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실리콘밸리 기업들의 진짜 성공 비결은?
'평생직장'이라는 개념은 사라진 지 오래다. 하루가 다르게 변하는 비즈니스 환경에서 경쟁 우위를 확보하고자 많은 기업들이 인재를 고용함에 있어서 철저한 '거래' 중심의 계약 관계를 택하는 추세다. 상시로 해고가 가능한 임의고용 시대를 살아가는 인재들은 늘 이직을 염두하며 더 좋은 일자리를 찾아 끊임없이 탐색한다. 이렇게 인재들이 너도나도 더 나은 조건을 쫓아다니는 '용병'이 되어버리다 보니, 기업에서는 일에 대한 열정과 기업가정신이 실종되는 현상이 벌어지고 있다. 우리가 더 이상 평생직장 시대로 되돌아갈 수 없고 또 현재의 고용 방식도 옹호할 수 없다면, 이제 노사 관계를 재정립해야 함은 자명하다. 기술 혁명을 통해 사회 전반에 걸쳐 근본적인 변화를 일으킬 4차 산업혁명을 앞둔 이때, 과연 어떤 노사 관계 모델이 그 최적의 대안이 될 수 있을까?

‘평생직장’이 사라진 이 시대, 기업과 인재는 이제 동맹을 맺어야 한다!

하루가 다르게 변하는 비즈니스 환경에서 경쟁 우위를 확보하고자 많은 기업들이 인재를 고용함에 있어서 철저한 ‘거래’ 중심의 계약 관계를 택하는 추세가 계속되며 ‘평생직장’의 개념은 사라진 지 오래됐다. 우리가 더 이상 평생직장 시대로 되돌아갈 수 없고 또 현재의 고용 방식도 옹호할 수 없다면, 이제 노사 관계를 재정립해야 함은 자명하다.

링크트인의 공동 창업자 리드 호프먼을 비롯해 실리콘밸리 출신의 벤 카스노카, 크리스 예는 그 대안으로 ‘동맹 관계 모델’을 제시한다. 동맹 관계 모델은 고용을 동맹 맺는 일로 인식하는 것에서부터 시작한다. 기업과 인재가 동맹을 맺는다는 것은 각 경제 주체가 원하는 조건을 분명히 밝히고 서로 이득을 얻는 거래를 맺는다는 의미다.

동맹 관계에 기반을 둔 새로운 고용 모델을 인재 관리 전략으로 삼는다면 기업은 인재와의 신뢰를 회복할 뿐 아니라, 기업가정신이 충만한 인재를 확보함으로써 급변하는 세계에 적응할 수 있는 원동력을 얻을 수 있다. 『얼라이언스』는 새로운 비즈니스 전략이 필요하다고 주장하는 데 그치지 않고 실제로 그 전략을 실행하는 방법에 대한 청사진을 제공한다.

링크트인의 공동 창업자 리드 호프먼을 비롯해 실리콘밸리 출신의 벤 카스노카, 크리스 예는 그 대안으로 '동맹 관계 모델'을 제시한다. 동맹 관계 모델은 고용을 동맹 맺는 일로 인식하는 것에서부터 시작한다. 기업과 인재가 동맹을 맺는다는 것은 각 경제 주체가 원하는 조건을 분명히 밝히고 서로 이득을 얻는 거래를 맺는다는 의미다. 이 같은 고용 모델은 기업과 인재가 서로 신뢰하고 투자하는 데 필요한 기초를 제공해, 결국 기업은 경쟁력을 창출하고 인재는 자기 기반을 넓히도록 촉진한다. 무엇보다 이러한 긍정적이고 이상적인 상호 작용을 통해 기업에는 성장의 동력인 혁신이 일어나게 된다.
이 책에서 말하는 '얼라이언스', 즉 동맹은 기업과 인재가 서로 동등한 입장에서 신뢰를 바탕으로 맺어진 관계를 의미하며, 저자들은 이처럼 '거래'가 아닌 '관계'에 집중해 신뢰를 바탕으로 한 동맹 관계 모델이야말로 변화무쌍한 오늘날 비즈니스 환경에 가장 적합한 고용 모델이라고 강조한다.

