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남다른 0.02를 찾아내는 진정한 창조 전략

<디테일의 힘>으로 디테일이 개인과 기업, 국가에 미치는 영향을 생생하게 들려주었던 저자가, 이번엔 『디테일 경영자만이 살아남는다』로 경영 디테일의 중요성과 사례 소개, 실천적 지침을 제시한다. 목표설정부터 일의 능률을 높이는 데이터화, 효율적인 인력 활용과 오차감소를 위한 기록화 등 현재 시점에서 기업이 맞닥뜨린 문제를 파악하고 어떻게 디테일을 스스로 적용하고 정비해 새로운 시대의 기회를 맞을 것인지 그 방법을 단계별로 들려준다. 디테일 경영을 위한 노력과 그에 따르는 효과가 바로 기회를 포착하고 잡아낼 수 있도록 하는 밑거름이 된다고 조언한다.

세계 경영자들을 뒤바꾼 디테일 경영의 총론! 그 핵심만을 엮다
지금 당장 무엇을 실행해야 할지 명확하게 알려주는 책!

‘자격 미달 직원은 없다. 자격 미달 경영자만 있을 뿐이다’
전 세계는 그야말로 디테일 열풍이다. 국내외 손꼽히는 리더들은 너나 할 것 없이 디테일 경영에 촉각을 세우고 있다. 피터 드러커, 잭 웰치, 저우언라이 등 세계적인 학자를 비롯한 정치가들이 디테일에 주목하는 것은 결코 우연이 아닐 것이다.
디테일 경영 전도사로도 불리는 저자 왕중추는 지난 7년간 약 47만 명을 대상으로 700여회 세계 강연을 통해 기업가들과 정부 기관의 의식과 성과를 바꿔왔다.『디테일 경영자만이 살아남는다』에서는 그간 그가 외쳐온 디테일 경영의 모든 것을 담고 있다. 디테일 경영의 중요성과 사례소개에서 그치지 않고 성과로 이어지는 실전적 지침을 제시한다.
목표설정부터 분야 최고로 오를 수 있는 시스템 등을 비롯한 일의 능률을 높이는 데이터화, 효율적인 인력활용과 오차감소를 위한 기록화 등 현재 시점에서 기업이 맞닥뜨린 문제점을 파악하고 디테일 경영을 위해 지금당장 어떤 조치를 취해야 하는지 진단 후 단계별로 적용해 볼 수 있도록 방법을 알려준다.

‘최고의 자리에서 또 다른 정상을 향하다’
디테일 경영의 본질부터 현실적 디테일 경영법까지
그렇다면 디테일 경영이란 대체 무엇인가? 저자는 오히려 디테일화는 새삼스러울 것 없는 개념이라 말한다. ‘훌륭하지만 조금 더 완벽함을 추구하는’ 노력이라는 것이다. 어떠한 문제에 봉착했을 때 경영자는 상황에 맞는 책을 통해 아이디어를 얻고 돌파구를 마련하기 나름이다. 최근 경영자들은 거시적 관점에서 문제가 발생하거나 제품 품질 등 미시적 관점에서 문제가 발생했을 시에도 가장 많이 찾는 것이 바로 ‘디테일 경영론’이다. 그리고 하나 같이 입모아 디테일의 중요성에 공감하곤 한다. 작은 일은 큰일을 이루게 하고 디테일은 완벽을 가능케 한다는 말이 있다. 한치의 오차도 허용되지 않는 현대 사회, 그리고 요즘 같은 불황에서 반전을 위한 성공요인이 바로 디테일에 있는 것이다.
왕중추의 디테일 경영은 중국 고유의 인문사상에 바탕을 둔 경영이론이다. 하지만 중국보다 20~30년 산업화가 일찍 시작된 우리나라라 하더라도 빨리빨리, 주먹구구 방식의 문제점은 끊임없이 발생하고 있다. 이것은 비단 우리나라 사례만은 아니다. 대부분의 직장인들이 집중해서 프로가 되기보다는 단지 반복해서 되풀이 과정을 거치 것에 익숙해져 있기 때문이다. 결국 기업은 제자리걸음에 멈춰 서 있게 된다. 하지만 0.02를 더함으로 최고의 자리에서 또 다른 정상은 얼마든지 향할 수 있다. 그러기 위해서는 작은 일은 디테일하고, 디테일은 더 디테일하게 실행에 옮겨야 한다. 경영자의 의식개혁과 함께 치밀하고 체계적인 시스템 정비가 필수인 것이다. 이 책에서는 개인과 기업이 어떻게 디테일을 스스로 적용하고 정비해 새로운 시대의 기회를 맞을 것인지, 그 방법을 상세히 담고 있다.

