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뉴욕의 성공한 기업가가 밝히는 조직 혁신의 노하우 『리퀴드 리더십』. 이 책은 유연한 리더로서 조직 구성원 개인의 의욕을 고취하고 최선의 결과를 이끌어낼 수 있는 기술을 소개한다. 시대 흐름에 적합한 리더의 모습을 ‘리퀴드 리더십’이라고 칭하며 그에 관한 구체적인 이야기를 들려주고 있다.

★★★ 아마존 베스트셀러 ? 조직학습 부문 1위 ★★★
★★★ 액시엄 비즈니스 북 어워드, 은메달 수상 ★★★

버르장머리 없는 Y세대와 잔소리꾼 베이비부머가 함께 어울리는 법

모양이나 생김새가 일정치 않은 물처럼 자신을 비워야 한다.
물은 잔에 따르면 잔이 되고, 병에 따르면 병이 된다. 또 주전자에 따르면 주전자가 된다.
유순하게 흐르다가도 장애물을 만나면 가차 없이 무너뜨리는 것이 물이다.
친구여, 물처럼 되기 바란다.
- 브루스 리(Bruce Lee)

《리퀴드 리더십》은 단순히 리더십에 국한된 내용이 아니다. 경영 패러다임에 대한 혁신을 말한다. 특히 조직운영 방식에 대한 통념을 깨길 주문한다. 왜? 요즘 경영진들이 만나는 신입직원들은 외계인들이기 때문이다. 기존의 사고방식으론 도저히 이해가 안 되는 존재들이다. 이 지점에서 저자는 말한다. 직원을 바꾸려하지 말고 당신이 바뀌라고. 직원 일에 일일이 간섭하는 당신이 당신 조직의 최대 약점일 수 있다고 말이다.

“인터넷과 유튜브가 없었더라면 싸이의 강남스타일이 이렇게 널리 퍼질 수 있었을까? 전 세계는 급변하고 있으며 유연한 대처를 요구한다.” - 한국어판 서문에서

《리퀴드 리더십》의 저자 브래드 스졸로제는 이른바 닷컴 백만장자다. 1990년대 닷컴 시대에 온라인 홍보 마케팅회사인 케이투디자인(K2 Design)을 설립해 나스닥에 상장까지 시켰다. 동종업계 최초였다. 그가 재임 당시 회사는 425퍼센트 성장률을 달성했다. 그 덕에 모범적인 혁신 기업에 수여하는 아서 앤더슨 뉴욕 기업가 상(Arthur Andersen New York Enterprise Award)을 수상했다.

지금은 강연을 전문으로 하는 그가 밝히는 당시의 성공 비결은 간단명료하다. 책 제목이기도 한 리퀴드 리더십(Liquid Leadership)이 그것이다. 리퀴드 리더십을 구사하는 이른바 ‘유연한 리더’는 여러 세대의 목소리의 장점을 살려 같은 꿈을 향해 달리게 한다. 각자의 지혜와 지식, 그리고 방법론을 활발하게 공유하도록 유도하면서 이루는 성과다. 저자는 조직의 효율성을 극대화할 수 있는 불변의 리더십 법칙 7가지가 있다고 강조한다. 사람을 우선하는 태도에서부터 영구적인 유산을 남기는 방법까지 이 책에는 유연한 리더로서 조직 구성원 개인의 의욕을 고취하고 최선의 결과를 이끌어낼 수 있는 기술이 망라돼 있다.
리퀴드 리더십의 특징을 요약하자면 아래와 같다.

√ 언제나 사람이 먼저다.
√ 자유롭게 발언할 수 있는 환경을 조성한다.
√ 창의적인 분위기를 조성한다.
√ 조직을 재창조하는 데 힘쓴다.
√ 언제나 솔선수범한다.
√ 스스로 책임을 진다.
√ 후대에 영구적인 유산을 남긴다.

어찌 보면 우리가 익숙하도록 들은 덕목일 수 있다. 이 책이 차별화되는 부분은 이런 교훈을 여러 가지 사례와 경험으로 뒷받침하면서 논의를 심화시킨다는 것이다. 그래서 추천사를 쓴 작가 토니 루블스키는 이렇게 주장한다.“손에 형광펜을 들고《리퀴드 리더십》을 정독하다 보면 저자가 경영했던 기업뿐 아니라 스타벅스, 할리데이비슨, 픽사, 제너럴모터스(GM)를 비롯한 여러 기업에 관한 이야기에서 실질적인 교훈을 얻게 될 것이다.”
그가 드는 대표적 사례를 들면 이렇다.