혁신을 원한다면 동맹하라

실리콘밸리는 전 세계에서 가장 혁신적이고 변화무쌍한 공간이다. 그런데 실리콘밸리가 성공한 진짜 비결이 '사람'에 있다는 것을 아는가? 그동안 업계의 젊은 천재들을 소개하는 기사들은 많았지만 인재를 다루는 실리콘밸리의 경영 방식을 소개하는 기사는 정작 찾아보기 힘들었던 게 사실이다. 실리콘밸리의 성공은 기업이 직원들과 맺는 동맹 관계에서 나온다는 사실을 주류 언론이 놓치고 있는 것이다. 실리콘밸리에서 가장 귀중한 자원은 인재이며 직원들은 그에 합당한 대우를 받는다. 실리콘밸리 기업들의 성공 뒤에는 기업가정신으로 무장한 인재로 구성된 팀이 있으며 이런 팀이 가능한 것은 동맹 협약을 기반으로 직원을 채용하고, 관리하고, 유지하기 때문이다.
실리콘밸리의 혁신 인재 관리법은 이렇게 요약된다. 첫째, 동맹 관계를 지키며 직원들의 경력 개발을 돕는 등 지속적으로 신뢰를 보여준다. 둘째, 직원들이 SNS 등 인적 네트워크를 적극적으로 활용하도록 장려한다. 셋째, 직원들이 네트워크 지성을 갖추도록 정책적으로 뒷받침한다. 넷째, 네트워크 지성 활용도를 높이기 위한 다수의 프로그램을 마련한다. 다섯째, 인재들이 자신이 재미있어 하는 관심사를 좇도록 지원하고 다소 높은 영역에 도전하도록 해 최대한 열의를 끌어올린다.
이를테면 링크트인의 경우, 실제로 직원들이 다양한 외부인과 만나 친교를 맺는 것을 장려하고 지원금까지 지불하고 있다. 또한 외부인과 모임이 있을 때 누구나 본사에 있는 사무실이나 기타 시설 등을 자유로이 이용할 수 있도록 하고 있으며, 업계 인사들을 본사로 자주 초청해 강연회를 열기도 한다.

'네트워크 지성'이 혁신을 일으킨다

저자들이 말하는 네트워크 지성이란 한마디로 네트워크 활용 능력을 의미하며, 이것을 보유한 기업은 직원들의 인적 네트워크를 활용해 혁신 사업을 창출하는 것이 가능하다. 여기서 놓치지 말아야 할 것은, 이 네트워크 지성은 동맹 관계를 통해 신뢰를 구축해야 제대로 발휘될 수 있다는 것이다.
과거의 평생직장 모델에서는 기업도 직원도 내부 역량에 집중했다. 그러나 현대의 기업과 직원은 외부로 시선을 돌려 그들이 종사하는 업종 전반의 환경, 특히 인적 네트워크의 활용 방안을 고려해야 한다. 외부에 최신의 정보가 넘치는 네트워크 시대, 기업의 우물 안 개구리 식의 내부 지향성은 자멸적 결과를 낳을 것임이 뻔하다.
그러므로 기업은 직원 개인이 형성하는 비즈니스 네트워크의 중요성을 인지해야 하며, 직원은 자신의 인적 네트워크가 장기적 관점에서 자기 경력을 개발하는 가장 중요한 자산 가운데 하나임을 깨달아야 한다. 직원 개개인이 업계에서 알고 지내는 사람들은 기업에 있어서 실익의 정보를 제공하는 귀중한 자원이 될 수 있다. 또한 네트워크 지성은 세렌디피티(우연한 발견)를 불러들인다. 세렌디피티는 혁신을 이끄는 원동력이다. 작가 프란스 요한손은 이질적인 학문과 문화가 교차하는 곳에서 혁신이 일어난다고 주장하기도 했다. 대다수 혁신은 저절로 이뤄지기보다는 기존의 기술이나 관행을 새로운 영역에 결합할 때 일어난다. 이 밖에 네트워크 지성은 미처 발견하지 못했을 사업 기회를 포착해주기도 한다.
인적 네트워크가 다양한 직원일수록 더 가치 있는 정보를 생산하고 사내에 공유하며, 이를 통해 기업은 거대한 네트워킹 조직으로 확장하는 효과와 더불어 혁신과 성장의 힘을 얻을 수 있다.