‘진정한 승부는 디테일에서 난다’
작은 일은 디테일하게 디테일은 더욱 철저하게
‘당신은 어떠한 리더인가’ 저자는 회사에 크고 작은 문제들이 발생한다면 직원들의 문제점을 파악하기보다 리더 스스로의 문제점을 파악하는 것이 가장 중요하다고 강조한다. 무능한 직원이란 없다. 무능한 경영자만 있을 뿐이다. 맥도널드를 창시한 레이 크록은 하루의 대부분을 직접 움직이며 회사 곳곳을 둘러보곤 하는데, 맥도널드가 심각한 위기를 맞았을 때 중간관리자들의 나태함에서 비롯됨을 파악한 그는 관리자들 의자의 등받이를 모두 잘라버리는 특별조치를 취했다. 처음 그의 행동에 미쳤다는 손가락질이 난무하기도 했지만 곧 조직원들은 상황을 이해하고 받아들이면서 마침내 적자를 벗어나 흑자로 전환할 수 있었다. 이처럼 경영이 원활히 이루어지기 위해서는 조직의 밑바닥까지 파고들어 일선 직원들과 접촉하며 작은 것들을 파악하고 그에 따른 대응이 이루어지도록 해야한다. 경영자라면 이 일을 결코 빠뜨려서는 안 된다. 이 뿐만이 아니다. 새로운 경영방식은 성과와 수익에도 전환을 가져오기 마련인데 예를 들어 월마트처럼 1년 매출액이 2000여억 달러가 되는 대기업이라면 10%만 늘어도 200억 달러가 된다. 물론 그러한 기회를 잡기란 쉽지 않다. 때문에 더욱 기업들는 공급시스템을 개선하고 새로운 경영방식을 채용하는데 주력해왔다. 그리고 이러한 집중전략이 MS, 애플, 월마트 등 세계적 기업이 존재할 수 있게 하는 밑거름이 되어주었다.
디테일 경영을 전면 도입하기 전 B사 역시 임원진들은 업무 시간의 80%를 정보 수집에 허비하고 고작 20%를 정책 결정에 썼지만 지금은 판단하고 결정내리는 데 거의 모든 시간을 쓴다. 우리나라도 예외는 아니다. 대기업을 비롯한 중소기업 소규모 사업체에서도 디테일 경영을 위한 노력과 그에 따르는 효과에 대한 사례는 조금만 검색해 본다면 쉽게 찾아볼 수 있다.
흔히 기회는 준비된 두뇌를 선호한다는 말이 있다. 기업 경영에서 이 말은 기업은 반드시 자신의 전략위치를 가지고 있어야 한다는 의미다. 이런 전략위치를 가진 다음에 목표를 설정하고 그다음 부단히 조건을 만들어나가며 목표를 실현하기 위해 노력해야 한다. 이러한 전략위치를 지키면서 목표를 향해 노력하고 목표를 위해 항상 조건을 만들어나갈 때 기회를 포착하게 되고 그로인해 자기에게 맞는 기회를 잡아낼 수 있다. 단지 현 상황에 발만 동동 구르고 답답해하고 있지는 않은가. 이 책은 실제적 사례와 디테일 경영을 위한 시스템, 전문화, 데이터화, 정보화 등 실천 방안들을 알기 쉽게 제시하고 있다. 문제의 실마리를 디테일 경영으로 풀어 나갈 수 있도록 현실적 도움을 줄 것이다.