할리데이비슨의 경영진은 오토바이를 타는 사람들을 직접 만나는 자리에서 자사의 신상품을 선보이고 고객들의 브랜드 충성도를 다지는 계기로 삼았다. 최고경영진이 타는 오토바이라면 잘 만든 제품이 틀림없을 거라는 확신을 심어준 것이다. 고객과의 만남은 브랜드 이미지를 회생시키는 데 큰 영향을 미쳤다.
--(유연한 리더에겐 언제나 사람이 먼저다.)

아직도 지난 수백 년 동안 텔레비전, 라디오, 인쇄 광고에 쓰던 구태의연한 마케팅 기법을 변함없이 구사하는 마케터들이 부지기수다. 배너 광고의 클릭률이 4퍼센트 미만인 것도 어쩌면 당연하다. 디지털 원주민들에게 기업은 그들의 사적인 공간에 쳐들어오는 적군이며, 아무리 좋게 봐야 도둑놈일 뿐이다. 광고할 목적으로 들어온 외부인은 반가운 손님이 못 된다.
--(유연한 리더는 자유롭게 발언할 수 있는 환경을 조성한다.)

픽사에서는 획기적 상상력을 실현하기 위해 각 프로젝트마다 다양한 분야의 창의적 인재들로 소규모 팀을 꾸린다. 각각의 팀원은 그들이 속한 부서를 대표하고, 팀원 자격을 유지하려면 그만한 자격이 있음을 입증해야 한다.
--(유연한 리더는 창의적인 분위기를 조성한다.)

2008년 2월 26일, 미국 전역의 스타벅스(Starbucks) 매장이 일제히 긴급 재교육을 이유로 문을 닫았다. 창업주 하워드 슐츠(Howard Schultz)의 지시 때문이었다. 그는 휴가 기간 중인데도 불구하고 스타벅스 매출이 떨어지고 바리스타들이 더 이상 좋은 커피 맛을 내지 못한다는 소문이 들리자 나온 결정이다.
--(유연한 리더는 언제나 솔선수범한다.)

#장면 1
엉뚱한 공장을 폐쇄시킨 경영진은 뒤늦게야 이 사실을 깨달았다.
“결국 회계 담당자 젠킨스(Jenkins) 말이 맞았군. 아, 지난달에 그 친구를 해고했던가?”

#장면 2
최근 팀 내에서 높은 성과를 거둔 김 과장은 엉뚱하게도 인사 평가에서 C등급을 받았다. 항의를 하자 이 팀장은 말한다. “곧 진급해야 하는 최 대리를 밀어줬네. 거참. 융통성 없긴.”

잘못된 기업 문화는 잘 짜놓은 인사 고과 시스템까지도 무력화시킨다. 이런 기업문화는 보통 끼리끼리 어울리는 식의 패거리 문화에서 비롯된다. 《리퀴드 리더십》의 저자, 브래드 스졸로제는 비슷한 경험을 한 세대끼리 모여 의사 결정하는 일이야말로 최악이라고 역설한다.
시대가 빨리 변하고 있다. 예전처럼 연장자가 자신의 경험 노하우를 젊은 세대에 전수해주는 게 아니고 젊은 세대가 시대 흐름을 이끈다. 저자는 책 서두에서 ‘싸이’야말로 시대 상황을 반영하는 중요한 키워드라고 역설한다. 그가 보기에 동양의 특이한 가수가 전 세계에서 동시다발적으로 인기를 얻은 현상 뒤에는 세계를 하나로 묶는 인터넷 기술이 있었다. 이런 요소는 비단 팝 음악 업계에서만 드러나는 게 아니고 사회 전반에 해당하는 일이다. 오늘날 사회 변화의 핵심엔 기술 개발이 있다. 그리고 그 기술을 가장 빨리 받아들이는 쪽은 젊은 세대다. 하지만 이들에겐 인생의 경험이 부족하다. 기성세대의 지혜가 필요한 부분이다.
저자는 직원들 사이에 존재하는 세대 간 차이를 혁신동력으로 보면 생산성을 높일 수 있다고 역설한다. 아날로그에 익숙한 베이비붐 세대와 Y세대로 대표되는 젊은이들 간의 차이를 수용하면 새로운 기술과 혁신제품, 그리고 새로운 업무 방식이 보인다는 설명이다.
이 책은 사회적 책임에 입각한 혁신활동이 꽃 필 수 있는 창의적 근무환경을 조성하는 방법부터, 다양한 배경을 지닌 인재들을 육성하고 직원들의 헌신을 이끌어내는 방법까지 조직 관리의 역동적 방법론을 제시한다. 이러한 논의를 통해 오늘날 비즈니스에 영향을 미치는 중요한 변수들을 전혀 새로운 관점에서 바라볼 수 있게 될 것이다.