우수한 인재를 효율적으로 관리하라

동맹 관계에 기반을 둔 새로운 고용 모델을 인재 관리 전략으로 삼는다면 기업은 인재와의 신뢰를 회복할 뿐 아니라, 기업가정신이 충만한 인재를 확보함으로써 급변하는 세계에 적응할 수 있는 원동력을 얻을 수 있다. [얼라이언스]는 새로운 비즈니스 전략이 필요하다고 주장하는 데 그치지 않고 실제로 그 전략을 실행하는 방법에 대한 청사진을 제공한다. 또 기업이 경제 변화에 유연하게 대처하면서도 인재가 근속할 수 있는 환경을 조성하기 위한 방법을 다루고 있다.
기업의 최고경영자와 임원진 또는 벤처기업이나 스타트업 창업자들은 어떻게 인재를 키우고 활용할 것인가, 즉 효율적인 인재 관리 전략에 대해 이 책 전반에 걸쳐 유용한 조언을 접할 수 있을 것이다. 그리고 일선에서 동맹 협약을 실천에 옮기는 주체인 관리자의 경우 이 책에서 제공하는 체계적인 방법을 활용해 부하 직원들과 동맹 관계를 구축하고 자신의 관리 부서나 팀에 혁신의 바람을 불어넣는 것이 가능하다. 마지막으로, 직원 입장에선 이 책이 오늘날 비즈니스 환경에 기민하게 적응하면서 전문성을 획득하고 결국엔 자신의 경쟁력과 가치를 높이는 법을 제공하는 실용적인 안내서로 다가올 것이다.

구글, 아마존, 링크트인…
실리콘밸리 기업들의 진짜 성공 비결은?

‘평생직장’이라는 개념은 사라진 지 오래다. 하루가 다르게 변하는 비즈니스 환경에서 경쟁 우위를 확보하고자 많은 기업들이 인재를 고용함에 있어서 철저한 ‘거래’ 중심의 계약 관계를 택하는 추세다. 상시로 해고가 가능한 임의고용 시대를 살아가는 인재들은 늘 이직을 염두하며 더 좋은 일자리를 찾아 끊임없이 탐색한다. 이렇게 인재들이 너도나도 더 나은 조건을 쫓아다니는 ‘용병’이 되어버리다 보니, 기업에서는 일에 대한 열정과 기업가정신이 실종되는 현상이 벌어지고 있다. 우리가 더 이상 평생직장 시대로 되돌아갈 수 없고 또 현재의 고용 방식도 옹호할 수 없다면, 이제 노사 관계를 재정립해야 함은 자명하다. 기술 혁명을 통해 사회 전반에 걸쳐 근본적인 변화를 일으킬 4차 산업혁명을 앞둔 이때, 과연 어떤 노사 관계 모델이 그 최적의 대안이 될 수 있을까?
링크트인의 공동 창업자 리드 호프먼을 비롯해 실리콘밸리 출신의 벤 카스노카, 크리스 예는 그 대안으로 ‘동맹 관계 모델’을 제시한다. 동맹 관계 모델은 고용을 동맹 맺는 일로 인식하는 것에서부터 시작한다. 기업과 인재가 동맹을 맺는다는 것은 각 경제 주체가 원하는 조건을 분명히 밝히고 서로 이득을 얻는 거래를 맺는다는 의미다. 이 같은 고용 모델은 기업과 인재가 서로 신뢰하고 투자하는 데 필요한 기초를 제공해, 결국 기업은 경쟁력을 창출하고 인재는 자기 기반을 넓히도록 촉진한다. 무엇보다 이러한 긍정적이고 이상적인 상호 작용을 통해 기업에는 성장의 동력인 혁신이 일어나게 된다.
이 책에서 말하는 ‘얼라이언스’, 즉 동맹은 기업과 인재가 서로 동등한 입장에서 신뢰를 바탕으로 맺어진 관계를 의미하며, 저자들은 이처럼 ‘거래’가 아닌 ‘관계’에 집중해 신뢰를 바탕으로 한 동맹 관계 모델이야말로 변화무쌍한 오늘날 비즈니스 환경에 가장 적합한 고용 모델이라고 강조한다.

