추가 적립 안내

대한민국 대표 HR 전문가 백종화 코치가 전하는
팀원을 성장시키는 ‘요즘 팀장의 커뮤니케이션 스킬’

한국만큼 리더십 난이도가 높은 나라도 없다. 미국의 경우에는 성과를 내지 못하는 직원을 쉽게 해고할 수 있는 문화와 시스템이 있다. 그런데 한국은 다르다. 정을 베이스로 하는 한국 문화에서 팀장은 팀의 성장과 성과를 저해하는 팀원과 헤어지기 힘들다. 팀장들은 C 레벨 팀원들을 적어도 B 레벨로 성장시켜야만 하는 어려운 문제에 당면해 있다. 심지어 의지가 없는 팀원들에 대해서도 말이다. 도대체 어떻게 리더십을 발휘해야 할지 막막한 한국의 팀장들을 위해 대한민국 대표 HR 전문가 백종화 코치가 현장에서 바로 적용 가능한 ‘피드백과 피드포워드, 평가에 대한 모든 것’을 단 한 권, 《평가보다 피드백》에 모았다. 피드백을 제대로 주고 싶은 팀장뿐 아니라 평가를 잘 받고 싶은 팀원도 반드시 읽어야 할 직장인 필독서로 추천한다.

팀의 성과와 팀원의 성장을 원한다면?
요즘 팀장은 이렇게 피드백합니다!

현대 사회에서 끊임없는 변화와 발전은 선택이 아닌 필수가 되었다. 한 치 앞도 예측할 수 없는 시대 속에서 매년 높아지는 성과 목표를 달성해야 하는 팀장의 어려움도 나날이 커지고 있다. ‘도대체 어떻게 해야 우리 팀이 목표를 달성하고 더 성장할 수 있을까?’ 팀장들의 이러한 고민에 HR 전문가 백종화 코치는 팀의 성장과 성공을 위해 기본적인 ‘피드백’의 중요성을 강조한다. 단순한 평가 중심의 사고방식에서 벗어나 나만의 피드백에 대한 정의를 내릴 줄 알아야 팀을 성장시키는 팀장의 힘을 키울 수 있기 때문이다. 저자는 자신 역시 피드백이 두려워 회사 가기 싫었던 적이 있었다고 말한다. 그러나 ‘불편한’ 피드백을 지속했기에 남들보다 더 빠르게 성장할 수 있었으며, "지금 시대는 그 누구도 내일을 예측할 수 없으며, 끊임없는 학습과 배움을 통한 변화와 성장만이 생존의 길"이라고 말한다.
《평가보다 피드백》은 직장인이라면 피할 수 없는 평가와 피드백의 정확한 개념부터 차근차근 짚어가는 책이다. 과거는 바꿀 수 있지만 미래는 설계할 수 있기 때문이다. 대한민국 직장인의 필독서인 이 책은 모든 직장인과 리더, 조직의 변화를 추구하는 이들에게 자신과 조직의 성장을 가속화하는 첫걸음을 내디딜 수 있도록 도울 것이다.


개인과 조직을 빠르게 성장시키는
유일한 방법, 피드백

경영의 신 피터 드러커는 “피드백 분석을 50년 동안 하고 있지만, 할 때마다 피드백의 효과에 놀란다. 피드백 분석을 하면 누구나 똑같이 놀랄 것이다”라고 말한 바 있다. 《평가보다 피드백》은 직장에서 관성적으로 행해지는 평가와 피드백, 피드포워드에 대해 새로운 관점을 제안한다.
1장 ‘피드백에 대한 오해’에서는 평가와 피드백, 피드포워드의 차이를 설명하고, 피드백의 장벽을 허무는 방법을 제시한다. 2장 ‘올바른 목표 설정’에서는 높은 목표를 설정해야 하는 이유를 말하며, 피드백을 통해 올바른 목표 설정하는 법을 소개한다. 3장 ‘성과를 관리하는 대화’에서는 중간 평가의 필요성을 역설하고, 효과적인 평가 대화 방법을 안내한다. 4장 ‘성과를 만드는 피드백’에서는 성과 관리 프로세스를 소개하고, 성과 평가에 대해 어떤 피드백을 해야 할지와 고민되는 평가 기준에 대한 방안을 제시한다. 5장 ‘셀프 리뷰와 리더십 피드백’에서는 회사의 평가뿐만 아니라 구성원 스스로가 자신을 평가하는 셀프 리뷰와 리더가 평가받는 리더십 평가의 중요성에 대해 이야기하며, 나를 ‘일잘러’로 브랜딩하는 법을 말한다. 결국 ‘일’이란 것은 오로지 회사를 위한 것만은 아니다. 이 책은 수동적이 아닌 능동적으로 평가, 피드백, 피드포워드를 활용해 직장인이 빠르게 성장하는 지름길을 알려줄 것이다.

