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“리더는 주인공이 아니다!”
하버드경영대학원 교수, 미국 최고의 리더십 코치가 풀어낸
‘오늘의 리더십’을 다룬 궁극의 지침서

“리더십이란 리더가 자리에 있음으로써 구성원들에게 힘을 실어주는 것,
그리고 자리에 없을 때도 그 영향이 이어지게 하는 것이다.”

전통적으로 리더십 이야기에서 주인공은 리더 자신이었다. 하지만 다음의 질문들을 생각해보자. 당신의 팀원이나 동료는 당신이 함께 있을 때 일을 더 잘 해내는가? 그럴 때 더 열심히 생산적으로 일하는가? 더 적극적으로 모험을 꿈꾸며 모험을 시도하는가?
이 책은 리더십을 새로 정의하는 것으로 시작된다. 프레이와 모리스가 말하는 임파워먼트 리더십(empowerment leadership)의 중심은 리더가 아니라 팀원이다. 유행하는 말로, 리더는 팀원들이 제대로 역량을 발휘하도록 ‘거들 뿐’이다. 팀원과 함께하며 ‘신뢰’, ‘사랑’, ‘소속감’을 통해 팀원들에게 힘을 실어준 리더는 팀을 떠나서도 ‘전략’과 ‘문화’를 통해 팀뿐 아니라 조직과 공동체 전체에 영향을 미친다. 즉, 리더의 진정한 가치는 함께 있지 않을 때 빛을 발한다.
프레이와 모리스는 신뢰, 사랑, 소속감, 전략, 문화라는 고전적인 개념을 애플, 우버, 파타고니아, 마이크로소프트 같은 대기업 및 그 리더들의 예시를 들어 새롭고 정교하고 접근성 있게 제시했다. 이 책은 구성원 중심의 리더십을 이야기함으로써 특히 한국 사회 및 기업에 가장 결여된 수평적 조직 문화를 자극하고 권장하는 좋은 계기가 될 것이다.

신뢰, 사랑, 소속감, 전략, 문화
리더가 함께할 때나 조직을 떠났을 때도 유효한 리더십의 핵심 요소

리더는 구성원과 함께할 때뿐 아니라 함께하지 않을 때도 구성원에게 힘을 실어주는 사람이어야 한다. 이 책의 1부는 ‘리더가 함께할 때’를 다룬다. 즉 리더가 조직 안에 있을 때, 구성원이 리더의 직접적인 영향력 안에 있을 때 리더가 얻게 되는 기회를 살펴본다.
임파워먼트 리더십의 시작점은 ‘신뢰’다. 2장에서는 신뢰의 토대를 쌓고 유지하는 방법을 이야기한다. 저자들은 신뢰 같은 고전적인 개념을 설명하면서 구체적이고 생생한 예를 든다. 승승장구하던 우버가 위기를 맞은 이유, 파타고니아가 사회적 영향력을 중시하며 앞으로 나아갈 수 있는 비결, 페덱스의 회생 스토리 등 한국인도 쉽게 알 만한 회사들이 사례로 소개된다. 3장 ‘사랑’에서는 구성원들이 안정적으로 성장할 환경을 만들고자 할 때 쓸 검증된 틀을 소개한다. 사랑은 ‘높은 기준’과 ‘깊은 헌신’을 포함하는 개념으로, 이 장에서 저자들은 리더가 가진 사랑의 대표적인 예시로 스티브 잡스를 소개한다. 4장 ‘소속감’에서는 팀의 다양한 사람들이 역량을 발휘하게 할 방법을 이야기한다. 특히 차이에도 ‘불구하고’가 아니라 차이 ‘덕분에’ 더 뛰어난 팀으로 거듭날 방법을 찾아본다. 성소수자, 흑인 워킹맘과 함께 일하는 법 같은 실질적인 요령이 담겨 있다.
이 책의 백미는 2부 ‘조직을 떠난 뒤에도 유효한 리더십’이다. 2부는 리더십을 정의하는 두 번째 부분으로 넘어가서, 리더가 구성원과 함께하며 쌓은 영향력이 함께하지 않을 때까지 지속되게 할 방법을 알아본다. 저자들은 이 단계에서 리더십이 흥미로운 전환점을 맞는다고 말한다. 이제 리더는 팀을 넘어선 조직 단위(그리고 또 그 너머)에서 구성원들의 삶에 변화를 일으키고 일의 실행 속도를 높여야 한다. 리더가 말 그대로 핵심에서 물러나는 것 역시 이때쯤이다. 심지어 이제 리더는 실제로도 구성원들과 같은 공간에 머물지 않는다. 5장이 다루는 ‘전략’은 리더가 자리를 떠났을 때 사용할 수 있는 첫 번째 무기이다. 잘 만든 전략은 구성원들에게 리더 없이 스스로 통제할 수 있는 자원(시간, 집중력, 자본 등)의 배치 방법을 알려줌으로써 조직에 힘을 불어넣는다. 마지막 6장은 ‘문화’를 다룬다. 피터 드러커는 문화의 중요성을 다음과 같은 말로 표현했다. “아무리 좋은 전략도 결국 문화에 먹히기 마련이다(Culture eats strategy for breakfast).” 리더가 조직을 떠나도 문화는 남는다.