혁신을 원한다면 동맹하라

실리콘밸리는 전 세계에서 가장 혁신적이고 변화무쌍한 공간이다. 그런데 실리콘밸리가 성공한 진짜 비결이 ‘사람’에 있다는 것을 아는가? 그동안 업계의 젊은 천재들을 소개하는 기사들은 많았지만 인재를 다루는 실리콘밸리의 경영 방식을 소개하는 기사는 정작 찾아보기 힘들었던 게 사실이다. 실리콘밸리의 성공은 기업이 직원들과 맺는 동맹 관계에서 나온다는 사실을 주류 언론이 놓치고 있는 것이다. 실리콘밸리에서 가장 귀중한 자원은 인재이며 직원들은 그에 합당한 대우를 받는다. 실리콘밸리 기업들의 성공 뒤에는 기업가정신으로 무장한 인재로 구성된 팀이 있으며 이런 팀이 가능한 것은 동맹 협약을 기반으로 직원을 채용하고, 관리하고, 유지하기 때문이다.
실리콘밸리의 혁신 인재 관리법은 이렇게 요약된다. 첫째, 동맹 관계를 지키며 직원들의 경력 개발을 돕는 등 지속적으로 신뢰를 보여준다. 둘째, 직원들이 SNS 등 인적 네트워크를 적극적으로 활용하도록 장려한다. 셋째, 직원들이 네트워크 지성을 갖추도록 정책적으로 뒷받침한다. 넷째, 네트워크 지성 활용도를 높이기 위한 다수의 프로그램을 마련한다. 다섯째, 인재들이 자신이 재미있어 하는 관심사를 좇도록 지원하고 다소 높은 영역에 도전하도록 해 최대한 열의를 끌어올린다.
이를테면 링크트인의 경우, 실제로 직원들이 다양한 외부인과 만나 친교를 맺는 것을 장려하고 지원금까지 지불하고 있다. 또한 외부인과 모임이 있을 때 누구나 본사에 있는 사무실이나 기타 시설 등을 자유로이 이용할 수 있도록 하고 있으며, 업계 인사들을 본사로 자주 초청해 강연회를 열기도 한다.

‘네트워크 지성’이 혁신을 일으킨다

저자들이 말하는 네트워크 지성이란 한마디로 네트워크 활용 능력을 의미하며, 이것을 보유한 기업은 직원들의 인적 네트워크를 활용해 혁신 사업을 창출하는 것이 가능하다. 여기서 놓치지 말아야 할 것은, 이 네트워크 지성은 동맹 관계를 통해 신뢰를 구축해야 제대로 발휘될
수 있다는 것이다.
과거의 평생직장 모델에서는 기업도 직원도 내부 역량에 집중했다. 그러나 현대의 기업과 직원은 외부로 시선을 돌려 그들이 종사하는 업종 전반의 환경, 특히 인적 네트워크의 활용 방안을 고려해야 한다. 외부에 최신의 정보가 넘치는 네트워크 시대, 기업의 우물 안 개구리 식의 내부 지향성은 자멸적 결과를 낳을 것임이 뻔하다.
그러므로 기업은 직원 개인이 형성하는 비즈니스 네트워크의 중요성을 인지해야 하며, 직원은 자신의 인적 네트워크가 장기적 관점에서 자기 경력을 개발하는 가장 중요한 자산 가운데 하나임을 깨달아야 한다. 직원 개개인이 업계에서 알고 지내는 사람들은 기업에 있어서 실익의 정보를 제공하는 귀중한 자원이 될 수 있다. 또한 네트워크 지성은 세렌디피티(우연한 발견)를 불러들인다. 세렌디피티는 혁신을 이끄는 원동력이다. 작가 프란스 요한손은 이질적인 학문과 문화가 교차하는 곳에서 혁신이 일어난다고 주장하기도 했다. 대다수 혁신은 저절로 이뤄지기보다는 기존의 기술이나 관행을 새로운 영역에 결합할 때 일어난다. 이 밖에 네트워크 지성은 미처 발견하지 못했을 사업 기회를 포착해주기도 한다.
인적 네트워크가 다양한 직원일수록 더 가치 있는 정보를 생산하고 사내에 공유하며, 이를 통해 기업은 거대한 네트워킹 조직으로 확장하는 효과와 더불어 혁신과 성장의 힘을 얻을 수 있다.

