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코로나19가 앞당긴 소매업의 종말,
그래도 새싹은 돋아나고 있다

세계 소매업계는 최근 몇 년에 걸쳐 온라인 쇼핑과 코로나바이러스19라는 견뎌낼 수 없는 두 가지의 변수로 인해 초토화되었다. 그 결과 수많은 유명 브랜드들이 예전의 영광을 잃거나 아예 회사 자체가 소멸하는 등 사회 전반에 걸쳐 고용과 소득이 감소하면서 여러 국가의 경제가 침체에 빠졌다. 번화가와 쇼핑몰이 텅텅 비면서 우리 사회와 커뮤니티의 핵심에 공백이 생겼고 사람들이 소비재 구매 금액을 부담할 여력이 없어져 구매하지 못하게 되었다.
우리 생활 구역 내 쇼핑 지역을 시급하게 되살려야 하는 상황에서 소매업체와 브랜드들은 이 위기에 어떻게 대응할 수 있을까? 다행히도 옛 질서가 무너진 잔해에서 새로운 브랜드, 새로운 가치, 소비자의 관심을 끌기 위한 새롭고 혁신적인 방법과 같은 회복의 새싹이 돋아나고 있다. 이 책은 소매상 경제를 활성화시킬 수 있는 잠재력을 내포하고 있는 이러한 새싹들을 소개하고 있다.

흐름을 읽지 못하면 당신은 낙오자가 될 것이다

『소매상을 복구하라』에는 소비자들이 상품을 검색하고 구매하거나, 브랜드 자체를 경험하고 참여하는 방식을 변화시키고 있는 새로운 조류를 꿰뚫는 통찰이 담겨 있다. 그리고 전반적인 소매 사업에 적용할 수 있는 시사점을 이끌어 내기 위해 북미와 유럽, 아시아의 혁신적인 선도 기업들에 관한 심층 인터뷰와 사례도 실려 있다. 지역 사회 내의 소매 공간을 재생시키려는 정부 기관들이 참고할 수 있는 핵심적인 가이드라인도 제시되어 있다. 이 책은 소매업체, 쇼핑업체, 소매업 종사자, 제조업체 및 유통 업체를 아우르는 보다 효과적인 경제 라인을 구축하는 데 일조할 것이다.
리테일 아포칼립스？소매산업의 종말은 필연적인 것이었지만 그렇다고 완전한 멸망으로 이어지는 것은 아니다. 온라인 판매만으로는 감당할 수 없는 오프라인만의 강점을 이해하고 이를 활용할 때 위기는 기회로 거듭날 수 있다. 세상의 흐름 속에서 낙오자가 될 것인지, 이 책을 들고 선구자가 될 것인지는 당신의 판단에 달려있다.

부활의 기지개를 켠 소매업체들을 되짚어 보며
기회를 움켜쥐고 싶은 사람들을 위한 책

점진적으로 변화를 거듭하던 소비자 생활 패턴은 코로나19라는 초대형 태풍으로 인해 유사 이래 전례가 없는 격변을 맞이했다. 디지털 전자상거래는 선택이 아닌 필수가 되었으며 이와 동등의 서비스를 제공하지 못하는 오프라인 소매상들은 도태될 수밖에 없는 운명에 처했다. 그야말로 리테일 아포칼립스인 것이다.

그러나 온라인 판매는 오프라인 매장들에게 있어 단순한 경쟁자의 위치에 있지 않다. 온라인 판매 방식에서 영감을 얻고 융합과 절충을 통해 혁신을 끌어낼 수 있는 도전 대상인 것이다. 옴니채널 소매 유통을 꾸준하게 추진해온 업체들 덕분에 오프라인 매장은 최신 기술을 통해 브랜드를 전달하는 전시장으로서 자리 잡았으며 재고 관리 대신 스타일리스트나 커뮤니티 매니저 같은 새로운 직종이 각광을 받게 되었다. 이러한 소매 산업의 변화는 상업용 부동산 시장의 변화까지도 촉발하고 있다.

지금 이 순간에도 오프라인 소매 유통의 살 길을 찾아 경험을 개발하고 전략을 창출해내는 세계 선도기업들의 사례가 이 책에 오밀조밀하게 담겨져 있다. 소매업이 포스트 코로나 시대를 살아남기 위해 지향해야 할 덕목과 핵심 요소를 얻고자하는 독자들에게는 더할 나위 없는 길잡이가 되어줄 것이다.