이 책에 쏟아진 찬사
“손에 형광펜을 들고 이 책을 정독하라. 저자가 경영했던 기업뿐 아니라 스타벅스, 할리데이비슨, 픽사, 제너럴모터스를 비롯한 여러 기업에 관한 이야기에서 실질적인 교훈을 얻게 될 것이다.”
- 토니 루블스키(Tony Rubleski), 마인드 캡처(Mind Capture) 시리즈 등을 대표작으로 하는 미국의 베스트셀러 저자

“이 책은 기존 사고의 틀을 깨뜨린다. 오늘날 기업의 성패는 최선의 업무방식이 아니라 지속적인 혁신과 변화를 생산할 수 있는 환경을 개발하는데 달려있다.”
- 빈스 포센트(Vince Pocente), <뉴욕 타임스(New York Times)> 기자이자 《속도의 시대(The Age of Speed)》의 저자

“아무 문제없이 회사를 운영하고 있는 경영자까지 긴장하게 만드는 내용이다. 저자는 조직 규모를 떠나 7가지 리더십 원칙에 따라 독자 스스로 자신을 점검하도록 촉구한다. 리더십은 말이 아니라 매일 보여주는 행동으로 나타난다. 회사를 개혁하고 싶은가? 이 책이 그 해답을 제공한다.”
- 브래들리 피터슨(Bradley Peterson), SAMI(Strategic Asset Management International) 사장

“단순한 정보를 제공하는 책이 아니라 성공하기를 바라는 기업이라면 규모와 상관없이 읽어야 할 비즈니스 매뉴얼이다. 브래드 스졸로제는 직원들에게 명령을 내리는 게 아니라 이들이 하고 싶어 하는 일을 할 수 있도록 격려하는 일이 리더의 임무라고 말한다.”
- 데이브 셰필드(Dave Sheffield), 베스트셀러 작가이자 관계 마케팅 전문가

“스졸로제는 오늘날의 혁신적인 환경에서 기업을 운영하며 겪는 문제점과 대안을 대단히 흥미로운 스타일로 제시한다. 의사소통을 지연시키는 위계질서와 병목지점을 제거하고, 사원들의 사명감을 고취하면 업무 처리 속도가 빨라질 뿐 아니라 경쟁력까지 강화할 수 있다.”
- 마이클 바이틀러(Michael Beitler),《기업의 전략적 변화(Strategic Organizational Change)》의 저자

“흥미로운 읽을거리이자 정보화 시대에 기업을 성장시키려는 리더가 쉽게 따라할 수 있는 유용한 지침서다.”
- 스티븐 리틀(Steven S. Little), 《창조적 벼룩에서 유연한 코끼리로(The 7 Irrefutable Rules of Small Business Growth)》의 저자

한국 독자에게 드리는 감사의 글 -6
머리말 -10

Part 1. 세대 간 갈등이 비즈니스 구도를 바꾼다

우리가 기대하던 미래는 없었다 -19 / 물처럼 유연한 리더십 -24

Part 2. 첫 번째 법칙 - 언제나 사람이 먼저다

왜 사람인가 -49 / 분명한 기준을 일관되게 실천해야 -53 / 게임광들은 어떻게 월스트리트를 점령했는가 -57 / 잠복근무 요원처럼 -62 / 하나부터 열까지 간섭하는 ‘미세경영’ -71 / 패러다임을 흔들어라 -77 / 미래 쇼크 -78 / 왕권의 몰락 -84 / 셰르파가 돼라 -87 / 변화는 멈추지 않는다 -90 / 차세대 아이디어 찾기 -93 / 프리랜서 시대 -95 / 인터넷 생중계가 보여준 무서운 수치 -99 / 게임기술, 우습게 보지 말라 -102 / 사이버 세계의 도덕적 딜레마 -106 / 시?공간의 제약에서 벗어나다 -108 / 젊은이와 소통하기 위한 발버둥 -112

