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대이직, 포스트코로나, 디지털 전환, AI 혁명…
격변의 시대, 사업 흥망의 열쇠는 언제나 ‘사람’이다.
무늬만 ‘사장학’인 마인드 강의가 아닌,
사장이라면 피할 수 없는 절실한 질문과 이에 대한 명쾌한 해결책!

정치권에서 회자되기 시작해 알려진 ‘별의 순간’이란 말은 ‘운명에 결정적 영향을 미치는 순간’을 일컫는다. 독일어 ‘Sternstunde’를 우리말로 옮긴 것으로, 천년에 한 번 있을 만남을 뜻하는 ‘천재일우千載一遇’와 유사한 의미다. 이들 두 용어가 경영자에게 던지는 함의는 무척 각별하다. 기업이 위기에 놓일 때, 이를 타파하고 더 높이 도약하는 ‘별의 순간’을 잡기 위해서는 ‘인재’를 확보하는 일이 절실하기 때문이다.
국내 최대 헤드헌팅 회사인 커리어케어 신현만 회장은 국내 최고의 인재 전문가로 손꼽힌다. 20여 년간 인재 사업 한 길을 걸어온 신 회장은 그동안 『보스가 된다는 것』, 『사장의 생각』, 『사장의 원칙』 등 ‘사장학’ 분야의 저술로 비즈니스맨들의 열광적인 반응을 끌어낸 바 있다. 그가 『사장의 원칙』 출간 이후 4년 만에 내놓은 신간 『사장의 별의 순간』은 그 자신이 경영자로서 코로나 팬데믹이라는 전대미문의 상황을 겪으며 정립한, 급변한 경영 환경에서의 인재경영에 대한 통찰을 집대성한 책이다.

“사장에게, 기업에게 ‘결정적 순간’, 그러니까 ‘별의 순간’은 언제일까요? 저는 바로 ‘적임자(right person)’를 만나는 순간이라고 생각합니다. 사업의 처음과 끝은 ‘사람’이기 때문입니다. 그 순간을 잡아채는 역량과 안목이 기업의 성패를 좌우한다고 믿습니다.”

팬데믹이 촉발한 재택근무제 확산과 대이직 사태 및 디지털 전환, 뒤이은 AI 혁명…. 기업 환경을 둘러싼 변화의 진폭은 날로 커지고 있으며, ‘사장’으로 통칭되는 경영자들의 고민은 더욱 깊어지고 있다. 이 시점에서 사장에게 필요한 것은 추상적인 마인드 강의가 아니다. 정말로 필요한 것은 구체적인 사안에 대한 문제 인식과 명확한 해결책이다. 『사장의 별의 순간』은 대격변의 시대에 인재와 조직에 관한 경영자의 고민과 이에 대한 실천적 해답을 담은 책이다. 사장이라면 피할 수 없는 인재의 발굴부터 영입과 관리, 조직의 구성과 운영, 시스템 구축에 이르는 54개의 경영 과제에 대한 구체적인 질문과 명쾌한 답변은 많은 경영자와 이들을 이해하려는 비즈니스맨들에게 새로운 안목을 제공할 것이다.

“인재경영이야말로 경영의 본질이다.”
대한민국 최고 인재 전문가가 들려주는 인재경영 강의

“직원을 채용하는 데 5분밖에 쓰지 않는다면 그 직원의 잘못을 고치는 데는 5,000시간을 쓰게 될 것이다.”
현대 경영학을 창시한 피터 드러커가 한 이 말은 인재는 영입 단계부터 주의를 기울여야 함을 강조한 것이다. 그는 “구성원들에게 비전을 제시하고 그들의 잠재된 역량을 이끌어내는 것이 조직에서 경영자의 역할”이라는 말도 남겼다. 경영자는 인재를 통해 성과를 창출해야 하고, 인재를 이끄는 역량이 곧 경영 역량이라는 뜻이다.
『사장의 별의 순간』에서 가장 힘주어 이야기하는 것도 ‘인재의 중요성’이다. 신현만 회장은 2000년 커리어케어를 창립한 이후 20여 년간 이를 국내 최대의 헤드헌팅 회사로 키워냈다. 또 인재에 관한 관심과 통찰을 저술과 강연 활동으로 풀어내며 최고의 인재 전문가로 자리매김했다. 그는 이제껏 수많은 기업이 인재를 통해 성공하고 인재로 인해 쇠망하는 과정을 눈으로 직접 확인했다. 그리고 이를 통찰한 결과를 “사업의 시작과 끝은 모두 인재에 달려 있다”라는 한 문장으로 압축 제시한다. 업무 시스템을 만들고 사업을 추진하고 회사를 발전시키는 것이 모두 직원에게 달려 있으므로, 사장이라면 무엇보다 인재 영입과 관리에 힘써야 한다는 것이다. 또한 인재가 모여 형성되는 것이 조직이므로, 모은 인재들이 최고의 성과를 낼 수 있는 환경을 제공하려면 조직 역시 그에 걸맞은 시스템을 갖출 필요가 있다고 이야기한다.


