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비즈니스의 패러다임을 ‘공감력’으로 바꾼다

세계 유수의 경영자와 언론이 극찬한 신시대 비즈니스 필독서 『부와 성공을 이끄는 새로운 패러다임, 공감력』은 미국의 클라우드 서비스 기업인 제네시스(Genesys)의 CEO인 토니 베이츠와 수석 고객 경험 전략가인 나탈리 페토프 박사가 쓴 고객·직원 경험 중심 경영 전략서이다.

저자는 공감이 기술의 차세대 영역이라고 주장한다. 사람들의 상호 공감과 세계의 공감 수준을 높이는 데 있어 기술이 어떤 역할을 맡아야 하는지 업계 전반에 걸쳐 폭넓은 대화를 끌어내야 한다고 말한다. 이러한 변화는 기업의 오너들과 산업 리더들의 정책과 전략에서 시작되겠지만, 이와 동시에 고객과 직원의 필요가 최우선 기준이 되어야 한다는 것이다.

낡은 방식은 퇴출되고 있다. 공감을 원동력으로 활용하지 않고 단기적이고 기업 중심적인 효율성과 효과성에만 초점을 맞춘 기존의 지표에 따라 시간과 자원을 투입하는 조직은 새롭고 믿을 수 없을 정도로 상호 연결된 이 시대에서 생존하지 못한다. 모든 산업에 걸쳐 공감은 신뢰를 얻을 수 있는 절대적인 열쇠가 될 것이며 신뢰는 충성으로 이어진다. 고객의 충성도를 얻는 진정한 로열티 리더는 사람들이 누구이며, 또 이들이 속한 조직이 무엇을 하는지를 중심에 두는 패러다임을 채택할 것이다.

물론 당신 혼자 힘으로 이 변화를 이끌어갈 필요는 없다. 이 책은 비즈니스에 중점을 둔 기존의 경영 전략이 어떤 문제가 있는지 실제 사례를 들어 설명하고 있으며, ‘공감’을 바탕으로 한 새로운 경영 전략을 제시하고 있다. 기술 발전이 인간관계를 가로막는 장벽이 된 지금, 공감은 더 좋은 세상과 더 나은 비즈니스를 위한 필수 조건이 되었다. 새로운 기술과 공감의 융합만이 치열한 경쟁에서 승리를 거머쥘 수 있는 열쇠인 것이다.

공감력 결핍으로 고민하는 당신에게

공감이란 말은 이미 우리에게 익숙한 표현이다. 국민공감 캠페인을 비롯한 다양한 이벤트와 시상이 하루가 멀다하고 이어지며 코로나 팬데믹이라는 글로벌 재앙을 거치며 기존 틀 타파와 동시에 주변과의 관계 재정립은 선택이 아니라 필수가 되었다.

기업 경영도 마찬가지다. 경영에 있어 ‘비용 절감’을 최우선으로 할 때가 많다. 내부적으로는 주인 의식을 가지고 사소한 물품 하나라도 아끼라고 하고 외부적으로는 고객을 우선으로 생각하라고 한다. 하지만 이제는 이런 비즈니스적 관점을 버리고 고객·직원 경험 관점으로 바꿔야 할 때이다. 지금은 ‘공감력’이 돈이 되는 시대이다. 수십 년 동안 세계 유수 기업에서 패러다임을 전환하면서 매출 신장은 물론 고객·직원 경험을 연구하고 실천한 토니 베이츠와 나탈리 페토프는 이 책을 통해 이렇게 말하고 있다.

“공감 실천을 목표의 최우선순위에 두어라. 지금 시작하라. 중간에 멈추지 말라.”

비용 절감이냐, 고객의 충성도냐? 지은이인 토니 베이츠와 나탈리 페토프는 비용 절감을 위한 경영 전략은 ‘효율성+효과성’을 얻을 뿐이지만, 충성도를 위한 경영 전략은 ‘효율성×효과성’의 공감 제곱을 얻을 수 있다는 공식을 만들었다. 공감 실천 공식을 따른다면 여러분이 기업을 경영할 때 무엇을 선택해야 하는지 그 길이 보일 것이다.