한나 미들턴(런던대학 패션·패션 비즈니스 컨설턴트 지식 교환 프로그램 책임자)
소매 사업자들이 코로나바이러스 대유행으로 촉발된 혼돈을 어떻게 이용할 수 있는지에 대한 멋진 통찰력이 돋보이는 글이며 포스트 코로나 시대의 세계를 이해하고자 하는 이들을 위한 필수 지침서이다.

앤 애시크로프트(前 타임스 브릭스 앤 몰타르 섹션 편집자)
팬데믹은 소매 산업에서 일어나는 변화의 속도를 가속시켰다. 하지만 미래는 온라인 공간의 ‘무한한 공간’에만 있지 않다. 고객은 오프라인 매장에서 느낄 수 있는 정서적인 교감과 흥분을 원한다. 이 책은 소비자들에게 이러한 가치를 제공하고 그 모험의 과정에서 일자리도 창출할 수 있는 소매 사업자들이 존재한다는 희망을 줄 것이다.

프레이저 브라운(히드로공항 소매 및 자산 담당 이사)
마크의 책은 우리에게 충격을 준다. 우리는 마크가 ‘당기는 마인드셋’이라고 명명한 유통업체나 브랜드가 고객과 형성하고 있는 옴니채널 관계의 일부로서 고객들이 방문하고 싶은 매장을 구축하겠다는 진보적인 생각보다는 과거부터 있어 왔던 오프라인 매장과 판매에 국한된 ‘미는 마인드셋‘에 너무 오랜 기간 동안 갇혀 있었다.

앤디 던(보노보스, 레드 스완 벤처스, 모니카&앤디, 스텔스 공동 창업자)
마크의 책이 뛰어난 이유는 현재 소매 산업에서 진행되는 거의 모든 변화를 전반적으로 연구했다는 점 때문이다. 이는 야심찬 프로젝트이자 포스트 코로나 시대 소매 산업의 미래에 대한 길을 밝히는 작업이다. 브랜드와 소매 산업의 세계에서 우리가 다음으로 나아가는 방향을 가늠하고 싶다면 마크의 대담한 신작을 읽어볼 것을 추천한다.

헨리 트릭스(이코노미스트 슘페터 칼럼니스트)
『소매상을 복구하라』는 우리가 번화가나 쇼핑몰에 위치한 상점들이 마주하게 될 운명에 걱정을 금치 못하면서도, 쇼핑의 미래를 왜 기대해야 하는지를 알려주는 매혹적인 책이다. 소매 업체들이 직면한 ‘파국’은 잊어라. 이는 다시 태어나기 위한 서막이기 때문이다.

메리 포타스(유통업 전문가, 포타스 CCO)
나는 마크의 저서를 읽을 때마다 무언가를 배운다. 이번 신간도 놀라운 통찰력으로 가득하다. 소매 산업에 종사하는 사람이라면 반드시 읽어야 할 책이다.

리치몬드 공작 헤이그(前 영국 외무장관)
이 책은 성공한 소매 기업들이 어떻게 소비자의 문제점을 해결하고 그 삶을 개선시켰는지에 대한 이야기이다. 소매 업체들이 자신의 매장을 바라보는 관점이 이전과는 완전히 달라질 것이다. 만약 코로나19로 가속화된 소매 산업의 변화에 대해 이해하고 싶다면 마크 필킹턴의 역작을 읽고, 놀랍도록 혁신적이면서도 기업가적인 미래에 대해 긍정적으로 바라보아라.

들어가며

1부 소매 아포칼립스, 그 근원은

1장 예견된 위기 - 오랜 시간 배양되어 온 원인들
2장 세계를 점령한 공포의 망령 - 코로나바이러스 팬데믹
3장 1929년 경제대공황의 그림자
4장 마지막까지 살아남기 - 소매 산업에 미치는 영향
5장 글로벌 단위의 충격
6장 그 많던 기업은 다 어디로 갔을까? - 브랜드에 대한 타격
7장 비명을 지르는 쇼핑몰
8장 혼란, 혼란, 또 혼란
9장 승자에게는 전리품을 - 닷컴 기업들의 승리
10장 긍정적 측면과 부정적 측면
11장 ‘코로나 세대’의 출현
12장 베니스 운하에 돌아온 물고기
13장 1부 정리 - 소매 산업의 대전환기