‘S급 성과를 냈다고 S급 인재는 아니다’, ‘불황기에 더 채용에 올인해야’…
허를 찌르고 핵심을 꿰뚫는 인사이트 가득

이 책에는 경영자와 중간관리자가 현실에서 맞닥뜨리고 있는 생생한 질문들이 담겼다. 이를테면 S급 성과를 낸 사람은 S급 인재일까? 저자는 아닐 수 있다고 말한다. 성과란 일시적일 수 있기 때문이다. S급 역량을 바탕으로 꾸준하게 S급 성과를 내야만 S급 인재로 인정받을 수 있다. 같은 이유로 뛰어난 성과에 대한 보상은 승진이 아니라 적절한 성과급이고, 리더로서의 역량을 갖추어야만 승진의 기회를 부여해야 한다고 말한다.
불황기에는 직원을 줄여야만 할까? 저자는 불황기야말로 인재를 확충할 최적의 시기라고 말한다. 평소에는 얻을 수 없는 핵심인재가 불황기에는 쏟아져나오기 때문이다. 눈 밝은 경영자는 오히려 불황기에 인재를 확충하며, 확충이 마땅치 않다면 교체를 시도하는 전략을 써보라고 말한다.
면접 평가를 잘 받은 사람은 좋은 인재일까? 저자는 이 역시 아닐 수 있다고 말한다. 지원자가 결격 사유가 있음에도 서류와 면접까지 무사히 통과시키는 기업은 거의 존재하지 않을 것이다. 그런데도 여러 기업이 성과를 내지 못하는 직원이나 문제 상황을 발생시키는 직원으로 인해 골치를 앓고 있다. 이는 여러 단계의 면접을 거치더라도 검증이 충분치 않을 수 있음을 의미한다. 이에 대하여 저자는 지원자의 평소 근무 태도나 성과를 확인할 방법으로 ‘평판조회’를 실시할 것을 제안한다.
이처럼 책 속에는 통념을 뒤집고 핵심을 찌르는 인사이트가 가득하다. 인재와 조직에 관하여 고민하는 경영자라면 여기 실린 54개의 사례와 답변 속에서 적절한 대안을 찾아낼 수 있을 것이다.