우리는 살면서 여러 사람과 부딪친다. 사적으로는 가족이나 친구, 공적으로는 직장 상사나 부하 그리고 고객들이 있을 것이다. 생각이 다른 사람과 잘 지내기는 쉬운 일이 아니다. 다른 사람의 입장이 되어 보지 않고서는 절대로 그 사람을 판단하지 말라는 말도 있지만, 이 또한 실천이 쉽지 않다. 여기서 ‘다른 사람의 입장이 되어 보는 것’이 바로 ‘공감력’이다. 만약 주변 사람과의 관계에서 크고 작은 충돌이 끊이지 않는다면, 그로 인해 업무나 생활에 지장을 초래한다는 자각이 있다면 이 책을 반드시 읽어 보길 바란다.

*추천사 이어서*
스타트업이든 사내 벤처든 간에 이 책은 고객과 직원에 몰입할 수 있게 해주는 열쇠가 되어 줄 것이다. 저자가 제시하는 4개의 공감 기둥 - 듣고, 이해하고 예측하고, 행동하고, 배우는 - 은 기존 질서를 뒤엎고 혁신을 이끄는 핵심 개념이다. 나의 학생과 고객들에게 이 책을 탐독하기를 권한다.
- 잰 라이언, 텍사스 대학 교수 겸 창업 및 혁신처 전무 이사이자 캐피털 팩토리의 파트너

공감은 직원은 물론 고객의 충성도를 제고하고 기업의 성장을 담보하는 도구이다. 『공감력』은 이론과 기업가가 공감을 실천할 때 실제로 고객과 직원들이 보이는 반응 사이의 간극을 좁혀 준다. 저자의 ‘의견’을 주장하는 다른 많은 책들과는 달리, 이 책은 사실과 철저한 조사, 이미 검증된 사례 및 뛰어난 아이디어에 기초하여 쓰여져 있어 당신의 회사가 한층 진화하도록 도와줄 것이다. 경험의 사각지대를 모두 없애기에는 아직 갈 길이 멀지만 이 책을 읽는다면 분명 그에 여러 단계 가까이 갈 수 있을 것이다. 조직 내에 공감을 효과적으로 퍼뜨리고 싶은 독자들에게 이 책을 적극 추천한다. 기업이 시장에서 실질적으로 차별화하고 우위를 확보하는 데 도와줄 수 있는 실용적인 책이다.
- 리카르도 살츠 걸코, 유럽 고객 경험 기구 공동 설립자

나탈리 페토프 박사는 비즈니스와 문화에서 공감이 얼마나 중요한지 분석하고 논의함에 있어 최고의 권위자이다. 페토프 박사는 고객과 직원의 욕구와 니즈, 심리의 이해에 대한 깊은 전문성을 바탕으로 이들에 대한 이해를 더 나은 사업 성과로 연결시킬 수 있는 그녀만의 통찰력을 제시하고 있다. 『공감력』은 고객과 직원, 대중에게 더 나은 서비스를 제공하고자 하는 회사의 리더, 임원은 물론이고 공감의 수준을 심화하고자 하는 ‘공감 전문가’들이 반드시 읽어야 할 책이다.
- 데이비드 아르마노, 아르마노 디자인 그룹 설립자이자 〈포브스〉 기고가 및 에델만 전 임원

기업들은 고객과의 거래 관계를 고객 경험으로 형성하고 정보를 제공하는 유대 관계로 전환할 수 있는 엄청난 기회를 놓치고 있다. 내 모든 연구 결과와 저술에 따르면, 구시대적인 시각에서 고객 서비스에 접근하는 회사가 고객을 진정으로 이해하고 돕고자 하는 기업에 자리를 내 주는 것은 시간 문제일 뿐이다. 이 책은 독자들에게 고객 중심 사업 모델을 채택해야 할 이유와 피해야 할 예기치 못한 사각지대를 제시하고 있다. - 아드리안 스윈스코, 베스트셀러 작가 및 〈포브스〉 기고가

폴 그린버그(베스트셀러 『빛의 속도로 CRM하라』의 저자)
10년 이상의 시간 동안 우리는 고객 중심주의와 고객 경험을 이야기해 왔다. COVID-19 팬데믹 기간 동안 우리는 탁월한 고객 경험을 구현하기 위해서 기업의 공감 능력이 얼마나 중요한지 인지하기 시작했다. 그럼에도 불구하고 이를 실천한 기업은 거의 없다. 기업 혁신가인 나탈리 페토프와 제네시스의 CEO인 토니 베이츠는 공감 능력의 중요성을 주목하고 이를 실제로 적용하고 있다. 이들은 기업이 고객의 입장을 이해하고 느끼도록 해 줄 뿐만 아니라 더 나아가 고객의 입장을 실제로 경험하도록 도와준다. 사업에서 공감이 무엇인지를 진정으로 이해하고, 이를 적용하며, 성과를 측정하고자 한다면 이 책을 반드시 읽어야 할 것이다. 고객을 생각하는 마음이 조금이라도 있다면 고객의 입장을 이해하지 못하더라도 우선 이 책을 사서 읽기 시작하라. 왜냐하면, 장담컨대 다 읽고 난 후에는 이 책의 제목처럼 『공감력』으로 살게 될 것을 장담하기 때문이다.