2부 소매의 회복

14장 옴니버스 전략을 이해하라
15장 소비자의 영향력을 인정해라
16장 상품 판매를 넘어서는 가치를 제공하라
17장 판매 비즈니스를 ‘서비스화’하라
18장 고객의 감정을 어루만져라
19장 마케팅을 철저히 개인화하라
20장 가치를 설정하라
21장 데이터의 중요성을 인식하라
22장 디지털로 전환하라
23장 파산했던 브랜드들이 돌아온다
24장 직판을 늘려 유통망을 단축하라
25장 PB 상품 비중을 늘려라
26장 온라인 공간은 무한하다
27장 오프라인 매장이 지향해야 할 미래는 무엇인가
28장 쇼루밍을 활용하라
29장 고객들에게 체험을 제공하라
30장 에듀테인먼트를 통해 고객에게 다가가라
31장 브랜드 커뮤니티는 고객 충성도의 열쇠이다
32장 고객 서비스가 해답이다
33장 피지털 기술로 고객 데이터를 확보하라
34장 기술을 활용하여 비용을 절감하라
35장 기존의 장기 임대 계약 형태에 얽매이지 말라
36장 상업용 부동산도 RaaS 트렌드에 동참한다

3부 혁신으로 앞서 나가는 소매 기업 사례

37장 타깃
38장 베스트 바이
39장 에어리
40장 짐샤크
41장 로제 맨션
42장 월마트
43장 쇼필드
44장 휴엘
45장 라파
46장 서던 코옵
47장 보노보스
48장 나이키

마치며
출처

코로나 사태는 소매 산업과 경제 전반에 분명히 부정적인 영향을 미쳤지만 브랜드, 소매업체 및 부동산 업체들이 자신들의 전략을 전면 검토하지 않을 수 없는 ‘버닝 플랫폼(역자 주: 큰 위험을 감수하고 변화를 모색할 수밖에 없는 상황)’ 환경이 형성되었다는 점은 더 중요하다. 기업이 당면하고 있는 핵심 전략 과제들을 간과하고 경영진의 시야를 가렸던 안일함이 모두 걷혀지면서 업계 전체가 대전환을 할 계기가 생긴 것이다. 뒤에서 다시 고찰해 보겠지만, 이 고통스러운 기간 동안에 산업 혁명이 처음으로 시작된 이후 촉발되어 온 변혁 중 가장 거대한 변화가 시작되었다.
-p11, 들어가며

반면에 온라인 기업은 엄청난 성장세를 기록했다. 2019년 11월 기준 19%였던 영국 전자상거래 시장 점유율은 2020년 5월 기준 거의 33%까지 상승했는데, 과거에는 비슷한 수준의 성장률을 달성하기까지 10년의 시간이 필요했다.21 2020년 6월 세인즈버리의 전임 사장인 마이크 쿠프는 “우리 회사의 시장 점유율 8%를 빼앗아 가는데 25년이 걸렸던 온라인 식품 업체들이 이번에는 8주 만에 15%를 가져갔다. 마치 내일이 없는 것처럼 무서운 속도로 우리의 점유율을 잠식해 들어오고 있다.”고 불안을 토로했다.
-p34, 세계를 점령한 공포의 망령

2020년 3월 오프라인 매장 채널을 통한 한국의 소매 판매는 사회적 거리두기 조치와 중국인 등 외국인 관광객 감소로 8% 감소했다. 2020년 5월 실업률은 10년 만에 최고치를 기록했다. 한국 내 선두 소매 기업인 신세계는 2020년 상반기 동안 매출이 28% 감소했고 제주도의 롯데와 신라 면세점은 2020년 5월에 문을 닫았다.
-p58, 글로벌 단위의 충격

그들은 기존 브랜드가 타사 유통망을 통해 할 수 있는 것보다 브랜딩 과정을 훨씬 더 잘 통제할 수 있었다. 기존 브랜드들도 D2C 채널 구축에 투자한다면 이러한 이점을 얻을 수 있다. 그러나 이 문제를 좀 더 깊이 들여다보면 코로나19 이전에는 브랜드들이 기존 소매 유통망의 눈치를 너무 보아 왔다는 점을 알 수 있다. 또한 D2C 채널 구축 비용이 만만치 않은 것도 브랜드들이 투자를 주저한 이유이다. 특히 이 비용적인 부분은 디지털 기반의 D2C 브랜드와는 달리, 기존 브랜드들이 소셜 미디어 브랜드 구축과 개인화된 마케팅 기술이 부족했기 때문에 더욱 문제시되었다.
-p76, 그 많던 기업은 다 어디로 갔을까?

