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연봉제를 비롯한 인사 제도가 어떻게 직원들의 열정을 불러일으키는가에 대한 동기부여의 원리와 구체적인 제도설계의 기본원리(작동, 설계, 운영 원리)를 소개하고 있는 책. 강한 조직과 인재를 육성, 관리하는, 성공하는 기업의 효율적인 인재관리의 해법을 제시하고 있는 이 책은 개별 구성원의 능력, 실적, 조직공헌도의 적절한 평가는 물론 능력과 실적에 상응하는 보상을 위한 전반적인 사항을 다루고 있다. 특히 연봉제의 작동 원리와 설계 원리, 운영 원리를 구체적으로 기술하고 있어 인사담당 실무자들의 주목을 받고 있다.

성공하는 기업의 인재 육성을 위한 인재관리의 해법, ‘연봉제’

기업 인사담당자 출신인 저자가 20여 년의 기업 내 실무 경험을 바탕으로 쓴 책. 《보급판 연봉제의 원리》는 연봉제를 비롯한 인사 제도가 어떻게 직원들의 열정을 불러일으키는가에 대한 동기부여의 원리와 구체적인 제도설계의 기본원리(작동, 설계, 운영 원리)를 소개하고 있다.
성공하는 기업의 인재 육성을 위한 인재관리의 해법은 바로 ‘연봉제’이다. 21세기 기업에서 직원들의 열정을 끌어내는 최상의 방법인 연봉제는 그것이 제대로 설계되고 운영된다는 전제하에, 잘하는 사람을 더욱 열심히 하게 하고, 못하는 사람을 더욱 분발하게 만들어 기업의 목표달성을 촉진하는 최상의 도구로 작동한다.

작동 원리, 설계 원리 그리고 운영 원리까지 이해해야 연봉제는 성공

《보급판 연봉제의 원리》는 먼저 연봉제가 어떤 과정을 거쳐 직원들의 동기를 자극하여 최대의 성과를 끌어내는 도구로 작용하는가에 대한 동기 부여적 ‘작동 원리’를 기술하고, 연봉제를 비롯하여 연봉제의 바탕이 되는 인사평가 제도, 직위·직급체계를 설계할 때 반드시 고려하여야 할 인사 제도의 ‘설계 원리’를 정리하고 있다. 아울러 연봉제가 실제로 CEO와 설계자의 의도대로 직원들의 열정을 최대한 끌어낼 수 있도록 제도를 제대로 운용하는 데 필요한 ‘운영 원리’를 서술하고 있다.
따라서 저자는 “연봉제를 도입, 운영하는 기업의 CEO는 첫 번째 작동 원리를, 제도를 설계하는 실무자는 두 번째 설계 원리를 각각 이해하고 있어야 한다.”라고 전제하고, “이와 함께 CEO와 실무자가 세 번째 운영 원리까지 이해해야 비로소 연봉제는 성공할 수 있.다.”라고 강조하고 있다.

이론과 실무, 제도설계와 운영에 관해 구체적으로 정리된 유일한 책!

인사 제도의 목적은 한마디로 직원들의 동기부여이다. 또한 직원들의 동기부여를 위한 인사 제도의 가장 핵심은 연봉제 그리고 직급체계 및 승진 제도, 평가 제도이다. 이 책에는 이러한 인사 제도의 성공적인 운영을 위해 CEO가 알아야 할 기본적인 내용도 담았다. 또한 기업 내 인사실무자를 위해 ‘인사 제도가 어떻게 직원들의 동기를 부여하는가.’에 대한 이론적 배경과 이러한 제도가 실질적으로 직원들의 동기를 불러일으킬 수 있도록 제도를 설계할 때 고려하여야 할 이론적, 실무적 근거들이 제시되어 있다.
기업을 컨설팅할 때 저자에게 컨설팅을 요청해온 CEO 대부분은 ‘왜 연봉제를 도입하는가.’에 대한 구체적인 목적과 이유를 잘 모르거나 중소기업 인사담당자들의 연봉제에 대한 이해 수준은 상당히 낮았다. 심지어는 인사컨설턴트들도 연봉제나 인사 제도의 설계 방법이나 근거 그리고 이론적 배경에 대해 지극히 취약했다. 따라서 저자는 인사 제도의 운용에 관해 CEO의 이해를 넓히고, 인사담당자, 나아가 인사컨설턴트들이 인사 제도를 제대로 설계하고 운영하는 데 도움이 되고자 《연봉제의 원리》를 집필하게 됐다.
기존 관련 서적들의 한계(기업 사례의 단순 나열이나 교과서적인 당위성 언급 수준)를 뛰어넘는 이 책은 인사 제도를 설계할 때 ‘왜 그렇게 하여야 하는지?’ 또는 ‘구체적으로 어떤 요소가 어떤 이유에 의해 제도로 운영될 수 있거나 운영이 어려운지?’에 대한 이론적, 경험적 근거가 상세히 제시되어 있다. 또한 제도의 운용에 관해 담당자가 특히 유의하여야 할 사항에 대해서도 세심하게 정리되어 있다. 이렇게 이론과 실무, 제도설계와 운영에 관해 구체적으로 정리된 사례는 이 책이 유일한 것으로 전문가들로부터 평가받고 있다.