Part 3. 두 번째 법칙 - 자유롭게 발언할 수 있는 환경을 조성한다

왜 자유로운 환경인가 -119 / 소비자를 감탄시키는 삼성전자 -121 / 할아버지, 위계질서가 뭐예요? -128 / 수평적일수록 더 빠르다 -129 / 정보기술은 인간의 행동에 어떤 영향을 미치나 -133 / 기술의 요람에서 자란 세대 -134 / 멀티태스킹 신화 -139 / 이젠 시각 중심의 세상이다 -141 / 세대를 연합시키기 -143 / 무차별 마케팅의 종말과 능동형 뉴미디어 -146 / 혁명은 온라인에서 일어나고 있다 -148 / 소비자와 친구 맺기 -151 / 익숙했던 세계를 버리고 -155 / 새빨간 거짓말 -156 / 현장의 소리를 들어라 -158 / 할리 데이비슨 오토바이의 재탄생 -160 / 어느 하나도 최고가 되지 못하는 팔방미인 -163

Part 4. 세 번째 법칙 - 창의적인 분위기를 조성한다

창의성은 예술가들이나 발휘하는 것이라고? -169 / 무슨 일이든 사람을 감동시킬 수 있다 -175 / 직무에 맞는 도구 -180 / 현대식 트랜스포머 -185 / P2P 커뮤니케이터 -188 / 빅브라더가 되지 말고 생산성을 평가하라 -191 / 내일의 목표: 자율성 -193 / 환상적인 팀으로 생산성을 올려라 -196 / 팀원은 거저 되지 않는다 -199 / 혁신 안전지대 -203 / 안전한 생존 경쟁 -206 / 작을수록 다루기 쉽다 -208 / 멋진 사무실 -211 / 아, 옛날이여 -214 / 동료 간에는 복종하지 않는다 -220 / 진짜 해답은 오직 한 가지 -223 / 쓸모 있는 방해꾼이 필요하다 -226 / 서로 칭찬만 하는 시대는 끝났다 -228

Part 5. 네 번째 법칙 - 조직을 재창조하는 데 힘쓴다

바꾸고 싶지 않아요 -233 / 네이션와이드 보험사의 신규 고객 -234 / 유튜브 동영상 광고 -237 / 두려움을 극복하라 -243 / 불확실성의 세계 -245 / 실행에 옮기면서 배운다 -247 / 간소하고 신속하게 행동한다 -249 / 걸림돌이 되지 말라 -250 / 램프의 요정 같은 차세대 최고경영자 -251 / 속도와 신뢰 -253 / 친구를 가까이 하라 -255 / 사라진 쇼핑몰을 찾습니다 -258 / 재창조에 나선 미국 쇼핑몰 -265

Part 6. 다섯 번째 법칙 - 언제나 솔선수범한다

왜 리더가 되고자 하는가 -273 / 원칙과 기조를 확립하라 -274 / 기계들의 반란 -277 / 내 말이 아니라 내 행동을 따르라 -280 / 서서히 소멸하고 말 것인가? -282 / 양봉가 또는 시계 제조공? -285 / 너 자신을 알라 -288 / 선택과 집중 -291 / 기업의 정체성 -293 / 영원한 브랜드는 없다 -296 / 뒤따르지 말고 앞장서라 -301 / 백 투 더 퓨처 -305 / 하룻밤 성공 뒤에는 100년의 준비가 있었다 -307

Part 7. 여섯 번째 법칙 - 스스로 책임을 진다

당신이 리더가 된 데에는 다 이유가 있어요 -313 / 감성을 자극하는 대화 -315 / 온라인에 나무집을 짓다 -316 / 파괴적 혁신의 물결에 올라타라 -319 / 고객과 연애하라 -321 / 고객 서비스의 실종 -324 / 고객의 소리를 들어라 -326 / 직원 교육 자료로 변신한 뮤직비디오 -328 / 편리함을 제공하
라 -330 / 눈코 뜰 새 없이 바쁜데 성과는 없다? -331 / 시간이 아니라 자기를 경영하라 -333 / 건강한 시간 관리 -337 / 21세기에 맞는 경계를 설정하라 -339 / 베이비붐 세대여, 트위터를 하자 -341 / 선택의 기술 -344

