아마존의 신념 : 우리는 역사상 가장 고객을 우선시 하는 회사가 될 것입니다.

아마존의 목표 : 단순하고 빠르며 직관적으로 이해할 수 있는 온라인 서점을 만들 수 있는 것

 

 

아마존의 고객서비스를 위한 행동

 

P.25 고객이 주문한 페이퍼 백 도서의 재고가 떨어진 경우 아마존은 페어퍼 백 가격만 받고, 하드커버 도서를 보내주기도 했다.

 

P.29 한 노부인이 아마존에서 책을 즐겨 구매하는데 포장을 뜯기가 너무 힘들어서 매번 조카를 불러야 한다는 이메일을 보내자. 베조스는 책의 포장 방식을 열기 쉽도록 바꿨다.

 

P.29 고객이 실망스런 책을 고르는 실수를 방지하고자. 긍정적 리뷰 뿐만 아니라 부정적 리뷰도 함께 게시했다.

 

P.30 아마존의 컴퓨터는 고객이 어떤 책을 구매했는지 데이터를 수집하고, 그 고객과 유사한 취향을 가진 다른 고객이 구매한 그 데이터를 비교한 뒤 고객에게 추천도서를 제시한다.

 

P.31 본문 검색하기 서비스를 개시하여 사람들이 돈을 내지 않고도 자신이 관심 있는 주제어가 포함된 페이지를 볼 수 있게 했다. 이것은 가령 대학생들에게는 매우 유용한 자료 조사 도구가 되지만 출판사나 아마존닷컴의 수익을 증가시키지는 않는다. 그러나 이런 호의적인 서비스 덕분에 사람들은 또다시 아마존 사이트를 찾아온다. 그리고 그들 중 일부는 자신이 검색했던 책이나 다른 책들을 구매한다.

 

P.106 아마존은 예상 배송일을 약간 넉넉하게 잡는 전략을 취했다. 예상보다 더 빨리 도착하는 책을 싫어하는 고객은 없을테고, 그러면 고객들에게 긍정적인 반응을 얻을 수 있기 때문이었다.

 

 

아마존의 고객인식을 위한 행동

 

P.25 아마존 초창기부터 베조스는 자신이 인터넷 판매의 본보기를 보여주는 인물이라는 인식을 사람들에게 심어주는 것이 중요하다고 믿었다.

 

P.25 다른 곳에서는 구할 수 없는 책도 아마존에서는 구할 수 있다는 인식을 만들기 위해 저작권자가 불분명한 도서들을 찾아내는 절판본 담당 부서를 만들었다.

 

P.156 누군가가 온라인에서 무언가를 구매하려고 할 때 가장 먼저 떠올리는 곳이 아마존이 되었으면 한다. 설령 그것이 아마존에 없는 물건이라 할지라도 말이다. 라며 음반 시장에 뛰어든다.

 

P.185 마음 급한 고객들이 책이 배송될 때까지 기다리는 동안 바로 책을 볼 수 있도록 하기 위해 2007년 킨들을 개발한다.

 

P.161 수많은 물건을 판매하는 일이 중요한게 아니다. 우리는 온라인 공간에서 판매되고 있는 상품을 소비자들이 쉽게 찾도록 도와줘야 한다. 라며 다양한 종류의 상품을 가진 개인 및 소매상인들이 자신의 상품을 아마존을 통해 판매할 수 있도록 하였다. 처음에는 같은 제품을 판매하는 경쟁사에 해당하는 이들을 데려오는 것을 미친소리라 하였다. 하지만, 베조스가 전하려는 중요한 메시지는 이것이다. 그 누구든지, 어떤 물건을 사고 싶든지, 아마존에만 들어오면 가장 맘에드는 가격에 그 물건을 손에 넣을 수 있다는 사실이다.

 

베조스의 사상을 엿볼 수 있는 행동

 

P.145 아마존에서 생각한 아이디어 중에 ‘골드 박스’라는 것이 있었다. 아마존 웹 사이트 화면 상단에 노란색 박스 아이콘을 만들어 놓은 것으로 고객이 이걸 누르면 파격적인 할인가의 상품이 아나타며 클릭 이후 딱 1시간 동안만 할인가로 구입할 수 있었다. 재밌는 사실은 자신이 이 상품을 구매하지 않으면 자신의 주변 친구에게 양도할 수 있다는 사실이다.

