더욱 그럴 것이다.
---p.103〈공유 학습을 훈련하라〉에서

다양한 아이디어 속에 든 다양한 관점은 의견 불일치와 분쟁을 만들어낼 수 있으며, 그런 상황은 점잖게 진행할 수만 있다면 창의력과 혁신을 끌어낼 수 있다. 그 두 가지는 팀과 회사에서 좋은 성과를 내는 데 중요한 특성이다. 일부 의견 불일치는 적대적일 수 있지만, 대부분은 악의가 없으며 많은 경우 실제로는 매우 가치가 있다. 다른 아이디어에 노출되면 일정한 양의 긴장감을 만들어내는데, 긴장감은 직원들 자신의 행동 유형과 기여에 관해 생각하도록 하고 다른 팀원과 다른 사람들의 행동 유형과 기여를 높이 평가하도록 만든다.
또 다양한 아이디어는 집단사고를 방지하고 지나치게 자신감 넘치는 “전문가들”이 항상 자신들만의 방식으로 일을 진행하지 않도록 막아준다. 모두가 뭔가를 논의 대상으로 삼는 일을 편안하게 느끼게 되면 서로 연결되었다는 감정과 일하면서 느끼는 안정감이 강화되는데, 우리 모두 그런 상황을 원하지 않는가? 다른 유형의 직원을 찾아내 고용하는 일의 긍정적 효과는 그들이 나중에 경영진 역할을 맡았을 때도 같은 방식으로 이어질 것이며, 다음 세대에도 그 이후에도 계속될 것이다.
---p.134〈다양한 아이디어를 장려하라〉에서

전에도 논의한 것처럼 우리는 개인적 시간과 업무 시간의 거의 3분의 1을 페이스북 관리에 사용하고 있다. 페이스북 말고도 우리는 하루에 6.3시간 동안 이메일을 확인하고 하루에 30개 이상의 문자 메시지를 보낸다. 즉각 만족감을 주는 빈틈없는 디지털 플랫폼은 즐거움을 주시만 그런 신기술은 보이는 것처럼 효과적이지는 않다. 많은 사람이 메시지를 보내고 받는 데 중독되어 있지만, 간단하게 얼굴을 보며 만나는 일은 많은 시간과 에너지, 감정을 절약할 수 있도록 해준다(얼굴을 보면서 부탁하면 이메일로 부탁하는 것보다 34배 더 효과적이라는 마흐디 로가니자드의 연구를 잊지 말자).
직접 만나 소통하면 신뢰를 쌓기가 더 쉬운데, 사람들이 말투와 보디랭귀지를 바탕으로 상대방에 대해 더 잘 알 수 있기 때문이다. 만일 지나치게 신기술에 의존한다면 신뢰를 만들어내는 데 필요한 인간적 면과 감정을 잃게 될 것이다. 얼굴을 보는 시간이 없다면 어쩔 수 없이 문자나 이메일, 인스턴트 메시지, 소셜미디어의 새 글에 반응하는 다른 사람의 모습에 의존하게 될 텐데, 그건 인간관계에서 자산이라기보다는 부채에 더 가깝다.
---pp166~167〈개방형 협업을 포용하라〉에서

돈이 똑똑한 직원을 구할 수 있도록 해주지만, 그런 사람들은 칭찬받거나 제대로 된 대우를 받는다고 느끼지 않으면 회사에서 오래 일하지 않았다. 내 멘토인 대니얼 핑크는 그의 책 《드라이브》에서 “우리는 보다 명확한 목적을 제공하는 낮은 임금의 일자리를 위해 높은 연봉을 주는 일자리를 마다한다”라고 말한다. 단기적으로 높은 보수는 달콤한 보상으로 느껴질 수 있다.
또 식료품을 사거나 집세를 낼 수 있다는 것은 좋은 일이다. 하지만 장기적으로 우리는 의미를 추구한다. 인정받는다는 건 우리 삶에서 강력한 효과가 있다. 칭찬은 우리가 중요한 존재라는 느낌을 주기 때문이다. 일본의 국립생리과학연구소 교수 노리히로 사다토는 “뇌에 칭찬은 돈이라는 보상을 받는 것만큼이나 사회적 보상이 될 수 있다”라고 말한다. 칭찬은 스트레스를 해소하는 데 도움을 줄 수 있고 자신감을 더 느끼게 해주며 더 잘할 수 있도록 노력할 동기를 부여한다.
---pp.186~187 〈인정으로 보상하라〉에서

공감하는 리더들은 직원들이 각자 필요로 하는 것들을 파악할 수 있으며, 그러면 팀원들은 결과적으로 직장에서 좀 더 안전하다고 느끼게 된다. 핀터레스트에서 다양성 프로그램 담당자로 일하는 제이슨 공은 관리자들이 그의 요구와 스타일, 전반적 건강을 챙겨주는 걸 고맙게 생각한다. “제 상사는 재택근무를 제대로 할 수 있도록 해주고, 정신적으로 문제가 있어 필요할 때는 휴가를 쓰도록 해줍니다. 제 업무는 감정적으로 아주 부담이 클 수도 있고, 스스로 몸을 챙기는 일이 지속 가능한 성공에 중요한 열쇠가 되고 제가 많은 업무에 영향을 미칠 수 있습니다.” 만일 직원이 업무를 조금 늦추고 싶다거나 하루는 재택근무를 하고 싶다거나 일주일 동안 아픈 부모를 돌봐야 한다면, 우리는 상황을 이해하고 어떤 식으로든 합의를 해낼 수 있어야 한다. 팀이 높은 수준의 성공을 거두도록 도움을 주는 것만이 아니라 각 팀원의 요구를 보살피는 것 역시 리더로서 우리의 역할이다.
---p289 〈공감하는 리더가 되라〉에서