Part 8. 일곱 번째 법칙 - 후대에 영구적인 유산을 남긴다

무엇으로 기억되고 싶은가? -349 / 민첩한 기업이 얻는 보상 -350 / 신생 기업의 혁신적 원동력 -353 / 세계적으로 사고하고 지역적으로 행동하라 -358 / 세상 모든 아이들에게 노트북을 -360 / 원대한 목표를 추구하라 -363 / 우리가 맞이할 새 시대 -366 / 굿바이 옐로 브릭 로드! -367 / 새로운 아이디어, 새로운 생활 -369 / 얼마나 많은 아인슈타인이 필요할까? -372 / 생각대로 이루어진다? -374 / 믿는 것이 보는 것이다 -375

인터넷과 유튜브가 없었더라면 싸이의 강남스타일이 이렇게 널리 퍼질 수 있었을까? 전 세계는 급변하고 있으며 유연한 대처를 요구한다.
-- p. 7

마지막 베이비붐 세대인 나는 비디오게임, 인터넷, CD-ROM, 노트북, 아이폰, 아이팟을 비롯한 최신 트렌드 기기를 가까이 하고자 애썼다. 의도적으로 Y세대와 어울려 이들을 이해하고자 노력했다. 실제로 이들과 함께 커피를 마시며 많은 대화를 나누면서 기업 컨설팅에 대한 많은 아이디어를 얻었다.
-- p. 21

스미토모 그룹은 수동적으로 변화에 끌려가지 않았다. 스미토모 그룹은 본래 자신들의 사업 철학에 따라 창의적으로 미래를 대비했으며 적극적으로 새로운 아이디어와 신흥시장을 모색했다. 그리고 400여 년을 버텨냈다!
-- p. 38

오만한 리더도 조직을 이끌기 힘들지만, 싫은 소리 한 마디 못하는 착한 리더도 조직을 효과적으로 이끌 수 없다. 핵심은 직원들에게 존경을 받는 데 있다. 나는 그간 기업을 운영하면서 여러 가지 방법을 써봤지만 결국 사람들은 그들이 흠모하는 리더의 말을 따른다.
-- p. 40

그들은 두뇌가 명석하면서 통제가 불가능했으며 안정적으로 유지하던 기존 체제를 뒤흔들었다. 벤처투자가들은 이 아이들에게 수십억 달러를 제공했다. 벌거벗은 임금님이라고 외치고 싶어도 시대 흐름 앞에 아무도 감히 입을 열지 못했다. 어쩌면, 혹시라도 이 신세대가 옳을지도 모른다는 두려움 때문이었다.
-- p. 61

Y세대는 병렬적 사고를 한다. 이는 컴퓨터처럼 여러 가지 생각과 아이디어를 동시에 처리한다는 뜻이다. Y세대는 여러 문제를 한꺼번에 빨리 처리하고, 그로 인해 발생하는 사소한 문제는 나중에 수정한다. 베이비붐 세대와 Y세대의 중간에 속한 X세대는 직렬적 사고와 병렬적 사고가 모두 가능하다.
-- p. 63

그런데 급변하는 현실은 이론에 고정돼 있지 않다. 고정된 성공 모델은 존재하지 않는다. 심지어 같은 업종에서도 정답이 되는 모델은 없다. 한 기업에 크나큰 성공을 안겨준 비즈니스 모델이라도 또 다른 기업에는 처참한 실패를 안겨주기도 한다. 원래 성공모델이라고 하면 크든 작든 매번 효과가 있어야 하지만 요즘엔 그렇지 않다.
-- p. 81

앨빈 토플러는 “인간이라는 유기체가 흡수할 수 있는 변화의 양에는 일정한 한계가 있다. 이 수용 능력을 벗어나면 인간은 미래 쇼크를 받는다.”라고 밝힌 바 있다. 스스로 ‘주의력 결핍증’이 있다고 생각하는 성인이 많은데, 사실은 자기 한계를 벗어나는 자극을 받고 있는 것이다.
-- p. 84