어떤 리더가 조직을 지속적으로 성장시킬 수 있는가
다양성과 포용성이 부족한 한국의 기업과 모든 조직에 던지는 질문

임파워먼트 리더십은 리더가 아닌 리더의 주변 사람들이 중심인 리더십으로, 명령 하달식 수직적 조직 문화에 익숙한 한국인이 꼭 알고 익혀야 할 덕목이다. 이 책은 애초에 리더가 존재하는 이유를 다시 생각하게 하며, 리더의 영향력이 미치는 범위(구성원과 함께할 때만이 아니라 함께하지 않을 때까지)에 관해서도 새로운 인식을 열어준다. 기업뿐 아니라 리더가 있고 상하 관계가 만들어지는 모든 조직(관공서, 학교, 종교, 동호회 등)에서 감정, 관계, 성과, 역량에 관한 문제를 해결하고자 할 때 좋은 방향성을 제시할 것이다.

공저자인 프랜시스 프레이와 앤 모리스는 레즈비언 커플로, 아이를 양육하는 부모이기도 하다. 두 사람은 여성이자 성소수자로서 대학과 기업에서 다양성과 포용성을 확대하기 위해 노력했다. 그런 노력이 단지 정치적으로 올바르기 때문만이 아니라, 더 많은 성과와 효율로 이어진다는 확신을 갖고 우버, AMD, 듀오링고, 위워크, 마이크로소프트 같은 유명 기업을 돕고 그 경험을 이 책에 상세히 담았다. 다양성과 포용성이라는 가치를 추구하는 데 아직 부족함이 많은 한국의 기업과 조직이 이 책에 주목해야 하는 이유이다.

마크 메릴(라이엇게임즈 공동창립자 겸 공동회장)
“프라이와 모리스는 효과적인 리더십에 관해 놀랄 만큼 설득력 있는 주장을 펼쳤다. 더 나은 사람이자 리더이기를 꿈꾸며 걸어가는 일생의 여정에서 나는 이 책 덕분에 의미 있는 걸음을 내딛게 되었다.”

더그 맥밀런(월마트 회장 겸 CEO)
“프랜시스 프라이와 앤 모리스는 많은 리더와 회사를 대상으로 성장하는 법을 가르치며 폭넓은 경험을 쌓았다. 두 사람은 그 경험에서 비롯된 통찰에 기대 신뢰는 곧 경쟁력이며 유능하고 행복한 조직을 만드는 열쇠임을 풍부한 근거로 이야기한다.”

재키 캐니(WPP 최고인력책임자)
“프라이와 모리스는 리더가 자신과 조직, 회사에 힘을 실어줌으로써 잠재력을 펼치게 할 방법을 누구보다 잘 안다. 나에게도, 나와 같이 일하는 리더들에게도 귀한 가르침을 주는 책이다.”

미겔 매켈비(위워크 공동창립자 겸 최고문화경영자)
“일터에서의 ‘사랑’을 이야기하는 것은 아직 낯설지만 분명 필요한 일이다. 직장에서 만족감을 느끼고 생산성을 높이려면 바탕에 사랑이 있어야 한다. 이 책은 다가올 미래에 가장 유능한 리더가 되고자 하는 모든 리더에게 든든한 밑천이 될 것이다.”

젠 웡(레딧 최고운영책임자)
“회사를 성장시킬 유일한 방법은 이 책의 아이디어를 따르는 것, 즉 조직의 결정과 행동에 비추어 성공이 판가름 나는 리더가 되는 것이다.”

페기 존슨(마이크로소프트 사업개발 담당 부사장)
“리더로서 지금 어디쯤 있는지는 상관없다. 프라이와 모리스가 유능한 리더의 면모와 함께 제시하는 흥미로운 이야기와 현실적인 예시는 누구에게나 힘이 될 것이다. 두 사람의 이야기를 따라갈 때, 구성원들이 최고를 해내도록 당신도 그들에게 힘을 실어줄 수 있다. 그럴 때 당신은 오래도록 영향을 미치는 리더가 될 것이다.”