샌디 카터(AWS WWPS 파트너 및 프로그램 담당 부사장)
고객과 직원을 생각한다면, 전체 조직 구성원들이 『공감력』을 읽도록 권한다. 이 책은 고객·직원 경험에 대한 접근 방식을 다시 생각해 보기 위한 가이드로써 우리가 알고 있는 비즈니스 혁신을 위해 패러다임 전환을 무릅쓸 수 있는 사람들을 위한 잠재력을 가지고 있다.

샤를렌 리(<뉴욕 타임즈> 베스트셀러 『얼티미터, 혼란스러운 사고방식과 창업자』 저자)
진정한 고객 중심을 이루고 싶다면 베이츠와 페토프라는 두 명의 고객 경험 전문가의 손에 자신을 맡겨 보라. 경험을 재무 상태표에 어떻게 담아 내야 하는지에서부터 조직 관리를 어떻게 바꾸어야 하는지에 이르기까지 『공감력』은 조직을 변화시킬 수 있는 체계적이고 계획적인 접근 방식을 제시한다. 이 책을 자주하게 될 것이니 가까이에 두라!

샨타누 나라옌(어도비 이사회 의장 · CEO)
빠르게 변화하는 디지털 경제에서, 성공적인 기업들은 세계 최고 수준의 완전한 고객 경험을 제공하는 데 집중하고 있다. 나는 고객의 기대를 미리 예측하고 이를 실현하는 공감의 힘에 대해 새로운 관점을 얻을 수 있었다. 고객 경험을 혁신하고자 하는 모든 사람에게 이 책을 추천한다.

팻 겔싱어(인텔 CEO)
디지털로 연결된 세상으로 영구적으로 전환되면서 우리가 생활하고, 배우고, 기도하고, 놀고, 일하는 모든 방식이 형성되고 있다. 이 책은 리더들이 공감과 경험을 함께 활용하여 더 나은 사업 성과를 이끌어낼 수 있는 기회에 대해 깊은 통찰력을 제시한다. 내 친구 토니는 항상 소비자 경험에 열정을 쏟아 왔다. 『공감력』은 고객·직원 중심 접근 방식을 통해 현재 상황을 넘어서 획기적인 혁신과 성공으로 우리를 이끌어 준다.

진 블리스(베스트셀러 『최고 고객 책임자 2.0(Chief Customer Officer 2.0)』의 저자)
‘경험’은 리더가 존경심과 지속 가능한 성장을 얻을 수 있는 행동과 습관을 바탕으로 조직을 이끌 때 발생한다. 이 책을 그러한 결과를 얻기 위한 실용적인 지침서로 사용하라.

존 도나호(나이키 회장·CEO)
업종을 불문하고 모든 성공적인 비즈니스의 기본 토대는 탁월한 고객 서비스다. 이 책은 과거에 충분한 고객 경험을 제공하지 못했던 이유를 살펴보고 더 우수하고, 공감하는 고객 경험을 바탕으로 펼쳐질 새로운 세계에 대한 상상력을 자극한다.

앤드리아 친(글로벌 컨슈머 케어 기업인 에스티 로더 IT 담당 전무 이)
『공감력』은 소비자가 상호 작용하고 기대를 갖는 브랜드에 관한 새로운 패러다임 전환을 다루고 있다. 고객의 충성도는 영원한 것이 아니며, 치열한 경쟁 속에서 소비자가 기업과 나누는 모든 상호 작용은 고객 충성도를 ‘리셋’할 수 있다. 이 책은 고객 만족과 직접적으로 연관되어 있는 직원 만족에서 모든 것이 어떻게 시작되는지를 보여준다. 기업이 이 새로운 세상에서 고객과 관계를 맺기를 원한다면, 이러한 역학 관계를 탐색하고 구현해야 할 것이다.