“우리 회사에는 왜 쓸 만한 사람이 없나?”
한탄 이전에 새로운 세대를 이끄는 노력 필요

사회와 정부에서는 청년층의 실업과 취업난을 걱정한다. 그런데 정작 기업은 인재난에 허덕인다. “쓸 만한 사람이 없다”는 것이다. OECD 회원국 가운데 청년층의 고등교육 이수율 1위(2021년, 69.3%)를 달성한 나라에서 이게 무슨 소리일까? 취업자의 스펙에 문제가 없다면 ‘쓸 만한 사람이 없다’라는 말은 고용주의 기준과 입맛에 맞는 사람이 없다는 의미다. 그런데 과연 그것은 취업자의 탓뿐일까?
지금 고용주가 속한 세대와 한창 근로 활동 중인 세대는 가치관의 차이가 극심하게 벌어져 있다. 흔히 MZ세대라고 불리는 젊은 사람들의 직업관은 기성세대와 매우 다르다. 그들은 직장보다 자기 삶을 더욱 중시하고, ‘평생직장’이라는 개념이 없이 자신이 정한 직업에 따라 얼마든지 직장을 옮긴다. 코로나 사태로 인하여 퇴직과 이직이 일상화된 시대가 되면서 이러한 가치관은 구체성을 띠기 시작했다. ‘워라밸’은 ‘조용한 사직’으로, 이는 다시 ‘시끄러운 퇴직’으로 이어졌다. 이러한 가치관은 젊은 세대를 중심으로 호응을 얻어가며 더욱 확산되고 있다. 인내와 수용을 미덕으로 삼고 미래를 보며 살았던 기성세대는 공정과 효율을 추구하며 현재를 중시하는 MZ세대의 생각을 이해하기 어렵다. 성과급을 주어도 주는 대로 받지 않고 급여 차이의 합당한 근거를 경영진에게 요구하는 직원에 당황하며, 기껏 가르쳐놨더니 얼굴을 익힐 만하면 퇴사하는 직원을 근성이 없다고 나무란다.
저자는 이와 관련해 경영자들에게 통렬한 쓴소리를 건넨다. 근로자의 대다수가 새로운 가치관을 지닌 세대로 바뀌었다면, 경영자는 주저앉아 불평을 늘어놓을 것이 아니라 오히려 변화의 첨단에 서서 그들을 이끌어야 한다는 것이다. MZ세대가 요구하는 워라밸과 공정을 유연근무제와 직무 중심제 및 성과급제로 구현하여 조직의 시스템으로 수용하는 한편, 젊은 세대의 감각과 전략으로 성과를 낼 수만 있다면 40대 임원도 얼마든지 기용해야 한다고 말한다. 젊은 인재들의 목소리에 귀를 기울이고 그들의 정서를 이해하는 것, 또 그들에게 뚜렷한 비전을 제시하며 공정한 평가와 합당한 보상으로 강력한 동기를 부여하는 것이 새 시대의 리더십이며, 지금 경영자가 가장 고민해야 할 지점이라고 역설한다.


“기업의 경쟁우위는 인재를 유인하고 보유하는 능력에 달렸다.”
변화한 시대의 인재를 품을 새로운 리더십과 다시 그리는 조직도

글로벌 컨설팅업체 맥킨지는 ‘인재 전쟁’이라는 개념을 제시하며 “인재를 유인하고 보유할 수 있는 능력이 기업의 경쟁우위를 결정하는 핵심 요인이다”라고 언급했다. 시대를 막론하고 회사(會社)의 본질이 ‘사람들이 모여 이익을 만들어내는 곳’임을 통찰한 말이다. 기업의 성과는 유능한 인재로부터 비롯되며, 인재가 스스로 찾아들고 그곳을 떠나고 싶어 하지 않는 기업은 성장과 번영을 누리게 된다. 그렇다면 그러한 기업은 어떻게 만들 수 있을까?
저자는 책의 Part 1에서 ‘기업이 인재를 대하는 태도’에 관하여 이야기한다. 영입해야 할 인재는 어떤 사람이며 기업이 그들에게 어떠한 모습을 보여야 하는지, 또 지금 함께 일하고 있는 직원들의 가치관과 요구를 기업이 어떻게 받아들여야 하는지 설명한다.
Part 2에서는 ‘기업이 인재를 선발하고 유지하는 방법’을 이야기한다. 현재 경력자 중심으로 형성된 기업의 채용 문화에서 성과를 검증하고 면접을 보완하는 방법으로 ‘평판조회’가 유용할 수 있음을 역설하고, 인재가 떠나지 않도록 독성 리더와 오피스 빌런을 걸러내는 한편 인재가 경력 경로를 설계할 수 있는 구체적이며 설득력 있는 비전을 제시해야 한다고 말한다. 마지막으로
Part 3에서는 ‘최고의 성과를 내는 조직을 만드는 법’을 이야기한다. 유능한 젊은 인재들은 빠른 승진과 높은 성과급을 원하므로 기존의 연공서열제 대신 직무 중심제와 성과급제를 도입할 필요가 있으며, 이들이 원하는 수평적 조직 문화를 만들 직급 축소와 팀제 운영의 방법을 설명한다. 또한 인재가 만들어내는 성과의 기반이 ‘동기부여’와 ‘몰입’에 있음을 짚고 이를 구현하기 위한 네 가지 방안을 제시한다.