‘사람을 통한 경영성과’ 향상에 인사담당자의 큰 역할 도움 기대

이 책에 서술된 내용은 아직 어느 책에도 소개되지 않은 내용이 대부분이다. 기업 내 인사를 담당하는 사람으로서 직원들에 대해 최소한 연봉제를 왜 하는지, 그리고 인사 제도를 왜 그렇게 설계하는지에 대한 근거는 충분히 밝혀야 한다. 그래야 설계한 제도의 운용이 가능해진다. 이 책으로 말미암아 자기 회사의 인사 제도에 대한 충분한 설명과 근거를 제시할 수 있고, 또 그로 인해 회사의 인사 제도를 제대로 운용하여 ‘사람을 통한 경영성과’의 향상에 인사담당자가 큰 역할을 하는 데 도움이 될 것으로 보인다.
이밖에 본문 내용 외에도 별도로 정리한 ‘심화학습’을 통해 실무자는 이 책의 내용과 자기 회사의 인사 제도를 자세히 비교하여 개선점을 찾고 실행해야 할 것이며, 부별로 별도로 수록된 ‘CEO 메모’는 적절한 시기에 CEO에게 보고하여 인사 제도와 운영에 관한 CEO의 관심을 이끄는 데 활용할 수 있다. 또한 저자의 20여 년의 기업 내 인사경험과 선진기업의 벤치마킹 경험, 이론적 지식, 인사컨설턴트로서 얻은 수많은 기업 사례도 눈여겨볼 만하다.

추천의 글 1
추천의 글 2
들어가면서

제1부 연봉제의 의의

제1장 한국 기업의 인사체계의 변화
1. HR 빅뱅
2. 한국 기업의 인사체계의 변화
3. 연봉제와 경영 성과
4. 그래도 연봉제는 해야 한다
제2장 연봉제의 조건
1. 연봉제의 조건
2. 연봉제의 한계
3. 연봉제와 인사체계
CEO 메모

제2부 직급체계의 설계와 운영

제1장 직급체계의 개요
1. 직급체계는 집의 기둥이다
2. 직급의 의미
3. 유사한 개념들 : 직위, 직책, 직급 명칭
제2장 직급체계의 설계
1. 직급 수의 결정
2. 직급 체류연수(年數)의 결정
3. 직급 정의
제3장 승급 제도의 설계
1. 용어의 정의
2. 승급 제도의 의의
3. 승급 제도의 설계
4. 승급 제도의 운영
CEO 메모

제3부 연봉제의 설계와 운영

제1장 연봉제 개요
1. 연봉제의 적용 대상
2. 연봉제의 유형
3. 연봉의 구성 항목
제2장 연봉 테이블의 설계
1. 호봉제 급여 테이블과 연봉제 급여 테이블
2. 직급별 초임의 설정
3. 연봉 범위의 설정
4. 표준 연봉 테이블
5. 연봉 밴드의 설정 문제
제3장 개인 연봉의 결정
1. 연봉심사 기준의 설계
2. 연봉 등급의 심사
3. 연봉 등급별 인상률의 결정
4. 그 외 포함하여야 할 기준들
제4장 연봉제의 운영
1. 연봉 제도의 공지
2. 당해 연도 연봉 조정 계획수립
3. 연봉심사표의 작성 및 심사
4. 개별 연봉의 통보 및 연봉 계약서의 작성
제5장 공정성의 확보 방안
1. 인사관리의 공정성
2. 직원들이 느끼는 공정감의 실제
3. 공정성이론
4. 인사위원회의 운영
CEO 메모

