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신뢰와 브랜드 가치를 창출하는 기업이 살아남는 21세기. 고객은 '제품'이 아니라 '경험'을 산다는 모토를 중심으로 구성되어져 있는 마케팅 전략서. 갖가지 사례들을 비롯해 그에 따른 그림으로 설명하고 있다. 고객의 경험이, 그 기업의 브랜드는 물론, 그 기업을 좌지우지한다는 것을 기본으로, 브랜드 경험, 기업의 조직화에 대해서도 방향을 제시한다.

“고객경험관리(CEM) - 고객은 ‘제품’이 아니라, ‘경험’을 산다” 이제까지의 마케팅 이론상에서 고객은 심장이 없이 ‘가격경쟁력’과 ‘품질경쟁력’을 면밀히 검토해 제품을 구매하는 이성적인 존재로 그려져 왔다. 그러나 정작 시장에서 고객은 브랜드가 가진 이미지, 광고에서 보았던 친근한 모델의 모습, 친절한 매장 직원, 편리한 주문시스템 같은 수많은 요소에 영향을 받아, ‘충동적으로 구매’한다. ‘이성이 아니라 감성으로, 수치가 아니라 감동으로 접근해야’ 팔린다는 것이다. 그렇기 때문에 고객관계관리CRM을 통해 나온 차가운 수치들은 어떻게 해야 고객을 감동시킬 수 있을지에 대해 답을 주기 힘들다. 바로 CEM의 창시자, 번트 슈미트 교수의 주장이다. 그가 CEM 이론에 의해 컨설팅한 힐튼 호텔의 경우를 보자. 힐튼 호텔은 고객이 자사와 만나는 수천 가지의 접촉점을 완전히 재분석했다. 전화나 인터넷 예약, 여행사를 통한 예약, 브랜드 커뮤니케이션, 영업과 고객관리 커뮤니케이션, 도착과 객실에 대한 첫인상을 포함한 체크인 과정, 모닝콜과 메시지 전달, 객실 내에서의 접객, 멤버십 고객 선정과 등록 과정에서의 커뮤니케이션, 고객 지원, 룸서비스, 호텔 프론트, 비즈니스 서비스 센터 등 수많은 요소들이 이에 포함되었다. 그리고 이러한 분석 결과에 근거해 여러 주요 접촉점을 고객의 선호와 요구 사항, 중요도에 근거해 단계별로 재설계하였다. 이전에 고객 데이터베이스만으로 움직이던 시스템을 완전히 바꾸었다. 객실 디자인이나 욕실 설계, 가구배치부터 브랜드를 알리는 광고와 기업광고의 메시지도 조사결과에 따라 통합적으로 디자인하였다. 힐튼 호텔은 이 과정을 통해 고객만족도를 75%, 첫 고객 재이용률을 10%, 힐튼 계열 호텔 간의 교차 투숙률을 5% 높이는 데 성공했다. 힐튼 호텔을 만나는 고객, 특히 VIP 고객들은 힐튼이 자신이 원하는 바에 대해서 아주 잘 알고 있으며, 돈을 내는 지갑이 아니라 정성스럽게 모셔야 할 고객으로 여기고 있다는 것을 피부로 느끼게 된 것이다.

제1장 결국 문제는 고객이다


제2장 CEM의 기본구조


제3장 고객의 경험세계를 분석하라


제4장 경험적 기반을 확립하라


제5장 브랜드 경험을 디자인하라


제6장 고객 인터페이스를 조직화하라


제7장 지속적인 혁신에 몰두하라


제8장 빈틈없이 통합된 고객경험을 제공하라


제9장 고객경험 관리를 위한 조직을 만들어라