 

P.147 아마존의 성공에 결정적인 역할을 한 요소는 바로 거대한 물류창고였다. 아마존의 물류창고는 수 많은 책을 체계적으로 정리하고, 필요한 책을 빠르게 찾아내고, 고객의 주문 내역을 확인하여 포장한 후에 신속하게 발송할 수 있어야 했다.

 

P.151 베조스는 고객에게 빨리, 손쉽게, 그리고 낮은 가격에 상품을 배송하기 위한 시스템을 구축하는 일이라면 주저없이 자본을 투자했다. 5개의 대규모 최첨단 물류창고를 건설하고, 아마존의 컴퓨터 용량도 4배로 늘리고 직원규모도 5,000명으로 키웠다.

 

P.231 제프는 고객들이 아마존을 찾아왔다가 시스템 오류가 잦다거나 사용하기 어렵다고 느낀 후에 아마존을 떠나버리는 상황을 제일 걱정 했다.

 

P.229 아마존에는 서로 관심이나 인정을 받으려고 팀들 사이에서 싸우는 일이 없었다고 한다. 직원들의 분열은 초창기 회사에 치명적인 타격을 줄 수 있는 법이다. “우리의 목표는 혁신 이루기, 치열하게 말하기, 최선을 다하기 였습니다. 경쟁상대는 아마조노 외부 업체였지 내부의 팀이나 동료가 아니었습니다”

 

P.239 <아마존 라이트> 이곳에 들어가면 검색창을 통해 아마존에 판매되는 모든 상품을 검색할 수 있었고 ‘구매버튼’ 역시 볼 수 있었다. 또 색다른 서비스를 제공했다. 예를 들어 이용자가 DVD를 검색하면 이 사이트는 그 DVD를 넥플렉스에서 대여할 수 있는지 알려주었다. 또 음악 CD를 검색하면 그것이 애플 아이튠즈에 있는지 여부를 알려주었고, 책을 검색하는 경우 그 책이 어디서 판매되는지를 알려주었다. 기업이 소비자에게 자사 상품을 대신할 수 있는 대안을 알려주다니? 하지만, 실제 거래는 아마존에서 이루어지므로 아마존은 해당거래의 수수료를 얻었고, 소비자가 사이트에서 문제를 해결하지 못하고 떠나게 되는 문제를 해결하였다.

사이먼 사이넥 - 나는 왜 이 일을 하는가?

 

우리가 내리는 결정은 우리가 옳다고 여기는 세계관(신념)을 바탕으로 의사결정을 내리기 때문에. 우리가 내리는 대부분의 의사결정은 합리적이거나 올바른 결정과는 거리가 먼 추정이나 주관적 인식에 가깝다. 그래서 우리는 과거에 경험이나 학습을 통해 만들어진 세계관을 바탕으로 유기농 식품은 몸에 좋으며, 애플의 제품은 혁신적이고 다를 것이라 믿어버린다. (나 역시도 재포스의 고객서비스를 이용해보진 않았지만, 재포스의 고객서비스는 끝내줄 거라 믿는다.) 사실 유기농은 몸에 그렇게 좋지 않으며, 애플의 제품만큼이나 다른 기업의 제품도 혁신적이다. 라는 사실은 중요하지 않다. 중요한 것은 사람들이 그렇게 믿는다는 것이다.

 

이런 이유로 대부분의 기업은 고객이 왜 우리제품을 구매하는지에 대한 이유를 설명하지 못한다. "단지 품질이 우수해서, 제품의 특징이 두드러져서, 가격 경쟁력 덕분에" 라는 이유로 일조해 버린다. 고객들이 우리 제품을 구매하는 이유를 알지 못하니, 이들에게 남은 선택은 그저 남들이 하던 방식을 따라하게 되는 것 뿐이다. 남을 따라하는 가장 쉬운 방법은 조종의 방법이다. 소비자들의 구매욕구를 높이기 위해 가격을 할인하고, 하나를 사면 하나를 덤으로주는 1+1 행사를 진행한다.무료 시식코너를 통해 눈길을 끌며 이벤트를 진행한다. 유명 연애인을 내세운 TV광고를 통해 나도 TV속 스타처럼 될 수도 있다는 욕망을 일깨우기도 하며, 포장만 바꿔 신상품이라 출시하기도 한다.