“빛나는 별이 될 것인가, 우주의 먼지로 사라질 것인가?”
결정적 순간을 맞이한 사장을 위한 결정적 답변

코로나19로 촉발된 대격변의 시대는 경영자들에게 인재 관리에 관한 근본적인 질문을 던지고 있다. 이제 누구를, 어디에, 어떻게 써야 할까? 이들을 이끄는 리더십은 어떻게 달라져야 할까? 지금 기업이 겪는 수많은 문제의 핵심에는 모두 ‘인재’가 놓여 있다. 격변하는 경영 환경을 만들어낸 것도 사람이고, 이를 해결할 방법도 사람에게서 찾을 수 있다.
『사장의 별의 순간』은 인재를 보는 새로운 시각과 태도, 최적을 넘어 최고의 인재들을 모아들이는 방법, 인재들에게 적절한 보상과 혜택을 제공하며 공정한 평가가 이뤄지게끔 조직의 구조와 체질을 바꾸는 방법을 이야기한다. 인재경영의 정수를 담은 조언과 해법은 혼란스러운 시절 속에서 생존과 번영을, ‘별의 순간’을 꿈꾸는 리더들에게 금과옥조가 될 것이다.

서문. “경영자의 별의 순간은 인재를 만날 때다.”

Part 1. 세상은 변하지만 사장은 늘 인재를 찾아 헤맨다
Chapter 1. 인재 시장의 대격변, 누구를 어떻게 쓸 것인가?
Q 인재를 채용할 때 가장 중요하게 봐야 할 것은 무엇입니까?
Q 최적의 인재를 뽑는 것이 최선 아닌가요?
Q 성과가 탁월해 보이는 후보를 뽑으면 될까요?
Q 특정 분야의 스페셜리스트라면 임원 자격이 충분하지 않나요?
Q 아무리 그래도 40대 임원은 곤란하지 않나요?
Q 경력자보다 신입을 선호하는 임원들 때문에 답답합니다.
Q 퇴사자의 빈자리를 경력단절자로 메워도 될까요?
Q 이직이 잦은 경력자를 뽑아도 될까요?

Chapter 2. 팬데믹 이후, 사장을 괴롭히는 것들
Q 이직 열풍이 언제쯤 멈출까요?
Q 연봉이 아니라면 대체 왜 회사를 떠나는 건가요?
Q 젊은 직원의 당돌한 요구와 태도를 어찌해야 하나요?
Q 받는 만큼만 일하겠다는 태도를 받아들이기 어렵습니다.
Q 직원들이 성과급 배분에 불만을 제기합니다.
Q ‘이직자가 능력자’라는 인식이 회사 내부에 퍼져 있습니다.

Part 2. 인재경영의 새로운 패러다임
Chapter 3. 인재를 발굴하고 채용하고 유지하는 법
Q 회사 내에 채용 전담자를 두어야 할까요?
Q 불황에 인력을 줄이는 건 당연하지 않나요?
Q 외부 영입을 중단했더니 경쟁력이 떨어지는 것 같습니다.
Q 이직이 일상화된 시대에 필요한 새로운 리더십은 무엇입니까?
Q 지금 어떤 분야의 인재 확보에 가장 신경을 써야 할까요?
Q 팀장에게 가장 필요한 역량은 추진력일까요, 친화력일까요?
Q 인원감축이 불가피한데, 어떤 직원을 정리해야 할까요?
Q 고용 안정과 고용 유연 사이에서 딜레마에 빠져 있습니다.

Chapter 4. 인재 선발 방법이 진화하고 있다
Q 지인 추천으로 영입한 임원 때문에 속이 터집니다.
Q 새로 채용한 간부가 부하직원을 데려오겠다고 합니다.
Q 채용 오류가 계속 발생하는데, 면접 방식이 잘못된 걸까요?
Q 평판조회로 후보자를 얼마나 검증할 수 있나요?
Q 회사에 소속되지 않고 비상임으로 자문하겠다고 합니다.
Q 퇴사한 직원을 다시 받아들여도 될까요?
Q 직원을 빨리 뽑아달라고들 야단입니다.

Chapter 5. 우리 회사에 인재가 남지 않는 이유
Q 외부 인력만으로 새 사업을 시작해도 괜찮을까요?
Q 뛰어난 인재를 놓쳐서 속상합니다.
Q 경력 입사자의 장기근속은 기대하지 말아야 하나요?
Q 개발자가 승진 기회를 마다하고 회사를 떠났습니다.
Q 요즘은 연봉보다 유연근무제를 더 중요하게 본다고 합니다.
Q 성과 때문에 팀장을 시켰는데 팀원들이 버티지 못합니다.
Q 장기근속에 대한 보상을 강화하고 싶습니다.
Q 특정 부서에서만 퇴사자가 속출하고 있습니다.
Q 오피스 빌런 때문에 직원들이 힘들어하고 있습니다.
Q 퇴사자 면담을 꼭 해야 하나요?
Q 기업 평판 사이트에 올라오는 악평에 시달리고 있습니다.