"원대한 전략도 결국 디테일 싸움이고 혁신은 기업의 모든 디테일한 부분에서 나온다“ - 하이얼 그룹 회장 장루이민

“지난 10년 우리는 전문화를 통해서 성공을 거뒀다. 앞으로 10년은 디테일에 정진해 승부를 볼 것이다.” - 완커 그룹 회장 왕스

서문_ 이미 훌륭하지만 조금 더 완벽함을 추구하는 정신

PART 1 디테일 경영의 시대가 왔다
기회 이윤은 양날의 칼을 지니고 있다
경영의 역사를 명쾌하게 조망한다
디테일 경영으로의 변혁이 시작됐다

PART 2 디테일 경영의 본질을 말한다
전문화 : 디테일 경영의 첫 번째 길이다
시스템화 : 성공은 시스템에서 결정된다
데이터화 : 디테일은 데이터 속에 숨어 있다
정보화 : 디테일은 하이테크와 떨어질 수 없다

PART 3 디테일 경영을 이렇게 실행하라
디테일 경영을 실현하는 3가지 조건
디테일 경영을 실행하는 4가지 원칙

PART 4 디테일 경영은 경영자로부터 시작된다
'관'은 '리'안에 있다
과정이 결과를 보장한다
과제 할당은 과제 완성이 아니다

PART 5 구성원 각자가 디테일 경영자다
개인은 조직을, 조직은 개인을 다시 만든다
사소한 일을 디테일하게, 철저하게
규칙을 지키게 하고 잔꾀를 척결하라
최고경영자도 한 명의 직원이다
합리적이면 훈련, 비합리적이면 단련

후기_ 내리막길과 오르막길은 하나의 길이다

제품표준, 프로세스 보증표준은 경영에서 엄격히 요구되는 데이터다. 업무란 기업경영의 모든 운영과정을 말한다. 업무품질이란 업무효율, 합격률, 효과에 대한 평가를 말한다. 업무품질표준이란 업무과정이 도달해야 할 기준에 대한 요구를 말한다.
한 제약회사 CEO가 부임하자마자 이 기업의 목표를 살펴보았다. 아직도 전통적인 표현방식, 예를 들어 ‘고객과 긴밀한 관계를 유지한다’ ‘정기적으로 성과를 검토한다’는 식의 모호한 개념으로 표현한 것을 발견했다. CEO는 이러한 표현방식은 실제 업무계획과 동기부여와 심사를 연결시키기가 힘들며, 관리와 통제 목표에 어긋난다고 생각했다. 계량화된 목표, 분담된 목표가 있어야지만 조직에 명확한 지침을 줄 수 있기 때문이다.
구체적인 목표는 조직과 구성원들에게 자신이 무엇을 해야 하고, 무엇을 하지 말아야 하는지 어떻게 해야 품질을 달성하고 어떻게 해야 우수한 제품을 만들 수 있는지를 알게 해준다. 그래서 CEO는 직원 한 사람 한 사람에게 10개 이내로 결정적으로 바꿔야 할 점을 찾아내라고 계량화된 목표로 설정하라고 지시했다.
예를 들면 ‘계약을 맺은 후 2주일 안에 항목예산을 제출한다’ ‘교부항목의 총지출은 예산의 3%를 초과해서는 안된다’처럼 말이다. 이러한 방법으로 제약회사는 직원 각자가 업무달성 목표와 원칙을 명확히 알게 하고 업무 효율을 극대화 할 수 있었다.
-‘디테일은 데이터 속에 숨어 있다’ 중