들어가며_ 팀의 성장과 성공을 위해 반드시 필요한 ‘피드백’

1장 피드백에 대한 오해
평가와 피드백은 직장인의 숙명
피드백의 목적은 성장과 변화
피드백의 장벽을 없애라
평가, 피드백, 피드포워드는 어떻게 다를까
과거는 바꾸지 못하지만 미래는 설계할 수 있다
발전을 돕는 피드포워드

2장 올바른 목표 설정
목표는 어려워야 제맛
내가 하고 싶은 일 vs 회사가 시키는 일
목표 설정 이전에 피드백부터 하라
목표 수립의 3가지 원칙
목표 설정과 역설계

3장 성과를 관리하는 대화
성과 ‘평가’하는 게 아니라 ‘관리’하는 것
중간 성과 평가 피드백을 하라
생각하는 힘을 기르는 피드백 코칭 대화
질문하는 리더가 되어라
피드백을 잘하고 싶다면 전문성을 키워라
나만의 성공 방정식을 찾아라

4장 성과를 만드는 피드백
성과 관리 프로세스란?
어떤 구성원에게 더 높은 평가를 해야 할까?
성과 평가 피드백 대화
결과와 성과의 차이
평가의 공정성을 확보하는 법

5장 셀프 리뷰와 리더십 피드백
셀프 평가를 해야 하는 이유
나를 ‘일잘러’로 브랜딩하는 법
리더십 평가란?
리더십 평가로 상처받는 리더들
리더십 다면 피드백은 리더의 평판이 된다

마치며_ 피드백에 대한 나만의 정의를 내리자

지금 시대는 그 누구도 내일을 예측할 수 없다. 새로운 지식의 확산 속도를 하나의 개인이나 조직이 따라갈 수 없다. 이제는 다양성의 시대이기 때문에 하나의 방법으로 고객의 니즈를 채워줄 수도 없다. 끊임없는 학습과 배움, 그를 통한 변화와 성장을 추구할 수밖에 없는 세상이다. 우리는 어쩌면 성장이 아닌 생존을 위해 매일, 매순간 피드백을 통해 학습하고 변화하면서 성장해야 하는 것일 수도 있다.
내가 만나는 많은 IT 기업과 스타트업에서는 ‘피드백을 통해 성장하는 것’을 요구하는 구성원이 많이 늘어났다. 이유는 하나다. 평생직장이 사라지면서 자신의 전문성을 끌어올려야 한다고 생각하는 직장인들이 점점 많아지고 있기 때문이다. 그래서 생존을 위해서 개인의 성장을 도울 수 있도록 해주는 피드백이 더욱더 필요해졌다.
_‘1장 피드백에 대한 오해’ 중에서