앨런 웨버(IDC.com 고객 경험 전략 프로그램 담당 부사장)
대부분의 상호 작용이 기술을 통해서 이루어지는 이 시대에 이름도, 얼굴도 없는 너무 많은 기업들이 최소한의 기술 효율성을 확보하기 위해 사람 간의 연결을 제쳐 두고 있다. 고객의 충성도를 확보하는 비밀은 기술이나 효율성이 아니라, 공감할 수 있는 연결을 형성하는 것이다. 『공감력』이라는 이 놀라운 책에서, 토니와 나탈리는 기업을 앞에서 이끌면서 핵심적이고 공감하는 인간적 연결을 재정립하고자 하는 리더를 위한 로드맵을 제시하고 있다. 이는 모든 리더들의 서가에 반드시 갖추어야 할 책이다.

존 챔버스(시스코 명예 회장 · JC2 벤처스 CEO)
내가 사업을 할 때 가장 중요하게 생각하는 원칙은 고객에 대한 집착이다. 고객의 욕구를 진정으로 이해하고 예측하는(즉, 공감하는) 것은 탁월한 고객 경험을 제공하는 데 핵심적인 요소일 뿐만 아니라 리더들이 최고의 기업조차 발을 헛디딜 수 있는 사각지대를 앞서 나갈 수 있게 해주기도 한다. 토니는 인터넷으로부터 화상 통화, 비디오 게임 앱 그리고 현재는 서비스형 고객 센터에 이르기까지 산업의 전환을 주도해 왔다. 그는 공감을 통해 고객 경험을 개선하는 것에 대해 사업적으로 더 폭넓은 논의를 할 수 있는 신뢰성과 경험을 보유하고 있다.

들어가며 산업의 변화 둘러보기: 기술의 발달과 함께 높아지는 세상의 공감 수준
Chapter 01 기술: 진화, 경험 그리고 공감
Chapter 02 5차 산업 혁명: 개인화
Chapter 03 과거로부터 예견된 고객 경험 문제
Chapter 04 어떤 기술을 활용하느냐가 중요하다. 선형적 기술에서 기하급수적 기술로
Chapter 05 경험이 이익의 질을 결정한다
Chapter 06 직원 경험의 개선
Chapter 07 고객과 직원을 위한 서비스로써의 경험
Chapter 08 일의 미래에 대한 재구상
Chapter 09 변화를 이끈다는 것: 일상적인 업무가 아니다
Chapter 10 공감의 변화
맺음말 고객·직원 존중 운동에 불을 붙이며
주석

경험의 변화를 연구하면서 과거에는 비용 절감을 우선시하는 기업 중심의 효율성과 효과성 공식을 바탕으로 경험을 측정했다는 사실을 알게 되었다. 공감 실천 공식(Empathy in Action Equation)을 정리하면서 진정한 깨달음을 얻게 되었다. 한 기업이 고객과 직원의 시각에서 경험을 바라볼 때(공감의 정의가 다른 사람의 입장에 서 보는 것이라는 점을 상기해 보라) 측정 방법부터 시작하여 경험의 모든 것이 완전히 달라진다는 점이다. 효율성과 효과성은 비용 절감 대신 고객과 직원의 충성도를 창출하는 수단이 되고, 공감은 이를 기하급수적으로 증폭시켜 주는 전력 승수이다. 낡은 방식은 퇴출되고 있다. 공감을 원동력으로 활용하지 않고 단기적이고 기업 중심적인 효율성과 효과성에만 초점을 맞춘 기존의 지표에 따라 시간과 자원을 투입하는 조직은 새롭고 믿을 수 없을 정도로 상호 연결된 이 시대에서 생존하지 못할 것이다.
-p24, 들어가며


많은 기업은 스스로 훌륭한 고객·직원 경험을 제공하고 있다고 생각하지만 대부분의 고객이나 직원은 이에 동의하지 않을 것이다. 한 연구 결과를 보면 인식의 차이가 왜 이렇게 자주 발생하는지를 알 수 있다 - 71%의 기업이 고객 경험을 전략적 평가 척도 중 가장 중요하게 여긴다고 답변했지만, 자사의 고객 경험 점수를 10점 만점에 9점 이상으로 평가한 기업은 그 중 13%뿐이었다. 대부분의 기업은 여전히 비즈니스 중심 목표에 집중하면 시장을 선도할 수 있고, 그러면 엄청난 성장을 구가할 수 있다는 낡은 생각을 바탕으로 운영되고 있다.
-p28, 기술: 진화, 경험 그리고 공감