서로 간의 교류가 없는 상태에서 베이비붐 세대가 대거 은퇴하면 그들이 축적한 지식과 방법론이 아래 세대로 제대로 전수되기 어렵다. 유연한 리더라면, Y세대가 좀 더 마음을 열도록 하기 위해 베이비붐 세대만이 기여할 수 있는 지식 기반을 강조한다. 세대 간에 정보 공유가 제대로 되지 않으면 무인도에 미성숙한 아이들만 남았던 《파리 대왕The Lord of the Flies》같은 상황이 벌어질지도 모를 일이다.
-- p. 90

특정 산업, 특정 부서만이 아니라 모든 사람이 오늘날 사업이 성공하려면 전략적으로 선택한 다수의 네트워크에서 가능한 많은 사람과 연결돼야 한다는 사실을 깨닫기 시작했다. 이런 시대적 요구는 소셜네트워크 비즈니스라는 새로운 생태계를 창출했다.
-- p. 114

선택할 제품이 너무 많아지면 고객들은 혼란에 빠진다. 그래서 업계에는 다음과 같은 오래된 격언이 있다.
“실패하고 싶은가? 모든 사람을 한꺼번에 만족시키려고 노력하라.”
모토로라가 실패한 이유는 여기에 있었다. 최근에 나온 27종 모두가 바로 이렇게 모두를 만족시키려는 시도에서 나왔다. 실상은 돈만 낭비한 재미없는 기기였다. 현명한 비즈니스 리더들은 잘못된 판단을 재빨리 알아채고 대안책을 마련한다.
-- p. 123

불가능해 보였던 이런 변화가 어떻게 가능했을까? 1999년 부친의 기업을 이어받은 정몽구 회장은 양적인 고성장 정책에서 벗어나 고품질 자동차 제조로 정책을 전환시켰다. 그 결과 이전 제품과 분명한 차이를 보이기 시작했다.
-- p. 127

Y세대는 부모와의 사이가 더욱 돈독하다. 그런 이유로 20대 후반의 자녀들이 지난 연봉협상에서 실패한 이유를 알아내려고 인사과를 찾는 부모들이 적지 않았다. 가족 내 위계질서가 수평적으로 바뀐 현상은 기업의 위계질서가 수평적으로 바뀌는데 결정적으로 영향을 끼쳤다. 나이는 가장 어리지만 혁신활동에 없어서는 안 될 근로자들의 변화된 태도 때문이었다.
-- p. 129

‘생각대로 이루어진다.’라는 말을 믿는다면, Y세대는 정말로 꿈을 실현할 지도 모르겠다. 아무리 터무니없는 꿈이라도 그것을 진심으로 믿는 사람이 결국 이루고 마는 모습을 한 번쯤은 본 적이 있을 것이다. 그렇다면 정보기술에 낯설고 점점 나이가 들어가는 베이비붐 세대는 어떻게 될까? 만일 서로 적대적이거나 냉소적이지 않고 상호 신뢰하고 알아가는 환경에서 신구 세대가 함께 근무하려면 누군가는 양쪽을 조정해야 할 것이다. 문제는 누가, 언제, 어떻게 그 일을 하느냐다.
-- p. 132

Y세대는 디지털 원주민(Digital Natives)으로서 이미 시각 중심의 세상에 살고 있으며 전자화면이 있는 모든 사물에 익숙하다. 여기에 컴퓨터와 비디오게임을 하면서 몸에 익힌 위험감수 능력과 빠른 학습능력은 현대 경영에서 기본적으로 요구하는 자질이 될 수 있다.
-- p. 141

그래서 때로 Y세대는 큰 그림을 보지 못한다. 그러니 베이비붐 세대가 Y세대의 이런 약점을 보살피고 관리하도록 하면 좋지 않을까? 베이비붐 세대는 숲을 볼 줄 알고, 특정한 행동이 앞으로 미칠 결과를 ‘예상’할 수 있기 때문이다. 이들은 일의 속도와 우선순위의 중요성을 잘 알기 때문에 이를 조절하면서 프로젝트를 제때에 진행할 줄 안다.
-- p. 145