우수한 인재를 효율적으로 관리하라

동맹 관계에 기반을 둔 새로운 고용 모델을 인재 관리 전략으로 삼는다면 기업은 인재와의 신뢰를 회복할 뿐 아니라, 기업가정신이 충만한 인재를 확보함으로써 급변하는 세계에 적응할 수 있는 원동력을 얻을 수 있다. 《얼라이언스》는 새로운 비즈니스 전략이 필요하다고 주장하는 데 그치지 않고 실제로 그 전략을 실행하는 방법에 대한 청사진을 제공한다. 또 기업이 경제 변화에 유연하게 대처하면서도 인재가 근속할 수 있는 환경을 조성하기 위한 방법을 다루고 있다.
기업의 최고경영자와 임원진 또는 벤처기업이나 스타트업 창업자들은 어떻게 인재를 키우고 활용할 것인가, 즉 효율적인 인재 관리 전략에 대해 이 책 전반에 걸쳐 유용한 조언을 접할 수 있을 것이다. 그리고 일선에서 동맹 협약을 실천에 옮기는 주체인 관리자의 경우 이 책에서 제공하는 체계적인 방법을 활용해 부하 직원들과 동맹 관계를 구축하고 자신의 관리 부서나 팀에 혁신의 바람을 불어넣는 것이 가능하다. 마지막으로, 직원 입장에선 이 책이 오늘날 비즈니스 환경에 기민하게 적응하면서 전문성을 획득하고 결국엔 자신의 경쟁력과 가치를 높이는 법을 제공하는 실용적인 안내서로 다가올 것이다.

[추천사]

제너럴일렉트릭(GE)은 3백 년째 최강의 경쟁력을 유지하고 있다. 경쟁 우위를 지키는 핵심은 시대마다 경쟁력 있는 리더를 키우는 데 있다. 《얼라이언스》는 현대 기업 경영에 요구되는 인재 관리의 본질을 꿰뚫는 책이다. 상호 신뢰를 기반으로 직원은 기업을 위해, 기업은 직원을 위해 부가가치를 창출할 때 노사 모두 시장 경쟁력을 확보한다. 저자들은 신생 기업은 물론 대기업까지 인적 자원을 효과적으로 개발해 경쟁력 있는 팀을 육성할 수 있는 기틀을 제공한다.
_제프리 이멀트, 제너럴일렉트릭 CEO

자기 일에 몰두하는 직원들을 얻는 것. 이는 모든 업계에 적용되는 성공 열쇠다. 《얼라이언스》는 노사가 서로 헌신하고 창의성을 북돋우는 법 그리고 경쟁력 있는 조직을 구축하고 장기적으로 관계를 맺는 법에 관해 실용적인 통찰을 제공하는 훌륭한 책이다.
_케네스 셔놀트, 아메리칸익스프레스 CEO

미래를 보게 하며 새로운 고용 모델을 제시한 이 책은 팀 전체가 새로운 관점을 가지고 생각하게 만드는, 매우 읽을 만한 가치가 있는 중요 서적이다.
_<포브스>

‘소셜 네트워크의 아버지’는 이 도발적인 새 책에서 고용주와 직원 간의 관계를 재정의하는 새롭고도 놀라운 방법을 제시한다.
_<포천>

리드 호프먼과 벤 카스노카,
크리스 예는 직원을 ‘동맹 관계’로 여기는 제3의 모델에 대한 강력한 사례를 밝히고 있다.
_<휴먼 리소스 이그제큐티브>

제너럴일렉트릭(GE)은 3백 년째 최강의 경쟁력을 유지하고 있다. 경쟁 우위를 지키는 핵심은 시대마다 경쟁력 있는 리더를 키우는 데 있다. [얼라이언스]는 현대 기업 경영에 요구되는 인재 관리의 본질을 꿰뚫는 책이다. 상호 신뢰를 기반으로 직원은 기업을 위해, 기업은 직원을 위해 부가가치를 창출할 때 노사 모두 시장 경쟁력을 확보한다. 저자들은 신생 기업은 물론 대기업까지 인적 자원을 효과적으로 개발해 경쟁력 있는 팀을 육성할 수 있는 기틀을 제공한다.
-제프리 이멀트/제너럴일렉트릭 CEO