온라인 음식 배달 서비스도 물론 팬데믹 수혜를 받았다. 딜리버루의 추정 매출액은 2018년 4억 7,600만 파운드에서 2020년 10억 파운드로 증가했으며, 실적 성장을 바탕으로 최대 50억 파운드의 기업 가치로 IPO를 추진하게 되었다. 저스트잇은 2020년 3분기 매출이 46% 증가했고, 그럽헙 또한 같은 기간 동안 매출이 53% 증가했다고 발표했다. 개인이 운영하는 많은 레스토랑과 카페도 록다운 기간 동안 배달 서비스를 시작했다. 요약하자면 코로나19의 출현과 그에 따른 록다운 조치 덕분에 전자상거래 기업들은 큰 기회 요인을 누리게 되었으며 수억 명의 소비자가 일상적인 소비를 하기 위해 온라인 쇼핑몰에 접속하게 되었다. 온라인 업체들은 정교한 고객 관리 시스템을 통해 고객을 유지하는 데 특화된 역량을 보유하고 있으므로 고객들은 온라인 쇼핑 행태를 유지할 것으로 예상된다.
-p96, 승자에게는 전리품을

정부가 록다운을 시행하면서 전쟁, 혁명과 같은 대격변의 시기에도 변치 않고 열려 있었던 가게들이 폐쇄되었고, 오프라인 채널이 완전히 차단되었다. 침묵만이 메아리치는 텅 빈 상점 앞에서, 마침내 깨달음이 찾아왔다. 이는 오프라인 채널이 더 이상 생존과 소비의 필수 조건이 아니며 이제는 고객이 상점과 가게를 ‘방문하고 싶도록’ 만들어야 되는 시대가 왔다는 깨달음이었다. 이러한 유통 산업 패러다임의 대전환을 이해할 때 반드시 유념해야 할 점은 이 변화가 단지 이커머스에 대한 생각에서 그치지 않고, 훨씬 더 근본적인 부분까지 바뀌었다는 사실이다. 왜냐하면 코로나 발생 전 지난 20년 동안 소매업체들도 자체 홈페이지를 운영해 왔지만 근본적인 사고방식은 그대로 남아 있었기 때문이다.
-p122, 옴니버스 전략을 이해하라

어느 날, 미국의 한 타깃 매장에 화난 남성 고객이 찾아와 타깃이 자신의 딸에게 ‘임신을 축하드립니다!’라는 메일과 육아용품 쿠폰을 보냈다고 항의했다. 그 딸은 아직 고등학생이었다. 타깃이 고등학생에게 임신하라고 부추긴단 말인가? 점장은 어찌된 일인지 영문을 몰랐지만, 일단 고객에게 먼저 사과를 했다. 몇 주 후, 이 일이 여전히 신경 쓰였던 점장은 고객에게 다시 사과를 하기 위해 전화를 걸었다. 그런데 그 고객은 자신이 딸과 대화를 나누어 보았는데, 실제로 딸이 임신을 했다는 사실을 알게 되었다고 인정했다.
-p154, 마케팅을 철저히 개인화하라

이러한 D2C 브랜드의 성장은 기존의 B2B 브랜드에게 실질적인 위협이 되었다. 이들은 자신의 매출 창구인 소매업체들이 점차 기반을 잃고 있으며, 자사의 시장 출시 비용이 너무 높은 반면 최종 소비자에 대한 가시성은 부족하다는 사실을 깨달았다. 따라서 기존의 B2B 브랜드들도 직접 소비자 비즈니스에 진출할 필요성을 느끼게 되었다. 나이키는 멋진 비전을 제시하면서 이러한 전략을 수행했다. 나이키는 놀랍고도 선지자적인 변화를 꾀했는데, 2017년에 고객과 일대일 마케팅을 통해 고객에게 직접 제품을 판매하겠다는 ‘소비자 직접 공략’을 선언했다.
-p199, 직판을 늘려 유통망을 단축하라


비싼 돈을 주고 마련한 오프라인 상점의 한정된 공간을 어떤 물건으로 채워야할지 주의 깊게 골라야만 했던 소매업체에게는 온라인의 무한한 공간이 낯선 개념이었다. 따라서 전통 소매업체들은 온라인 사업을 할 때에도 오프라인 사업에서 가졌던 고정관념에서 벗어나지 못했고, 적은 수의 제품으로도 온라인상에서 판매되는 엄청난 수의 상품과 충분히 경쟁할 수 있다고 생각했다. 오프라인 산업이 쇠퇴하는 중에도, 이들은 ‘선택권이 너무 많아도 힘들다’라는 상투적인 말로 스스로를 위로했다. 문제가 있다는 사실을 자각하는 기업들조차 ‘우리가 어떻게 아마존과 경쟁할 수 있겠어?’라며 패배주의적인 태도를 보였다. 이들은 자신들이 예전에는 유통산업을 주름잡고 있었으며, 시대의 변화에 빠르고 적극적으로 대응했다면 충분히 아마존 같은 기업이 될 수 있었다는 사실을 간과하고 있다. 소매업체들에게 필요한 것은 아마존과 같은 플랫폼 전략이었다.
-p213, 온라인 공간은 무한하다