Part 3. 인재가 모이는 조직을 만드는 법
Chapter 6. 평가와 보상의 원칙
Q 직원들이 회사에 애정을 가지게 하고 싶습니다.
Q 임금 격차를 해소했는데도 연봉 불만이 끊이지 않습니다.
Q 한정된 보상 재원을 어떻게 배분해야 할까요?
Q ‘평가 따로, 보상 따로’ 문화를 어떻게 바꿀 수 있을까요?

Chapter 7. 탄탄한 조직을 만드는 법
Q 과·차장급이 부족한 인력 구조 때문에 힘듭니다.
Q 직급 단계 축소로 직원들 의욕이 떨어졌습니다.
Q 신규 입사자의 조직 적응을 어떻게 도와야 할까요?
Q 퇴사자와 함께 업무 자료도 사라졌습니다.

Chapter 8. 성과 중심 조직 운영을 위한 실행전략
Q 내부 반발을 감수하면서까지 직무 중심제를 도입해야 할까요?
Q 교육팀을 계속 유지해야 할까요?
Q 무사안일한 조직 문화를 어떻게 하면 바꿀 수 있을까요?
Q 소팀제로 바꾸면 성과가 더 좋아질까요?
Q 고성과를 내고, 팀원들이 만족하며 장기근속하는 팀은 무엇이 다를까요?
Q 어수선해진 회사 분위기를 다잡는 방법을 알고 싶습니다.

결문. “다시, ‘사람이 전부’임을 생각하다.”

새로 국가대표팀을 맡은 감독에게 가장 기쁜 날은 자신이 취임한 날이 아니라 우승컵을 들어 올리는 날이어야 합니다. 사장도 마찬가지입니다. 성과를 만들어내는 게 중요합니다. 이를 위해서 냉정해야 하고, 때로 냉혹하다는 지적까지 감수해야 합니다. 사장은 그렇게 일하는 사람입니다. 그래서 고독을 숙명처럼 받아들여야 하고 즐겨야 합니다. _29쪽

“일하는 방식이 너무 고루해요.” / “내부 소통이 꽉 막혀 있습니다.” / “꼰대 같은 상사 때문에 더 이상 못 있겠어요.” / “회사에 들어오면 숨이 턱 막히고 가슴이 답답해집니다.”
퇴사하는 직원들의 이런 이야기가 던지는 메시지는 분명합니다. 회사 내에서 직원들이 느끼는 정서적 문제를 해소하지 않으면 직원 이탈이 계속될 수도 있다는 겁니다. 반대로 직원들에게 큰 영향을 미치는 정서적 요소들을 잘 관리한다면 인적자원을 잘 유지할 수 있다는 말도 됩니다. ‘직원들의 이직은 연봉 때문이야’라고 생각하는 것은 안일한 착각이거나 손쉬운 핑계일 수 있습니다. _89~90쪽

MZ세대는 이익이나 권리를 침해받으면 즉각적으로 반발합니다. 그들에게는 현재가 가장 중요하기 때문입니다. 게다가 MZ세대 직장인들은 불공정하거나 부당하다고 생각하는 일이 발생하면 이를 감내하는 대신 당당하게 자기 의견을 밝히고 개선을 요구합니다. … 숨 막히는 입시경쟁을 거쳤고 피 말리는 취업경쟁을 뚫고 직장에 입사했기 때문에 그들의 머릿속에는 ‘능력주의’ 가치관이 강하게 자리 잡고 있습니다. 내가 노력한 만큼, 나의 능력만큼 보상을 받는 것이 당연하다고 생각합니다. _111~112쪽

채용 전담자를 둔다면, 경험과 지식이 풍부한 시니어급 인재를 배치하는 것이 좋습니다. … 경영자와 호흡을 맞출 수 있고, 기업 문화를 잘 이해하면서, 회사의 장기적 비전과 채용시장 동향에 대해 통찰력을 갖추고 있어야 하기 때문입니다. … “기업은 사람”이라는 말을 들어보셨을 겁니다. 업무 시스템을 만들고, 사업을 추진하고, 회사를 발전시키는 것은 모두 사람, 즉 직원에게 달려 있다는 뜻입니다. 기업이라면 인재 영입에 사활을 걸어야 합니다. _130~131쪽