보조마 세인트 존(넷플릭스 최고마케팅책임자)
“리더가 돌파구를 찾기 위해 제일 먼저 할 일은 자신을 분명하게 인식하는 것이다. 그다음에 할 일은 핵심에서 물러나는 법에 관해 이 책의 말을 실천하는 것이다.”

제니퍼 모건(그린피스 국제 사무총장)
“프라이와 모리스는 리더들이 여러 해에 걸쳐 실수를 거듭하며 배우곤 하는 것들을 간결하게 모아 성공적인 리더십을 위한 멋진 청사진을 만들어 보였다. 책에는 내가 전에 겪었더라면 좋았을 경험이 가득하다. 몇 사람이 아닌 몇 개의 팀을 이끌게 됐을 때, 그리고 더는 내가 중심이 아님을 알게 됐을 때 이 책이 있었으면 좋았을 텐데.”

아리아나 허핑턴(스라이브글로벌 창립자 겸 CEO)
“그 어느 때보다 리더십이 필요한 지금, 프라이와 모리스는 오늘의 리더십을 다룬 궁극의 지침서를 완성했다. 두 사람은 신선하고 쾌활하고 거침없이 말한다. 우리 너머를 바라봐야 한다고. 리더십의 진정한 과제에 집중해 주변 모두가 잠재력을 펼치도록 힘을 실어줄 방법을 찾아야 한다고.”

1장 리더는 주인공이 아니다
리더십이란 리더가 자리에 있음으로써 구성원들에게 힘을 실어주는 것, 그리고 자리에 없을 때도 그 영향이 이어지게 하는 것.

누가 리더십을 가르치는가? | 리더십에 관한 새로운 정의 | 리더십의 축 | 임파워먼트 리더십 | 내 머릿속을 벗어나기 | 지금 시작하자 | 당당한 리더

1부 구성원과 함께할 때 필요한 리더십

2장 신뢰
신뢰는 임파워먼트 리더십의 토대. 공감, 논리, 진정성으로 신뢰를 쌓는다.

리더십의 토대 | 당신을 믿어도 될까? | 나는 믿을 만한 사람인가? | 머릿속 가정 검증하기 | 공감-내가 제일 중요해! | 논리-크지만 조용한 변화 | 진정성-마스크 쓴 당신, 대체 누구? | 다시, 우버 | 나를 믿는다는 것

3장 사랑
한 사람 한 사람에게 힘을 실어주려면? 높은 기준을 세우고 깊이 헌신한다.

높은 기준, 깊은 헌신 | 다른 사람에게 나는 어떤 사람일까? | CRP의 전설적인 리더십 | 움직이는 리더십 | 내 경계 흔들기 | 헌신에서 사랑으로 | 잘하는 순간 포착하기 | 기대에서 사랑으로 | 방관에서 (저 멀리) 사랑으로 | 사랑, 가장 순수한 선물

4장 소속감
조직에 힘을 실어주려면? 각자의 차이를 지켜주고 모두가 나름의 역량과 관점을 통해 이바지하게 한다.

시작할 수 있는 것부터 시작하기 | 1단계: 다양한 재능에 접근하기 | 2단계: 공정한 기회를 통해 모두가 발전하도록 돕는다 | 회의에서의 포용성 | 3단계: 정확하고 투명한 시스템을 사용해 가장 뛰어난 인재들을 승진시킨다 | 4단계: 인재를 지켜라 | 진실과 화해 | 흑인 워킹맘

2부 조직을 떠난 뒤에도 유효한 리더십

5장 전략
조직을 지속적으로 발전하게 하려면? 모두가 스스로 가치를 창출하고 담아낼 방법을 알려준다.

전략이란 무엇인가? | 못하기를 자처하는 리더 | 수익보다 (훨씬 더) 큰 가치 창출하기 | 공급자 고려하기 | 태스크래빗의 전략적 변신 | 전략에 작용하는 중력에 저항하기 | 웨지를 찾아라 | 전략을 말로 전달하라 | CEO의 낡은 양복

6장 문화
조직을 넘어 공동체에 힘을 실어주려면? 생각하고 행동하는 법을 바꾼다.