제4부 인사평가 제도의 설계와 운영

제1장 인사평가 제도의 개요
1. 인사고과? 인사평가?
2. 연봉제와 인사평가
3. 인사평가 제도 용어의 변천
4. 평가와 보상, 무엇이 먼저인가?
제2장 인사평가 제도의 허와 실
1. 문제의 제기
2. 인사평가 제도와 운영 현황
3. 인사평가 제도와 활용의 한계
4. 역량개발을 위한 인사평가 제도
제3장 인사평가 제도의 설계
1. 인사담당자의 꿈
2. 전체 인사시스템과 평가 제도
3. 역량평가
4. 성과평가
5. 평가항목별 배점
6. 평가 기준의 설계
7. 평가 결과의 활용
제4장 다면평가 제도
1. 다면평가 제도의 의의
2. 한국의 도입현황
3. 다면평가 제도의 효과 및 활용
제5장 인사평가 제도의 운영
1. 인사평가 시행의 공지
2. 평가자 훈련
3. 평가 결과의 집계와 조정, 종합
CEO 메모

제5부 집단성과평가와 보상

제1장 성과배분 제도
1. 성과배분의 의의
2. 성과배분 제도
제2장 집단평가와 보상
1. 집단평가ㆍ보상 제도의 의의
2. 집단평가의 방법
3. 집단보상의 차등화
CEO 메모

마치면서

제1장 연봉제의 조건

1. 연봉제의 조건

개인 성과급으로서의 연봉제가 경험적으로나, 동기 이론적으로나 동기부여 효과가 높다는 것은 확실하다. 그렇다면 과연 연봉제가 과거 ‘우리는 하나’라는 식의 평등주의, 집단주의, 그리고 연공급적 호봉제에 비해 더 동기를 유인하는 효과가 더 큰 것인가? 또한 그렇다면 수십 년 동안 한국 기업이 연공주의적 호봉제를 채택한 이유는 무엇이고, 또한 그러한 한국 기업이 호봉제하에서도 고도성장을 달성할 수 있었던 이유는 무엇인가? 호봉제를 운영하던 그때의 직원들에 비해, 연봉제를 채택하는 현재의 직원들이 더 열심히 일한다고 할 수 있을 것인가?
여기에 대한 결론은 과거에는 집단적, 연공적 호봉제가 당시의 상황에서 더 적절한 급여제도였고, 2000년대인 지금은 개인주의적, 성과주의적 연봉제가 더 동기 유인 효과가 있다는 것이다.
그 근거에 대해 과거의 호봉제와 연봉제, 그리고 그러한 급여 제도가 직원들의 동기를 최대화시킬 수 있는 당시와 현재의 경영환경 비교를 통해 살펴보겠다. 아울러 호봉제보다는 연봉제가 더 동기부여 효과를 나타낼 수 있는 여러 가지 경영 내외적인 조건을 찾아보자.

1) 호봉제는 연공주의, 연봉제는 성과주의다?