자기 일에 몰두하는 직원들을 얻는 것. 이는 모든 업계에 적용되는 성공 열쇠다. [얼라이언스]는 노사가 서로 헌신하고 창의성을 북돋우는 법 그리고 경쟁력 있는 조직을 구축하고 장기적으로 관계를 맺는 법에 관해 실용적인 통찰을 제공하는 훌륭한 책이다.
-케네스 셔놀트/아메리칸익스프레스 CEO

미래를 보게 하며 새로운 고용 모델을 제시한 이 책은 팀 전체가 새로운 관점을 가지고 생각하게 만드는, 매우 읽을 만한 가치가 있는 중요 서적이다.
-[포브스]

'소셜 네트워크의 아버지'는 이 도발적인 새 책에서 고용주와 직원 간의 관계를 재정의하는 새롭고도 놀라운 방법을 제시한다.
-[포천]

리드 호프먼과 벤 카스노카, 크리스 예는 직원을 '동맹 관계'로 여기는 제3의 모델에 대한 강력한 사례를 밝히고 있다.
-[휴먼 리소스 이그제큐티브]

1장 네트워크 시대의 혁신 인재
왜 동맹을 맺어야 하는가
가족을 넘어 한 팀으로
창업 마인드를 지닌 사람
인재 관리가 중요하다

2장 동맹 관계를 만들라
인재를 개발하는 능력
우수한 인재를 위한 복무 유형
실리콘밸리 기업들의 복무 모델은?
어디에나 적용 가능하다
장기적 동맹 관계를 유지하려면
어떻게 인재를 끌어당기는가

3장 연합 전선을 구축하라
교집합을 찾아라
어떻게 연합 전선을 구축하는가

4장 전환 복무를 활용하라
면담을 통해 협의하라
성과 관리 시스템을 만들어라
다음 복무 조건을 규정하라
예상치 못한 사태에 대한 대처법

5장 네트워크 지성을 갖춰라
네트워크 지성으로 기회를 창출하라

6장 네트워크 지성을 어떻게 활용할 것인가
인맥이 넓은 사람을 채용하라
대화와 SNS를 통한 인맥 활용법을 가르쳐라
네트워크를 구축하기 위한 전략
네트워크 지성을 회사와 공유하라
네트워크 지성 활용하기

7장 평생 동맹 관계를 맺어라
문제는 투자 수익률이다
동문 네트워크에 투자해야 하는 네 가지 이유
동문 네트워크에 대한 투자 3단계
직장 네트워크를 조직하라

8장 네트워크를 구축하라
가입시키고 싶은 사람들을 정한다
동맹 관계에서 얻을 이익을 명확히 규정하라
종합적인 이직 절차를 마련하라
직원과 동문 사이에 연결고리를 만들어라

결론 혁신을 원한다면 동맹하라

부록 A- 동맹 협약 성명서
부록 B- 연합 전선 구축하는 법
부록 C- 동맹 관계 모델 적용하기
주

1장 네트워크 시대의 혁신 인재
왜 동맹을 맺어야 하는가
가족을 넘어 한 팀으로
창업 마인드를 지닌 사람
인재 관리가 중요하다

2장 동맹 관계를 만들라
인재를 개발하는 능력
우수한 인재를 위한 복무 유형
실리콘밸리 기업들의 복무 모델은?
어디에나 적용 가능하다
장기적 동맹 관계를 유지하려면
어떻게 인재를 끌어당기는가

3장 연합 전선을 구축하라
교집합을 찾아라
어떻게 연합 전선을 구축하는가

4장 전환 복무를 활용하라
면담을 통해 협의하라
성과 관리 시스템을 만들어라
다음 복무 조건을 규정하라
예상치 못한 사태에 대한 대처법

5장 네트워크 지성을 갖춰라
네트워크 지성으로 기회를 창출하라

6장 네트워크 지성을 어떻게 활용할 것인가
인맥이 넓은 사람을 채용하라
대화와 SNS를 통한 인맥 활용법을 가르쳐라
네트워크를 구축하기 위한 전략
네트워크 지성을 회사와 공유하라
네트워크 지성 활용하기

7장 평생 동맹 관계를 맺어라
문제는 투자 수익률이다
동문 네트워크에 투자해야 하는 네 가지 이유
동문 네트워크에 대한 투자 3단계
직장 네트워크를 조직하라

8장 네트워크를 구축하라
가입시키고 싶은 사람들을 정한다
동맹 관계에서 얻을 이익을 명확히 규정하라
종합적인 이직 절차를 마련하라
직원과 동문 사이에 연결고리를 만들어라