공감은 다른 사람의 입장이 되어 이들이 왜 그런 식으로 느끼는지 이해하는 것이다. 공감은 자신이 아닌 상대방의 관점을 기반으로 하여, 그 사람을 돕기 위한 행동을 하는 것이다. 『감성 지능』의 저자인 대니얼 골먼은 공감을 세 가지로 정의했다.
ㆍ 인지적 공감: 다른 사람의 관점을 이해하는 능력
ㆍ 정서적 공감: 다른 사람이 느끼는 것을 물리적으로 느끼는 능력
ㆍ 공감적 관심: 다른 사람들이 자신에게서 필요로 하는 것을 감지하는 능력
명확하게 말해두고 싶은 것은 이 책에서는 “당신 마음을 다 알아요”라는 식의 공감이 아니라, 골먼이 정의한 세가지 공감을 바탕으로 사업적 관점에서 공감이 무엇인지를 정의하려는 것이다. 이에 따르면 공감이란 회사가 고객과 직원의 입장이 되어 의사 결정을 내리고 기업을 경영하는 방식을 재정립함으로써 놀라운 고객·직원 중심 경험을 창출하는 행위이다.
-p29~30, 기술: 진화, 경험 그리고 공감

기술 발전으로 인한 다양한 비즈니스 기회를 연구하면서 우리는 기업의 성공을 평가하는 기준은 뒤늦게 바뀐다는 사실을 깨닫게 되었다. 기업의 우선순위는 비즈니스를 중심으로 하던 과거에 머물러 있는 경우가 많았다. ‘조하리의 창’을 발표한 조셉 루프트와 해리 잉햄을 따라, 우리는 이러한 구식 경영 방식과 진부한 패러다임을 비즈니스의 사각지대라고 부르기로 했다. 좋은 의도에서 비롯되는 경우에도, 비즈니스 사각지대는 회사가 성공할 수 있는 가능성을 크게 저해할 수 있다. 급격히 발전하고 긴밀하게 연결된 디지털 세계에서는 특히 더 그러하다. 이러한 사각지대를 눈여겨보고 사람들이 발견할 수 있도록, 우리는 각 장마다 별도의 텍스트 상자에서 사각지대를 설명하였다.
-p38, 기술: 진화, 경험 그리고 공감


기하급수적 기술의 개념을 쉽게 이해하기 위해 우리 일상생활에 이제는 깊숙이 자리 잡게 된 스마트폰을 살펴보자. 현대인의 삶에서 빼놓을 수 없는 이 디바이스는 기하급수적 기술이 전화라는 제품에 대한 우리의 정의와 경험뿐만 아니라 일을 하는 핵심적인 방법까지도 어떻게 변화시켰는지 보여주는 완벽한 사례이다. 전화가 스마트폰으로 발전하면서 이전에는 별도의 제품이나 서비스였던 것들이 수십억 달러 가치의 애플리케이션 시장으로 신속하게 전환되고 통합되었다. 스마트폰은 결국 디지털 시계, 카메라, 비디오 플레이어, 음악 재생 기기, 데스크톱 화상 회의 도구, 디지털 음성 녹음기, 백과사전 등을 대체했다. 모든 기능이 단 하나의 혁명적인 디바이스에 통합되면서 과거에는 번창하던 수백 개의 기업들이 퇴출되었다.
-p82, 5차 산업 혁명: 개인화

라이켈트는 열악한 고객 경험과 그 결과 발생하는 나쁜 이익에 대한 직관적인 사례를 제시했다. 그는 은행에서 수표를 재발행해야 하는데 수수료가 120달러라는 사실을 알게 되었다. 아들이 와서 코스트코에 가면 12달러에 수표를 재발행할 수 있다고 알려 주었다. 라이켈트는 “코스트코에서는 단돈 12달러에 할 수 있는 일을 왜 은행에서는 100달러도 더 넘는 비용을 청구하는거지?”라는 의문을 갖게 되었다. 바가지를 씌워서 고객의 신뢰가 떨어지는 것을 은행에서 깨닫지 못하는 것도 의아한 부분이었다. 라이켈트의 관점에서 보면 이는 나쁜 경험이면서 나쁜 이익이기도 했다.
-p159, 경험이 이익의 질을 결정한다