이 조종의 방식의 효과는 단기적으로 나타난다. 하지만 효과가 있기만 하면 다 용서가 되는 것일까?

책에서는 이에 대한 대안으로 조종의 방법이 아니라, 사람들이 왜 우리제품을 구매하며, 왜 그런 행동을 하게 되는지에 대한 근거로 골든서클이라는 이론을 제시한다. 애플은 어떻게 그토록 다양한 분야에서 혁신에 성공할 수 있었으며, 어찌하며 그 능력을 단 한번도 잃어버리지 않았을까? 왜 사람들은 자기 몸에 할리 데이비슨 로고를 문신으로 새길까? 사우스웨스트 항공은 왜 역사상 가장 높은 수익을 얻는 항공사가 되었고 사람들은 왜 마？g루터킹의 연설에 열광했을까? 이 모든 의문에 대해 골든서클은 명쾌한 답을 제시한다.

책에서는 WHY→HOW→WHAT 이라는 골든서클로 이를 설명한다.

"우리의 의사결정은 세계관을 바탕으로 이뤄지기 때문에 애플에 빠져있는 사람에게 아무리 뛰어난 기능과 크기로 무장한 타사의 제품을 내놓는다 한들 그 사람이 애플외의 다른 제품을 구매하도록 하는 것은 불가능하다. 비교 제품의 실용적인 기능을 몰라서가 아니다. 내가 옳다고 여기는 신념을 애플이 이야기 하고 있기 때문에 그냥 애플이 좋은것이며, 애플이 가진 상징성이 내 신념을 외부에 드러내도록 만들어 주기 때문이다."

여기에서 제품에 상징성을 담아내어 사람들이 제품에 끌리도록 만드는 방법이 골든서클의 WHY→HOW→WHAT 인데.

 

WHY는. 우리가 왜 일을 하는지에 대한 명쾌한 이유. 신념을 뜻하며. (애플의 신념은 :think different이다.)

HOW는. WHY에 대한 해답과 동시에, 지속적으로 가치를 추구하기 위한 행동규범이다. (애플의 행동규범은 : 기존의 방식과 전혀 다르게 생각하라.) 

그리고 이를 통해 만들어낸 결과물이 WHAT 이다. (애플이 만들어낸 혁신적인 제품들 :ipod, iphone)

 

이 세가지 과정을 일관되고 진정성 있게 지켜질 경우. 그 회사에서 하는 모든 행동들에서 그 회사의 신념이 나타나게 된다는 것이다.

가장 쉽게 설명할 수 있는 애플의 사례를 들었었는데. 실제로 애플을 보면 애플의 신념인 think different를 위하여, 기존의 방법에 따르는 것을 거부한다.

애플의 사용자라면 대부분 느꼈봤을 배터리를 교체가 안되는 구조 때문에. 애플 사용자들은 배터리 충전과 배터리 수명에 대한 불편함을 겪었다.

하지만, 애플은 기존 다른 업체에서 사용하던 배터리 교체방식을 사용하지 않았다. 왜냐하면 더 나은 방식일지 몰라도 그들을 따라한다는 것은

자신들의 think different 라는 신념을 거부하는 행위이기 때문이다. 그리고 만약 애플이 배터리 교체형식으로 바꿨다면, 사람들을 끌리게 만들었던 애플의 힘 역시

잃게되지 않았을까 생각된다.

 

우리가 사람을 판단할 때 그 사람이 하는 말이 아니라 그 사람의 얼굴, 헤어스타일, 옷차림, 그리고 행동으로 그 사람을 파악하는 것 처럼. 기업의 상징성 역시 그 기업이 소비자에게 직접적으로 이야기하는 기업의 브랜드나, 로고, 마케팅, 광고에서 뿐만 아니라, 간접적으로 보여지는 직원들의 행동과 가치관에서도 보여질 때 사람들은 그 기업이 가진 상징성을 믿고 신뢰하는게 아닌가 생각된다.