회사의 운명을 책임지고 있는 경영자는 냉정하고 냉철해야 합니다. 인정에 흔들리면 곤란합니다. 그렇게 되면 구조조정의 이유와 취지가 무색해지기 때문입니다. 결론을 먼저 말씀드리면, 미래를 위해서 성장 가능성이 큰 직원들을 회사에 남겨야 합니다. 애초부터 구조조정의 목적은 현재의 위기를 버티고 미래를 도모하는 것입니다. 미래를 기준으로 구조조정 작업을 진행하는 것은 너무도 당연합니다. _164쪽

우리나라도 이제 고용 유연성에 대한 시각을 바꿔야 합니다. 고용 유연성이라는 말을 꺼내면 노동자 권리를 약화하고 고용불안을 조장한다는 쪽으로만 생각하는 경향이 있는데, 그건 편향되고 경직된 사고방식입니다. 회사와 직원, 사용자와 노동자가 함께 성장하고 발전하려면 상황에 맞게 유연하게 대처할 수 있어야 합니다. 그런 여지를 만들어주자는 것이 고용 유연성의 근본적인 취지입니다. 이를 반노동자적 행위로 몰아가는 것은 이치에 맞지 않습니다. _173쪽

뛰어난 인재들은 연공서열 문화가 강한 기업에서 일하고 싶어 하지 않습니다. 기본적으로 ‘나이와 경력에 따라 직급과 급여가 결정되는 구조에서 내 능력과 성과가 제대로 보상받을 수 있을까?’라는 의구심을 갖고 있습니다. … 우수한 인재를 영입하려면 인재를 알아볼 수 있는 안목이 필요하지만, 그런 인재를 품에 안을 수 있는 조직적 유연성과 시스템도 갖춰야 합니다. _236쪽

직장인들이 어떤 회사에서 오래 근무하는 것은 대체로 비전이 있다고 판단할 때입니다. 반대로 회사를 떠나는 이유는 비전을 찾기 어렵기 때문입니다. 따라서 회사가 장기근속을 유도하려면 먼저 직원들에게 “우리 회사에 이런 미래가 있다”라고 설득력 있는 비전을 제시할 필요가 있습니다. _263쪽

양질의 구성원을 확보하는 데 많은 노력을 기울이면 조직 전체가 건강해질 가능성은 확실히 커집니다. 좋은 인재가 있는 조직은 또 다른 좋은 인재를 부릅니다. … 넷플릭스에서 최고인사책임자로 활약했던 패티 매코드Patty McCord는 “회사가 직원에게 해줄 수 있는 최고의 보상은 탁월한 동료와 함께 일하도록 하는 것”이라고 주장했습니다. 직장인들에게 좋은 동료가 얼마나 소중한 존재인지를 잘 나타내는 이야기입니다. _276쪽

직원경험은 간단히 말하면 직원들이 회사와의 관계에서 경험하는 모든 것입니다. … 어떤 브랜드에 대해 만족스러운 경험을 한 고객이 그 브랜드의 충성고객이 되는 것처럼, 회사에서 정서적으로나 물질적으로나 만족스러운 경험을 한 직원은 회사에 대한 충성도가 높아집니다. 충성도가 강해지면 자연히 업무 몰입도와 생산성도 올라갑니다. _295~296쪽

“경영자는 무엇을 하는 사람인가”라고 물을 때 여러 가지 답이 나올 수 있겠지만, 만약 저에게 묻는다면 “경영자는 자원을 배분하는 사람”이라고 대답할 겁니다. 회사가 이용할 수 있는 한정된 자원을 어디에 어떻게 배분하느냐에 따라 조직의 효율성과 생산성이 달라집니다. 자원 배분에 경영자의 철학과 가치, 비전이 다 녹아 있습니다. _309쪽

강력한 성과 지향적 기업 문화를 만들려면 무엇보다 성과에 대한 평가 방식이 객관적이고 공정해야 합니다. … 성과에 대한 평가를 제대로 하려면 먼저 성과지표를 명확하게 제시할 필요가 있습니다. … 그렇게만 한다면 거창하게 기업 문화를 운운하지 않아도 성과 지향적인 방향으로 조직이 움직이게 됩니다. 평가 시스템이 제대로 작동한다면 경영진이 굳이 말하지 않아도 구성원들은 알아서 따라옵니다. _314~315쪽