하트매스의 연구에 따르면, 심장과 뇌 사이의 의사소통은 역동적이고 지속적인 양방향 대화로 상대방의 기능에 지속적으로 영향을 미친다. 연구 결과 심장은 다음과 같은 네 가지 방식으로 뇌와 소통한다.
ㆍ 신경학적 방식(신경 자극 전달)
ㆍ 생화학적 방식(호르몬 및 신경 전달 물질)
ㆍ 생물물리학적 방식(압력파)
ㆍ 에너지적 방식(전자기장 상호 작용)
예를 들어 연구에 따르면 명령과 통제가 만연한 “잔말 말고 하라는 대로 해!”라는 식의 문화에서 흔히 일어나듯 상사가 직원에게 소리를 지르면 직원이 회복하는 데 8시간이 걸리는 것으로 나타났다. 또한 누군가가 최선을 다할 때에는 심장이 뇌로 보내는 메시지가 핵심적인 역할을 한다는 사실이 밝혀졌다. 따라서 공감이 누군가에게는 하찮아 보일 수 있지만 과학과 데이터를 보더라도 공감은 우리의 수행 능력에 영향을 미치고 혁신과 비즈니스 성과에 중요한 집중, 창의성, 스트레스를 유발한다.
-p192~193, 직원 경험의 개선

우리는 캐나다기러기에서 리더십에 관해 많은 교훈을 배울 수 있다. 기러기 떼는 리더의 자리를 공유하고 서로 돌아가며 맡으며 비행하는 데 무엇이 필요한지 계속 의사 소통을 한다. 대형을 이루어 비행함으로써 기러기들은 혼자 비행할 때보다 최대 71% 더 긴 거리를 날아갈 수 있다. 우리가 고객에 대응하는 리더 새(즉, 직원)를 배치한다면 어떨까? 고객의 필요 사항이 변할 때, 고객을 가장 잘 도울 수 있는 직원이 동적으로 리더 자리로 이동하는 것이다.
-p233~234, 고객과 직원을 위한 서비스로써의 경험

과거에는 다양성을 단순히 표현의 동의어로 정의했는데, 이는 〈하버드 비즈니스 리뷰〉에 실린 ‘포용성 없는 다양성은 존재하지 않는다’라는 기사의 논지와 같이 크게 잘못된 개념이다. 공감을 재구상하기 위해서, 우리는 ‘다양성’과 ‘포용성’은 다른 과정이라는 사실을 이해해야 한다. 다양성을 추진함에 있어 진정한 포용성이 전제되어 있지 않다면, 혁신과 같이 다양성에서 발생하는 이익이 상실되고 만다. 진정한 포용을 위해서는 공감하는 동료와 공감하는 리더십의 문화적 DNA가 기업에 꼭 필요하다.
- p251, 일의 미래에 대한 재구상

고객은 열악한 고객 경험을 제공하는 회사에 맞서 싸우는 방법을 찾는다. “유나이티드 항공은 내 기타를 부수네”라는 노래에 얽힌 이야기를 떠올려 보라. 밴드의 리더인 데이브 캐롤이 유나이티드 항공 비행기에 탑승하면서, 기타를 수하물로 부쳤는데 하역부가 그 기타를 망가트렸다. 캐롤은 보상을 청구했지만 거부당했다. 그래서 데이브와 밴드는 열악한 고객 경험을 성토하는 뮤직 비디오를 만들었다. 이 영상은 유튜브에서 2,000만 이상의 뷰를 기록했다. 노래가 온라인에 올라온 지 4일도 되기 전에, 그 역풍으로 벼락을 맞은 유나이티드 항공의 주가는 10% 하락했고, 주주는 1억 8,000만 달러의 손실을 입었다.
-p318, 공감의 변화

공감의 근원은 다른 사람의 눈을 통해 사물을 보는 능력에 있다. 이는 당신의 관점이 아니라 다른 사람의 관점에서 그들의 필요에 초점을 맞추는 의식적인 결정이다. 기업의 경우 그곳에 속한 사람, 프로세스, 전략, 리더십, 기술이 기업이 아니라 고객·직원의 관점을 중심으로 정렬된다는 뜻이다. 이는 기업이 이론이 아니라 실제로 직원과 고객을 우선시해야 한다는 필요성을 느꼈고, 회사 내부의 패러다임을 편협한 기업 중심에서 고객과 직원을 먼저 생각하는 사고방식으로 바꾸면서 수익성도 개선되기 시작했다는 의미이다. 고객·직원 존중 운동에 대해 이야기하기 전에 우리는 당신과 당신의 조직이 공감을 실천하고 비즈니스의 큰 패러다임 변화에 동참해야 한다는 이 책의 개념을 이해하고 비즈니스에 적용하는 방법을 이해하는 데 도움이 되는 평가 방법을 제시했다.
-p334, 맺음말