 

마지막으로 나는 왜 일을 해야하는가? 에 대한 내 나름의 답을 내리자면 "일은 하나의 자기 표현의 수단이기 때문에." 로 정의 내려본다.

내가 "티몬이 간다." 에 매료된 이유는 딱 하나다. 우연히 펼친 p.201에 나온 한 문구 때문이다. 

 

"돈을 쓰면 당연히 인지도가 올라가야죠. 이만큼 돈을 쓰면 얼마 만큼의 인지도가 올라갔는지 알 수 있어야 하는 것 아니에요? 

5억 원 들인 광고랑 10억 원 들인 광고랑 효과 차이가 있긴 한 거에요?" 

 

예전부터 마케팅의 효과 측정이 얼마나 중요한지에 대해선 알고 있었지만, 아직까지 완벽하게 풀지못하는 문제였기에 혹시나 하는 마음에 책을 펼치게 된다.

 

책의 첫 부분에선 아웃라이어에서의 성공의 원칙을 그대로 보여주는 듯. 창업에 대해 보다 많이 경험할 수 있었던 환경과, 창업에 대한 열정이 싹 트기 시작한 배경에 대한 이야기가 나온다. 마치 스티븐 잡스, 제프베조스, 토니셰이의 스토리를 그대로 따라가는 듯한 느낌을 받을 수 있다. 뭐 나쁘단 얘기는 아니다. 나 역시 모든 성공한 사람들은 개인의 천재성이라기 보단, 환경이 만들어낸 산물이라 여기는 사람 중 하나이니 말이다 ^_^

 

Story 1_ 권기현, 김동현

책의 이야기로 들어가면, 카이스트의 전자과에 다니던 권기현과 김동현(티몬을 만든 초창기 창업멤버다)는 '현스오디오'라는 창업을 시작한다. 그것도 2학년인 시기에 말이다. 서비스는 한국에 없는. 중국에서 생산되는. 브랜드는 없지만. 소리 좋은 오디오를 판매하는 사업이었다. 하지만, 그 당시에는 서비스를 어떻게 구체화해야할지를 몰라 여러가지 문제에 부딪혀 문을 닫게 된다. 실패라고 말하면 실패일 수 있지만, 개인적인 생각으론 다시는 똑같은 실수를 하지 않을 실패에 대처하는 방법 하나를 배운게 아닌가 생각된다. 대학교 2학년이란 나이에 말이다. 그렇게 첫 창업을 실패한 김동현과 권기현은 그 때의 부족함을 채우고자 각자의 길을 걷는다. 김동현은 병역특례로 개발자로서 소프트웨어 개발을 배울 수 있는 시기를 가지게 되고, 권기현 역시 한국 IBM에서 글로벌 컨설팅 부문에서 인턴으로 일하게 된다. 우연인지 필연인지. 두 사람 모두 이 때의 경험을 통해 공부보단 창업이 하고 싶단 마음을 갖게 된다.   

 

Story 2_ 신현성

펜셀베이니아 대학 경영학과에 재학중이던 신현성은 학교 기숙사를 구하다 느낀 불편함에. 이 불편함을 해결해 줄 수 있는 서비스를 만든다면 사람들이 이서비스에 열광하지 않을까? 라는 생각과 함께 '파인돔즈' 라는 서비스를 만들게 된다.(기숙사가 필요한 사람과, 기숙사를 내놓는 사람을 연결하는 서비스다) 대학교 3학년인 시기에 말이다. 앞에서와 마찬가지로 서비스에 대한 아이디어는 좋았지만, 이를 구체화할 방법을 몰랐기에 서비스는 실패하고 만다. 하지만, 마찬가지로 실패노트에 더 이상 똑같은 실수를 하지 않는 교훈을 기입하게 된다. 이후로 신현성은 한인 아카펠라 동아리 회장직을 역임하게 되는데, 이때 티몬의 초창기 멤버. 표지모델 중 한사람 신성윤을 만나게 된다. 신현성은 동아리의 운영과정에서 인지도가 낮은 동아리를 홍보하는 법에서 부터, 구성원들의 유대감을 높여 조직에 헌신하는 동아리를 만드는 방법까지 현장 경험을 통해 살아있는 경영을 배우게 된다. 그리고 무엇보다 성공하는 조직을 만들기 위해선 조직의 모든 구성원들이 하나의 목표를 향해 나아갈 수 있도록 이끄는 리더십이 가장 중요하다는 것을 깨닫게 된다. 지금 티몬의 기업문화의 시초가 이 동아리 활동이 아니었나 생각된다. (실리콘밸리에선 이를 비전이라고 말한다.)