문화란 무엇인가? | 우리 회사도 혹시? | 라이엇게임즈의 영혼을 찾아서 | 문화를 바꾸려면 전략이 필요하다 | 직함에 ‘문화’ 집어넣기

주석
일러두기
감사의 말

다시 말하지만, 리더는 주인공이 아니다. 정말 중요한 문제는 “구성원이 자유롭게 역량을 펼치도록 리더가 얼마나 효과적으로 돕고 있는가”이다. 그것이 전부다. 이것이야말로 훌륭한 리더십의 비결이다.
우리는 리더십의 실체를 정의할 때 이렇게 말한다. “리더십이란 리더가 자리에 있음으로써 구성원들에게 힘을 실어주는 것, 그리고 자리에 없을 때도 그 영향이 이어지게 하는 것이다.” 리더가 할 일은 주변 사람들이 점점 더 효율성을 높여가기 알맞은 환경을 마련하고, 그들이 자신의 역량과 강점을 온전히 깨닫도록 도와주는 것이다. 리더가 물리적으로 그들과 같은 공간에 있을 때만이 아니다. 다른 공간에 있거나 심지어 조직에서 완전히 자리를 옮긴 뒤에도 그가 만든 영향력은 계속되어야 한다(리더십에 관해 이보다 깔끔한 테스트는 없을 것이다). 16~17쪽

이 관점에서 본다면, 리더에게 중요한 것은 주어진 시간 동안 최고경영진이 무엇을 하는가가 아니라 그 시간 동안 ‘회사의 나머지 사람들이 무엇을 하는가’일 것이다. 리더는 자신의 책상을 넘어온 결정보다 회사의 담장조차 넘지 못하는 문제를 더 진지하게 돌봐야 한다. 또한 권력과 의사 결정권을 의식적으로 나눠주되 결과는 전적으로 자신이 책임져야 한다. 판단을 내리는 데 하루를 바치는 것은 구성원들이 할 일이다. 그때 리더는 그들이 그 일을 잘해내도록, 즉 조직의 비전과 가치, 전략을 선택에 잘 담아내도록 돕는 일을 맡아야 한다. 18~19쪽

다양성은 오늘날 시장에서 어마어마한 자산이 될 수 있으며 이를 제대로 이용하는 회사는 경쟁 구도 안에서 강한 돌풍을 일으킬 때가 많다. 그러나 우리가 경험한 대로라면 이 힘은 저절로 생기지 않는다. 단순히 다양한 관점과 경험을 가진 사람들로 팀을 채운다고 해서 더 나은 성과로 이어지는 것은 아니다. 78쪽

속도를 좀 늦추라고, 무리할 것 없다고 말하는 사람은 언제나 있다. 늘, 항상, 영원히! 오랫동안 조직에 몸담고 일해 온 이들, 조직을 끔찍이 아끼는 이들이 주로 그런 말을 한다. 이들은 큰 변화를 시도하다 좋은 것들을 잃게 될까 무척 두려워한다. 우리는 하버드경영대학원에서 젠더 평등(이 문제는 6장에서 더 자세히 다룰 것이다) 문제를 다룬 적이 있다. 그때 스스로 학교에 최고의 이익이 돌아가도록 애쓰고 있다고 믿는, 좋은 의도로 무장한 동료들은 우리한테 1년만 더 기다려보라며 조언을 건넸다. 학교의 역사가 100년인데 1년쯤 더 기다리는 건 큰일이 아니었던 모양이다. 그러나 우리의 경험에 따르면 기다리는 것이야말로 진짜 큰일이다. 142~143쪽

많은 조직이 다양성 부족을 다양한 형태로 경험한다. 채용 대상의 범위를 좁게 잡고 그 안에서 최고의 인재를 찾는 법은 다들 이미 알고 있다. 그러나 경계를 넘어가면 문제가 생긴다. 가령 미국의 많은 회사는 기존에 알던 후보군에서 ‘이성애자 백인 남성들’을 영입하는 일은 성공적으로 해왔다. 그러나 이 범주를 벗어난 집단에서 안정적으로 인재를 찾는 법은 아직 배우지 못했다. 148쪽

그 대신 우리는 ‘전략에는 리더의 모습이 그대로 드러난다’는 사실을 알리고 싶다. 전략에 힘, 스틱, 웨지 같은 말을 곁들이니 비인간적으로 들리는 면이 있지만, 전략은 인간인 리더를 회사의 태도에 고스란히 담아내는 도구다. 리더는 전략을 통해 조직 곳곳의 모든 사람에게 힘을 실어준다. 심지어 리더의 손길이 직접 닿을 수 없는 곳에 있는 사람조차 전략을 통해 역량을 펼칠 힘을 얻는다. 233~234쪽

문화를 알면 회의에서 어떻게 행동할지 알 수 있다. 공석이 생기면 누가 당연하게 책임을 이어가고 실무를 담당할지는 문화에 드러난다. 절차를 따를지 무시할지, 정보를 공유할지 비밀에 부칠지, 상황을 개선하기 위해 위험을 무릅쓸지 현상 유지에 만족할지 역시 문화가 말해준다. 양과 질, 행동과 분석, 직언과 체면치레 중 무엇이 중요한지 또한 문화에서 드러난다. 전략은 실마리를 던지지만, 문화는 분명한 답을 제시한다. 251~252쪽