결론 혁신을 원한다면 동맹하라

부록 A: 동맹 협약 성명서
부록 B: 연합 전선 구축하는 법
부록 C: 동맹 관계 모델 적용하기
주

평생직장이라는 전통적 모델은 경제가 안정적으로 성장하던 시절에는 적합했지만 그 경직성 때문에 오늘날과 같은 네트워크 시대에는 효과적으로 작동하지 못한다. 오늘날 미국 기업 중에 평생직장을 보장하는 기업은 거의 찾기 힘들고, 정도의 차이는 있지만 이는 세계적인 추세다.
(/p. 13)

동맹 관계 모델은 기업과 직원의 미래를 담보하는 초석을 놓는다. 과거의 평생직장 모델을 복구할 수는 없지만, 노사가 있는 그대로의 경제 현실을 인식하고 서로 헌신하는 새로운 신뢰 관계를 구축하는 것은 가능하다. 이 책의 목표는 직원을 상품으로 취급하는 고용 모델에서 노사가 동등한 위치에서 협력하는 모델로 전환 시킬 수 있는 틀을 제공하는 것이다.
(/pp. 15~16)

이 책을 공동 집필하는 우리 세 사람은 동맹 관계 모델이 이미 정착된 환경, 즉 스타트업의 보금자리인 실리콘밸리 출신들이다. 지난 십여 년이 넘는 기간 보여준 성장세로 볼 때 실리콘밸리는 전 세계에서 가장 혁신적이고 변화무쌍한 공간이다. 파괴적 혁신이 곳곳에서 일어나고 하루가 다르게 바뀌는 환경에서 당신의 회사가 생존하고 나아가 번창하기를 바란다면, 실리콘밸리 생태계처럼 적응력을 키워야 한다.
(/p. 20)

오라클(Oracle)의 설립자인 래리 엘리슨(Larry Ellison)은 아메리카컵 요트 대회에서 우승컵을 들어올리는 꿈을 품고 있으며, 아마존의 제프 베저스는 1만 년 동안 멈추지 않는 시계 만들기 등의 프로젝트에 자금을 대고 있고 또 [워싱턴포스트]지를 인수했다. 회사와 직원이 모든 차원에서 그 목표와 가치를 일치시켜야 하는 것은 아니다. 여기서 핵심은 노사가 특정한 시간대와 영역에서 연합 전선을 구축하는 데 있다.
(/p. 70)

현대의 기업과 직원은 외부로 시선을 돌려 그들이 종사하는 업종 전반의 환경, 특히 인적 네트워크의 활용 방안을 고려해야 한다. 기업은 직원 개인이 형성하는 비즈니스 네트워크의 중요성을 인지해야 하고, 직원은 자신의 인적 네트워크가 장기적 관점에서 자기 경력을 개발하는 가장 중요한 자산 가운데 하나임을 알아야 한다. (...) 직원들의 인적 네트워크는 기업 입장에서 매우 귀중한 정보의 원천이다. 빌 게이츠(Bill Gates)는 10년 전 자신의 책에서 이렇게 썼다. "기업이 경쟁 업체와 자사를 차별화하는 가장 중요한 방법, 또 당신이 다른 무리와 거리를 벌릴 수 있는 최선의 방법은 정보를 이용해 뛰어난 업적을 달성하는 것이다. 정보를 어떻게 수집하고, 관리하고, 이용하는가에 따라 성패가 결정된다.
(/pp. 115~116)

링크트인은 규모가 성장하자 네트워크 지성 활용도를 높이고 기업의 핵심 전략으로 구축하기 위해 다수의 프로그램을 정식으로 마련했다. 일례로 직원들은 업계 콘퍼런스에 참석하고 돌아오면 간단히 끼니를 때우며 그들이 배운 내용을 동료들과 공유하는 '점심 세미나'를 진행한다. 만일 세미나 참석 인원이나 장소가 여의치 않을 경우에는 링크트인의 학습용 게시판인 런인(LearnIn) 사이트에 접속해 그들이 배운 바를 정리해서 글로 올린다.
(/p. 143)