 

Story 3_ 신성윤

신현성이 운영하던 펜소리 동아리에서 만난 친구 신성윤은 동아리 활동에서 부터 졸업 후 컨설팅 회사인 맥킨지에 신현성과 함께 입사하게 되며 함께 여러가지 생각과 고민을 공유하며 성장한다. 둘의 생각이 비슷했기 때문이었을까? 아니면 비슷해졌기 때문이었을지는 모르지만 처음에 맥킨지에서 배우고 성장하던 시간도 1년이란 시간이 지났을 때는 서서히 재미와 흥미를 잃게 되고, 둘은 남을 위해 일하기 보단 스스로를 위해 일하고 싶단 생각에 창업을 하기로 결정하게 된다.

 

이 4명의 멤버와 함께 티켓몬스터는 만들어지게 된다. 책에서 계속 언급하고 있는 좋은 서비스에 있어 가장 중요한 좋은 팀이 만들어 진 것이다. 이렇게 책의 초반부분이 끝나고, 책의 중간부분에 들어가면 아무것도 없던 서비스를 어떻게 구체화 시켜가는지에 대한 이야기가 나온다. 티켓몬스터의 경우 서비스의 핵심은 세일즈였기 때문에 대부분 세일즈에 대한 이야기가 나온다. 근데 그 세일즈를 습득하는 속도도 빠르고 남다르다. 어떻게 세일즈를 했는지 살펴보자.

 

Story 4_ 영업

개인적으로 책에서 재밌게 본 부분이 티켓몬스터를 사람들에게 알리는 부분이다. 사실 티켓몬스터의 제품은 (서비스의 핵심)은 음식점, 미용실, 피부샵과 같은 지역의 서비스를 제공하는 업체이다.(물론 지금은 그 비지니스 모델이 조금 달라졌다) 그 업체에 품질이 떨어진다면, 만약 그런 업체를 소개했다면 티켓몬스터의 고객들은 가격이 저렴하더라도 좋지 못한 서비스에 만족하지 못하고 떠날 것이고, 그럼 티케몬스터의 브랜드 가치도 떨어지게 된다. 때문에 좋은 업체를 선점하는 것은 너무나도 중요하다. 하지만, 문제가 있다면 좋은 서비스를 제공하는 업체는 굳이 광고를 하지 않아도 손님들이 알아서 찾아오게 되있고, 굳이 가격을 50%까지 할인시켜가며 홍보를 할 욕구를 가지고 있지 않을거란 것이다. 그런데 그런 업체들을 선별해서 영업을 한다니. 과연 어떻게 했을까? 그 과정을 엿들어보자. (방법이 아닌. 과정이다.) 

 

첫 시작은 이렇다. 

 

1. "안녕하세요 티켓몬스터에서 나왔습니다. 미용실 홍보를 도와드리려고 하는데요. 저희는 새로나온 서비스인데. 저희 웹사이트에서 하루에 하나씩 서비스를 할인 판매 해요. 그래서 이 미용실 이용권을 판매하면 아주 잘 팔릴것 같아서 이렇게 왔습니다. 새로운 고객들을 모으는 데 드는 광고비용이라고 생각하시면 돼요. 고객들이 직접 미용실의 서비스를 체험해볼 수 있다는 것이 기존의 광고들과 다른 점이죠." 