연봉제를 설명하는 많은 책자나 자료에서 연봉제는 성과주의이고, 호봉제는 연공주의로 서로 대척점에 있는 것으로 설명하고 있다. 하지만 이러한 구분방식은 적절하지 않은 측면이 있다. 논란이 있을 수 있지만, 호봉제가 과거 경영환경에서의 성과주의라면, 연봉제는 2000년대 현재 한국 사회의 경영환경에서 성과주의를 표현하는 또 하나의 방식으로 볼 수도 있다. 즉, 호봉제는 산업화 시대의 성과주의 급여 제도이고, 연봉제는 지식화, 정보화시대의 성과주의 제도라는 것이다.
‘한국 사회에서는 나이가 반 벼슬’이라는 말이 있을 정도로 나이 든 사람을 우대한다. 이러한 경로사상(?)을 단순히 나이 든 사람을 공경하는 한국의 전통문화라는 의미를 떠나서, 조직 내 개인의 성과의 관점에서도 그 타당성에 대한 설명이 가능하다. 한국의 또 다른 전통문화적인 이유로 우리 사회는 노동력의 외부시장보다는 내부시장을 발전시켜왔다. 조직에서 필요한 사람을 외부에서 데리고 오는 것이 아니라, 신입사원을 채용하여 장기간의 육성을 통해 기업 내 인력 수요를 충족시켜왔다. 심지어는 어떤 직무나 직책에 대해 내부 적격자가 없어 빈자리로 두더라도, 감히 외부에서 채용을 하지 않는 경우도 많이 있었다. 그래서 갓 입사한 신입사원의 경우 적어도 수년간, 아마도 10년 정도까지는 자기가 배우는 대부분의 업무 지식이나 능력이 관리자나 선배 사원에 의해 전수되었다고 보아도 크게 틀리지 않을 것이다. 나 자신도 신입사원 때 사수로부터 대부분의 업무를 배웠고, 대리급 정도에서 나의 목소리를 겨우 낼 수 있었으며, 과장 승진 후에는 부장에게서 또 많은 것을 배우면서 성장했다. 이러한 상황에서 근무경력이 더 많은, 연공이 더 오래된 사람이, 연공이 적은 사람보다 더 많이 알고 더 많은 성과를 낸다고 추정하는 것은 그렇게 무리한 논리는 아닐 것이다. 그래서 연공에 따라 더 많은 급여를 주는 것, 즉 호봉제라고 하는 것이 성과와 연봉의 연계를 무시했다기보다는, 당시의 환경에서 저렴한 비용-성과평가에 투입되는 인력과 비용-으로 성과에 대한 공정한 보상을 나름대로 충실히 반영한 제도라고 할 수 있다.
근속에 따라 기술이나 기능, 역량이 축적되는 전형적인 조직으로는 군대 조직이 있다. 대한민국 남자라면 누구나 다 인정하는 바와 같이 ‘일병보다 나은 이병 없고, 상병보다 나은 일병 없는 것’이 군대 조직이다. 이러한 사실은 군인 개개인의 전투력을 평가해 보지 않아도 지휘관이나 사병 모두가 경험으로 인정하는 것이다. 이러한 공유된 경험을 무시하고 일부러 개인의 전투력을 평가하고 거기에 따라 조기 진급을 시키는 등의 별도의 보상을 준다는 것은 행정 낭비가 될 수 있을 뿐 아니라, 우리가 연봉제에서 염려하는 팀워크의 저해라는 단점만 부각될 것이다. 그래서 군대 조직은 예나 지금이나 호봉제가 더 적절하고, 그렇다고 그것이 결코 개인의 능력이나 성과를 무시한 제도는 아니라는 것이다.
하지만 2000년대의 한국 기업의 경영환경은 두 가지 점에서 과거의 호봉제가 더 이상 연공에 의한 성과의 향상, 그리고 이에 대한 보상수단으로서 전혀 유효하지 않게 만들어버렸다.

정보화시대에서 역량, 능력의 향상
21세기의 인류사회를 대표하는 용어의 하나인 정보화, 지식화의 물결은 그 이전까지 이어오던 선배로부터의 경험의 전수, 연공에 따른 역량의 축적, 이를 통한 성과의 창출이라는 연결고리를 완전히 끊어버렸다. 이제는 신입사원이 더 이상 선배로부터 배우기보다는 그 선배나 관리자보다 백배나 똑똑한 인터넷 검색엔진이라는 ‘도사님’으로부터 배우고 있다. 또한 과거에는 요즘과 같은 외부전문교육 기관이 많지 않았기 때문에, 중소기업의 직원들은 별도의 교육을 받기 힘들었다. 여력이 있는 대기업의 경우에는 사내에서 자체적으로 개발한 집합 교육으로 직원들을 교육시켰다.
하지만 이 경우에도 강사들은 대부분 회사 내에서 그나마 뛰어난 관리자로 조달됨으로써, 결국 자기 경험을 전수하는 역할을 담당하였다. 하지만 이제는 수많은 외부 전문 교육과정들이 생겨나고, 직원들은 이러한 교육에 참가함으로써 해를 거듭할수록 선배 사원의 능력이나 지식과는 무관하게 자기 나름대로의 능력을 키워갈 수 있게 되었다. 따라서 개인의 능력이나 성과는 연공과는 무관하게, 그리고 선배나 관리자의 능력과도 무관하게 본인의 자질이나 노력의 여하에 따라 개별적으로 결정된다. 이렇게 함양된 개인의 능력과 그에 따른 성과의 차이는 과거와 같이 상사로부터 대부분을 전수받으며 육성된 개인 간의 차이와는 비교할 수 없을 정도로 커질 수밖에 없다.

- 본문 ‘제1부 연봉제의 의의’ 중에서