우리 세 사람이 이 책을 함께 집필하는 복무에 뛰어든 것은 적절한 인재들이 올바른 철학을 지닌 기업에서, 적합한 기회를 만났을 때 놀라운 혁신을 일으킬 수 있다고 믿었기 때문이다.
(/p. 183)

평생직장이라는 전통적 모델은 경제가 안정적으로 성장하던 시절에는 적합했지만 그 경직성 때문에 오늘날과 같은 네트워크 시대에는 효과적으로 작동하지 못한다. 오늘날 미국 기업 중에 평생직장을 보장하는 기업은 거의 찾기 힘들고, 정도의 차이는 있지만 이는 세계적인 추세다. _13쪽

동맹 관계 모델은 기업과 직원의 미래를 담보하는 초석을 놓는다. 과거의 평생직장 모델을 복구할 수는 없지만, 노사가 있는 그대로의 경제 현실을 인식하고 서로 헌신하는 새로운 신뢰 관계를 구축하는 것은 가능하다. 이 책의 목표는 직원을 상품으로 취급하는 고용 모델에서 노사가 동등한 위치에서 협력하는 모델로 전환 시킬 수 있는 틀을 제공하는 것이다. _15~16쪽

이 책을 공동 집필하는 우리 세 사람은 동맹 관계 모델이 이미 정착된 환경, 즉 스타트업의 보금자리인 실리콘밸리 출신들이다. 지난 십여 년이 넘는 기간 보여준 성장세로 볼 때 실리콘밸리는 전 세계에서 가장 혁신적이고 변화무쌍한 공간이다. 파괴적 혁신이 곳곳에서 일어나고 하루가 다르게 바뀌는 환경에서 당신의 회사가 생존하고 나아가 번창하기를 바란다면, 실리콘밸리 생태계처럼 적응력을 키워야 한다. _20쪽

오라클(Oracle)의 설립자인 래리 엘리슨(Larry Ellison)은 아메리카컵 요트 대회에서 우승컵을 들어올리는 꿈을 품고 있으며, 아마존의 제프 베저스는 1만 년 동안 멈추지 않는 시계 만들기 등의 프로젝트에 자금을 대고 있고 또 <워싱턴포스트>지를 인수했다. 회사와 직원이 모든 차원에서 그 목표와 가치를 일치시켜야 하는 것은 아니다. 여기서 핵심은 노사가 특정한 시간대와 영역에서 연합 전선을 구축하는 데 있다. _70쪽

현대의 기업과 직원은 외부로 시선을 돌려 그들이 종사하는 업종 전반의 환경, 특히 인적 네트워크의 활용 방안을 고려해야 한다. 기업은 직원 개인이 형성하는 비즈니스 네트워크의 중요성을 인지해야 하고, 직원은 자신의 인적 네트워크가 장기적 관점에서 자기 경력을 개발하는 가장 중요한 자산 가운데 하나임을 알아야 한다. (…) 직원들의 인적 네트워크는 기업 입장에서 매우 귀중한 정보의 원천이다. 빌 게이츠(Bill Gates)는 10년 전 자신의 책에서 이렇게 썼다. “기업이 경쟁 업체와 자사를 차별화하는 가장 중요한 방법, 또 당신이 다른 무리와 거리를 벌릴 수 있는 최선의 방법은 정보를 이용해 뛰어난 업적을 달성하는 것이다. 정보를 어떻게 수집하고, 관리하고, 이용하는가에 따라 성패가 결정된다. _115~116쪽

링크트인은 규모가 성장하자 네트워크 지성 활용도를 높이고 기업의 핵심 전략으로 구축하기 위해 다수의 프로그램을 정식으로 마련했다. 일례로 직원들은 업계 콘퍼런스에 참석하고 돌아오면 간단히 끼니를 때우며 그들이 배운 내용을 동료들과 공유하는 ‘점심 세미나’를 진행한다. 만일 세미나 참석 인원이나 장소가 여의치 않을 경우에는 링크트인의 학습용 게시판인 런인(LearnIn) 사이트에 접속해 그들이 배운 바를 정리해서 글로 올린다. _143쪽

우리 세 사람이 이 책을 함께 집필하는 복무에 뛰어든 것은 적절한 인재들이 올바른 철학을 지닌 기업에서, 적합한 기회를 만났을 때 놀라운 혁신을 일으킬 수 있다고 믿었기 때문이다. _183쪽