 

2. 점포 주인이 허락한 5분 남짓한 짧은 시간에 티켓몬스터의 서비스를 이해시킴과 동시에 홍보효과가 있음을 설득해야 했다. 결코 쉬운문제가 아니다. 업주를 만나는 것도 어려웠지만, 만난다고 해도 티켓몬스터라는 정체불명의 젊은이들을 신뢰할 수 없었기 때문에 업주의 반응은 냉대했다. 이에 우선 서비스에 대해 이해하기 쉽도록 티켓몬스터의 소개가 담긴 제안서를 준비한다. 그리고 이것이 왜 기존의 전단지 홍보보다 효과적인지를 납득시킬 자료를 준비해야 했다.  

 

3. 우선 티켓몬스터의 주요 고객층인 20~30대의 여성의 수요를 파악하기 위해 FGI(포커스그룹 인터뷰)를 실시한다. 인터뷰 결과 그들은 외식, 미용, 레저, 여행 등 다양한 서비스를 가장 적극적으로 소비하는 소비자군이었으며, 까다로운 취향과 높은 수준의 안목을 가지고 있어 주변에 누군가에게 "좋다" 라는 이야기를 듣기전에는 잘 이용하지 않는다. 그리고 가장 중요한 데이터로 그들은 한 달에 한 번 정도는 네일케어를 받으며, 생일날엔 친구들과 함께 특급 호텔에서 특별한 파티를 하고 싶어하고, 주말에는 맛있는 디저트 카페를 찾아 서울 구석구석을 다지고 싶지만 비싼 가격 때문에 쉽사리 이용하지 못하고 있다. 라는 사실을 알게 된다. 시장의 니즈와 제품의 접점을 발견하게 된다. (사실 사람들이 원하는 서비스를 만든다. 라는 간단한 원리를 따르고 있지만, 결코 대학에서의 학문적 지식과 빠른 창업실패, 맥킨지에서의 컨설팅을 했던 경험이 없었다면 이러한 과정을 이렇게 빠르게 진행할 수 없을 것이다) 

 

4. 첫 영업 이후 한달 가까이의 시행착오와 수정의 끝에 성공 확률이 가장 높았던 영업을 하기로 한다. 사실 정답은 알 수 없기에 최소한의 시도로 최소한의 효과를 얻으르 수 있는 방법을 빠른 시간안에 찾는게 가장 중요하다. 티켓몬스터 멤버들은 이 과정을 아주 짧게 단축시킨다. 그리고 3번의 과정이 있었기에 업주의 니즈가 아닌, 업주의 고객의 니즈를 중점으로 어필할 수 있게된다. 고객이 가려워하는 부분을 긁어줄 수 있게 된 것이다. 

 

책의 말을 빌리자면 종업원에게 말을 거는 것 부터 달라야 한다.

 

"안녕하세요. 단체 예약을 하려고 하는데요. 우선 단체 할인이나 메뉴 상담을 하고 싶습니다."

"단체 할인이요? 몇 분 정도 예약하시려는데요?"

"300명 정도 될 텐데요."

"300명이요? 그건 제가 말씀드릴 수 있는 부분은 아니고, 사장님과 이야기해보시는 것이 좋을 것 같아요."

"알겠습니다. 사장님, 어디계시죠?"

 

다음은 사장님과의 대화법이다.

 

"안녕하세요. 사장님, 단체예약을 하고 싶은데 메뉴 조정이나 단체 할인이 가능할까요?"

"가능할 것 같습니다만, 몇 분 정도 예상하시죠?"

"300명 정도 예상하고 있어요."

"300명이요? 보시다시피 저희 상점은 그 정도 인원을 수용할 만한 공간이 안됩니다."

"그건 걱정 안 하셔도 돼요. 300명이 한꺼번에 방문하는 것이 아니고 세달에 걸쳐 올 거예요"

"그건 또 무슨 소리안가요?"

"저희가 인터넷에서 운영하는 커뮤니티 회원들을 상대로 이 상점의 음식을 맛보고 싶은 사람들을 모집하려고 하거든요. 

신청한 사람들은 세 달 동안 각자 다른 날짜에 올 거예요."