인터랙티브 터치 스크린이나 가상 현실 같은 최신 기술을 활용함으로써 소비자들에게 특별한 에듀테인먼트 경험을 제공하고 잠재 고객을 브랜드의 세계로 끌어들일 수 있다. 온라인에서는 이러한 경험을 할 수 없기 때문에 이를 위해서는 오프라인 공간이 반드시 필요하다. 소매업체들은 판매 실적이 저조한 상품 카테고리를 진열하지 않거나, 이미 온라인 매출 비중이 높은 곳에서 이 공간을 ‘만들어낼’ 수 있다. 대부분의 소매업체들은 80:20의 매출 양상을 보이는데, 소수의 품목이 80%의 매출을 차지하는 한편, 거의 판매되지 않는 롱테일 품목(역자 주: 품목의 수는 많지만 품목별 매출액은 낮은 품목군을 의미함)들은 자리만 차지하고 있는 경우가 많다. 소매업체들은 롱테일 품목 판매는 매장 내에 비치된 모니터를 통해 온라인으로 돌리고 남는 공간은 소비자 경험에 활용할 수 있다
-p244, 에듀테인먼트를 통해 고객에게 다가가라

이러한 베스트 바이의 철학을 보여주는 좋은 예가 ‘토탈 테크 서포트’ 프로그램으로, 고객이 연 200달러의 비용을 내면 브랜드나 구매처에 관계없이 고객의 가정에서 발생하는 모든 기술적인 문제를 해결해 준다. 자사의 매장에서 구입한 제품만 지원해 주고, 그 제품의 성능에 영향을 미칠 수 있는 다른 문제들은 건드리지 않는 기존 서비스와 비교해 보면 큰 발전이다. 졸리 CEO는 “가전제품을 하나의 브랜드에서만 구입하는 가정은 없다. 예를 들어 넷플릭스가 잘 나오지 않는다고 가정해 보면 넷플릭스의 문제일 수도 있고, 케이블 문제일 수도 있고, 와이파이나 TV, 스트리밍 기기의 문제일 수도 있다. 우리는 전자 제품이 고장났을 때 집에 와서 수리해 주는 ‘남자 친구’ 같은 존재”라고 평가했다.
-p305, 베스트 바이

휴엘은 소셜 미디어를 활용하여 같은 가치관을 공유하는 열정 팔로워들을 모아 강력한 브랜드 커뮤니티를 구축했다. 동사는 온라인을 위주로 사업을 전개하고 있지만 팔로워들 사이의 소속감을 강화하기 위해 정기적으로 오프라인 이벤트도 열고 있다. 최근에는 런던에서 신제품 출시 행사를 열었는데 일부 열성 참가자들은 덴마크처럼 먼 지역에서 오기도 했다. 이러한 열정은 브랜드 가치를 공유하는 휴엘의 임직원에게로 이어진다. 사무실 벽에 자랑스럽게 걸려 있는 ‘꼰대가 되지 말자’는 슬로건처럼 휴엘의 조직 문화는 딱딱하지 않고 유머러스하다.
-p339, 휴엘

나이키는 또한 향후 동사의 매출 성장 중 80%를 책임질 뉴욕, 런던, 상하이, 베이징, 로스앤젤레스, 도쿄, 파리, 베를린, 멕시코시티, 바르셀로나, 서울, 밀라노 등 12개 주요 센터를 대상으로 한 ‘핵심 도시’ 프로그램을 발표했다. 이 도시를 선정한 이유는 나이키의 핵심 고객층이자 최고급 운동화를 살 수 있는 여력이 있는 소위 ‘HENRY(High-Earners-Not-Rich-Yet)’들이 거주하면서 여론을 형성하는 곳이기 때문이다. 나이키는 핵심 도시에서 새로운 제품 및 기술을 먼저 출시하고 다른 시장에 출시할 가치가 있는지 판단할 수 있는 인큐베이터로 사용하고자 했다.
-p364, 나이키