닉타는 사막을 걸어갈 때 평온하기 그지없고 며칠씩 물을 마시지 않아도 끄덕없다. 왜일까? 낙타는 몸집이 크고 두 개의 육봉에 수분을 저장할 수 있기 때문이다. 하지만 토끼를 사막에 풀어놓으면 끔찍한 일이 생긴다. 제아무리 토끼가 빠르다 해도 단시간에 망망한 사막을 달음질쳐 빠져나오기란 불가능하다.
기업들 가운데 낙타와 같은 기업들이 있다. 가령 GE, 월마트, IBM,코카콜라, P&G 등 이들 기업은 기업의 전략관리를 최우선시한다. 이 기업들이 인수합병을 통해 확장하고 다른 기업을 먹어치우는 것은 그것을 감당할 규모가 되기 때문이다. 전형적인 낙타기업이다.
낙타기업들의 수치를 이들의 시장점유 규모를 그대로 보여준다. 이들 기업은 매우 성공적인 관리모델과 관리방법을 가지고 있다. 그러나 이런 모델과 방법을 ‘토끼기업’에 그대로 쓰기는 어렵다. 각자의 시장기반이 다르기 때문이다. 그러므로 반드시 시장에 근거해 관리를 연구해야 한다. 어떤 기업도 시장에서 벗어날 수는 없다.

2001년 중국에 ‘학습 조직’이라는 개념이 들어와 전국을 빠른 속도로 휩쓸었다. 학습 도시, 학습 지역, 학습 사회니하는 용어들이 연이어 등장했다. 중국방적기계 그룹은 상하이밍더 학습 조직 연구소의 자문과 도움을 받아 학습 조직을 구성했다. 하지만 이 프로젝트는 1년 뒤 중단되었고 회사 측은 그 이유를 밝히기 꺼려했다.
같은 해 미국의 제2위 소프트웨어 기업이자 세계 500대 기업 중 하나인 오라클은 피터 센게의 [제5경영]을 회사 전체가 학습하게 했다. 아울러 회사 도처에 ‘단체학습의 바퀴’라는 학습 조직을 만들어 이 도전의 성공을 위해 노력했다. 얼마 뒤 오라클 전체에 일종의 ‘심층회의’ 열풍이 불었다. 이 여세를 몰아 오라클 아태지사는 세계 각 지역 총책임자들을 한 호텔로 초대해 미래의 경영모델에 대해 의견을 나누는 자리를 마련하기도 했다.
오라클은 끊임없이 치열하게 문제를 파고드는 학습 조직 활동을 전개했고 그 결과 지역과 직급이라는 틀을 깨부수는 데 성공했다. 팀장들은 부하들의 진짜 속마음을 털어놓도록 유도하면서 ‘팀장 정신 모델’ 내지 ‘비전 공유하기’ ‘자기계발’ 등의 세부 목표들을 달성했다.
이러첨 똑같은 경영모델이 서로 다른 두 기업에서 응용되었는데 효과는 확연히 달랐다. 피터 센게가 주장한 ‘5가지 경영’인 시스템적 사고, 공유비전 만들기, 팀학습, 개인적 숙련, 정신모델은 서구기업 경영의 장점을 바탕으로 세워진 것이기 때문이다.
서구기업과 중국기업은 생존과 발전의 ‘토양’이 다르고 인재의 자질과 경영 수준 역시 아주 다르다. 서구기업은 대부분 경영시스템이 규범화되어 있고 제도가 엄격하다. 그리고 인재 자질도 높다.
그러나 중국은 경영 수준과 인재 자질 모두 높지 않고 경영시스템을 제대로 갖추지 못한 곳이 많다. 그러다보니 학습 조직의 진정한 함의를 이해하지 못했고 남의 옷을 입은 것처럼 어울리지도 않았다. 그런 경영모델로 성공할 수 없는 것은 당연했다. 토끼를 결코 낙타와 동등하게 다루어서는 안 된다.
-‘디테일 경영을 실현하는 3가지 조건’ 중