 

첫 영업과 어감부터 다르다. 서비스에 대한 소개는 생략한다. 단지 고객이 원하는 부분을 이야기 할 뿐이다. 그리고 그 이야기 속에 우리 서비스를 자연스럽게 녹여버린다. 대부분의 사장님은 처음 들어보는 제안에 고민하기 시작한다. 이게 티켓몬스터의 영업의 핵심이다. 간단명료하고 심플하다.

  

Story 5_ 디자인

 

앞에서 처럼 모든게 일사천리로 진행된 것은 아니다. 사이트 오픈 3주전 마케팅과 웹사이트 제작은 너무 더디게 진행되고 있었다. 특히 고객이 티켓몬스터라는 브랜드의 첫 인상을 갖게 될 홈페이지의 디자인이 너무 중요했다. 여기에 권기현은 한마디를 던진다 " 너희는 이 웹사이트에 들어와서 뭐라도 사고 싶어?" 그루폰을 비롯한 미국의 대부분 웹사이트는 글 위주로 구성되어 있다. (물론 지금은 바뀌고 있지만) 시각적으로 보기 좋고 예쁜 디자인에 신뢰를 느끼는 한국의 소비자들에게는 맞지 않는 방식이었다. 그들에겐 사이트를 예쁘게 포장해줄.... zzzZZ...Z...z...  

 

: 과거 미국에서야 기능과 개발 중심의 웹사이트가 많았다. 아직까지 살아있는 대표적인 사례가 위키피디아, 크레이그리스트 정도가 되겠다. (링크를 걸어뒀으니 궁금하신분은 클릭을 해보시길 바란다.) 사실 위 2가지 서비스의 경우 사람들의 참여로 만들어가는 클라우드 소싱이 핵심이기에 왠만한 ui 디자인을 갖추지 않고선 사람들이 알아서 예쁘게 올려줄 것을 기대해선 안된다. 쉽게 말하면 공공화장실을 사람들이 깨끗하게 써주기를 기대하는 것과 같은 현상이다. 때문에 이들은 핵심기능에만 초점을 맞추고 왠만한 디자인은 생략해 버린다. 결코 예쁘게 나올 수 없음을 알기 때문이다.

대표적인 사례가 옥션, 지마켓이다. 사람들이 직접 올리는 글이 텍스트 기반이라면 문제가 되지 않지만, 직접 이미지를 삽입해야 한다면 문제가 생긴다. 여기 저기 지저분하고 규격에 맞지 않는 이미지들로 시장판을 형성한다. 결코 사고싶은 제품을 만들 수 없는 구조다. 때문에 G마켓에선 이번에 '브랜드 온' 이라는 직접 이미지를 등록하고 관리하는(가치를 올리는) 샵을 오픈했는데, 과연 기획 의도대로 진행될지는 의문이다. 

 

갑자기 방향을 잃었는데, 돌아와서 글을 이어가자면, 티켓몬스터의 경우 디자인에 큰 신경을 쓰고 있다. 사업 초창기에 160명의 MD를 운영했으며, 지역 본사마다 디자이너가 한명씩 배치된다고 한다. 디자인이 서비스에 대한 신뢰를 주고, 제품을 사고 싶도록 만든다는 것을 알고 있기 때문이다. (사실 기존에 없던 새로운 서비스가 사람들의 신뢰를 얻는다는 것은 무척이나 어려웠을 것이다. 상품설명이 조금이라도 허접하고 부족했다면 사람들은 싸구려라고 인식하고 구매하지 않았을 것이다.) 현대카드의 경우 자신들이 다양한 분야에서 성공할 수 있었던 이유는 자신들만의 성공의 원리를 알고 있었기 때문이라고 하는데, 같은 원리가 아닌가 생각된다.  

 

Story 6_ 티몬이 간다. 

 

나머지는 마케팅과 고객상담, 서비스에 대한 이야기를 주로 이루며 경영과 기업문화에 대한 이야기를 이어가고 있습니다. 저는 잠이 오는 관계로 뒷 이야기는 여러분에게 맡기도록 하겠습니다. 클라우드 소싱이라고 하나요? 글을 함께 쓰는 블로그도 나쁘지 않을 것 같네요. 구글docs 처럼요 (조만간 나올거 같아요 함께 글쓰는 블로그 ㅎ)