“쉬운 부서에 갔더니 몸은 편하고 시간도 많은데, 1년이 지나고 보니 이력서에 쓸 내용이 없더라고요. 이사님과 일할 때는 몸은 힘들어도 이력서에 쓸 내용이 많았고, 그게 성장이었다는 걸 알게 되었어요.”
분명 높고 새로운 목표는 힘들다. 지금 내 수준에서는 할 수 없는 과업들이므로 학습과 훈련이 필요하다. 그런데 그런 고생과 훈련은 내 이력이 되며, 그 누구보다 빠르게 성장시켜 주기도 한다. 높고 어려운 목표를 고생이라 여긴다면 지난해의 나와 올해의 나는 큰 차이가 없을 것이다. 하지만 고생을 각오하고 도전한다면 내년 이맘때에는 올해보다 부쩍 성장한 나를 발견할 수 있을 것이다. 목표는 어려워야 한다. 다른 누구도 아닌 나의 성장을 위해서 말이다. 그래서 스스로 더 성장하고 더 성공하려는 조직과 사람들을 보면 현재와는 차원이 다른 목표를 설정한다.
_‘2장 올바른 목표 설정’ 중에서

사람은 평가 또는 피드백 한 번으로 바뀌지 않는다. 만약 한 번의 피드백 미팅으로 바뀌는 팀원이 있다면 그 팀원은 피드백 미팅을 하지 않았어도 스스로 바뀔 인재다.
중간 성과 평가 피드백 미팅의 목적은 일하는 방식의 변화를 이끌어내는 것이다. 다시 말해, 잘하고 있었던 방식은 계속 잘하거나 더 잘하도록 인정과 칭찬을 해주고 자신감을 갖게 해주는 것이다. 성과에 영향을 주지 못하는 잘못된 일하는 방식은 개선하거나 학습할 수 있도록 격려하는 것이기도 하다.
리더가 피드백을 해야 하는 이유는 팀원들이 조금이라도 빠르게 성장하도록 돕기 위해서다. 성과 평가 피드백 미팅에서 리더가 팀원에게 제공해야 할 메시지는 성과 결과가 아니라 ‘성과를 만들어내는 일하는 방식’이다.
_‘3장 성과를 관리하는 대화’ 중에서

우리나라만큼 리더십 난이도가 높은 나라도 없다. 미국의 경우 역량과 성과 부족으로 인한 해고가 꽤 자유롭다. 더 나은 결과를 만들기 위해 노력하지 않는 팀원, 자신에게 주어진 과업을 반복해서 제대로 수행하지 못하는 팀원, 부정적인 말과 행동을 반복하며 팀에 나쁜 에너지를 주는 팀원과 언제든지 헤어질 수 있다.
그래서 그곳에서의 리더십은 우리보다 간단하다. 레벨에 맞는 결과와 영향을 주는 팀원에게 좋은 평가를 주고, 그렇지 못한 팀원에게 나쁜 평가를 주는 것이다. 그리고 C 레벨의 직원에 대한 고민은 하지 않아도 된다. 그런데 우리나라에서는 팀장들에게 C 레벨까지 관리하며 그들을 B 레벨이 되도록 리더십을 발휘하라고 요구한다. 의지가 없는 팀원들에 대해서도 말이다.
_‘4장 성과를 만드는 피드백’ 중에서

평가에는 기준과 권한이 있다. 그래서 회사의 평가 프로세스 안에서 움직일 수밖에 없고, 평가는 권한을 가지고 있는 사람들만이 할 수 있다. 셀프 평가 또한 나의 활동과 결과물, 조직에 미친 영향을 평가자들이 제대로 이해하도록 돕는 참고 자료일 뿐이다.
반면 평가와 달리 평판은 내가 만들어 갈 수 있다. 내가 어떤 행동을 자주 반복하는가? 내가 어떤 성과를 반복해서 만들어 내는가? 내가 동료들에게 어떤 영향을 주는가? 이에 따라 평판은 달라질 수 있다. 자신의 목표를 위해서만 일하는 사람과 동료의 일에 관심을 가지며 동료가 더 잘할 수 있도록 지식과 경험을 공유하고, 자신의 네트워크를 소개해 주고, 시간까지도 투입해 주는 사람들이 바로 평판을 관리하는 사람들이다. 평판은 보상에 영향을 끼치지 못한다. 하지만 평판은 ‘누구와 함께 일하고 싶어?’라는 질문에 영향을 미치고, ‘누구를 소개해줄 수 있어?’라는 요청에 영향을 미친다.
_‘5장 셀프 리뷰와 리더십 피드백’ 중에서