GM은 모든 사람을 만족시키려고 너무 많은 브랜드를 만들었고 소비자들에게 지나치게 다양한 선택을 제공했다. 결국 브랜드 희석효과로 GM은 차량 구매자들에게 아무 이미지도 남기지 못했다. 그런데도 GM은 쉴 새 없이 자동차를 생산했고 재고는 쌓여갔다.
-- p. 164

한 가지 당부할 사항은 어느 한 종류의 기술에만 집착해선 안 된다는 것이다. 곧 사장될 기술에 막대한 돈을 쏟아 붓는 바람에 실패를 경험한 기업들이 참으로 많다.
-- p. 181

기업이 건강하려면 구성원의 재능을 포착하고 함양하는 노력이 필요하다. 직원에 대한 섣부른 판단은 금물이다. 현재 성과를 내지 못하는 근로자가 있다면, 그들이 기여할 수 있는 다른 기량을 살펴보자. 본인도 자각하지 못한 재능이 있을 수 있다. 그리고 타고난 재능에 따라 직무를 재배치하자.
-- p. 187

실시간 메신저를 이용해 모든 직원이 수시로 소통하는 기회를 제공하는 기업도 있다. 또 어떤 기업은 ‘클라이언트’와 실시간 메시지 네트워크를 구축해 직접 비평을 듣기도 한다. 누군가에게는 두렵고 떨리는 일일지도 모른다. 하지만 과도하다 싶을 정도로 빨리 변하는 세상에선 실시간 소통이 엄청나게 효과적이고 능률적이다.
-- p. 190

마주보고 경쟁하지 말고 ‘나란히’ 경쟁하도록 만들어야 한다. 이게 무슨 소리인가? ‘마주보고 경쟁’하면 생산성을 저해하고, 상대 팀의 프로젝트를 훼방하며 논란을 일으킬 수 있다. 이와 반대로, ‘나란히 경쟁’하면 서로에게 자극이 되고 서로의 의욕을 고취시킬 수 있다.
-- p. 202

베이비붐 세대 상사가 자기가 왕년에 얼마나 대단했는지 자랑하는 얘기에 Y세대는 전혀 관심이 없다. 베이비붐 세대가 늘어놓는 자랑은 Y세대에게 아무 의미도 없다. 이들은 ‘앞으로’ 전진하는 중이고, 다른 사람들도 자신만의 게임에서 승자가 되기를 바란다.
-- p. 220

서로 간에 일치하는 점이 많고 팀원들이 서로 깍듯이 예의를 차리는 경우 그 결과물은 평범한 수준에 그쳤다. 반면에 어느 정도 갈등이 있는 경우 팀원들끼리 논쟁하면서 차원이 다른 결과를 도출했다. 긍정적인 결과를 낳기 위한 비평이라면 사람들은 기껍게 여기고, 결과적으로 성과도 더 크다.
-- p. 224

휴대전화와 온라인 사이트, 신용카드 단말기 덕에 반드시 물리적 매장에서 구매가 일어날 필요는 없어졌다. 소비자들이 접근할 수 있는 곳이면 어디든지 곧 상점이 된다.
-- p. 264

‘성공’은 명사가 아니라 동사다. 성공하려면 끊임없고 행동해야 한다.
-- p. 309

마케팅과 홍보가 없는 세상은 상상하기 어렵다고 생각하는 이들이 많지만 지금은 그런 세상을 그려야 할 때다. 평범한 사람들이 만들어가는 온라인 세상에 대응하기가 쉽진 않지만, 적어도 기업은 이곳에서 진실에 더 가까이 접근할 수 있다. 광고 전문가와 마케터들은 우리 삶을 개선하는 데 별 도움이 되지 않는 제품을 꼭 필요하다고 강조하며 우리를 설득하려고 한다. 인터넷은 우리에게 일방적인 메시지를 외쳐대는 브랜드를 벗어나
쉴 수 있는 몇 안 되는 장소 가운데 한 곳이다.
-- p. 323

여기에 하나 더, 개인의 이익보다 큰 가치와 비전을 일관되게 추구한다면 세상을 바꿀 수 있다. 여러분이 경영하는 회사를 둘러보라. 자사의 제품을 날마다 만드는 근로자들을 자세히 살펴보라. 근로자들은 모두 의욕을 가지고 위대한 사명에 동참하기를 기다리고 있다.
-- p. 376