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“어디 좋은 아이디어 없나, 돌아가면서 말해볼까?”
아이디어 도출에서 문제해결까지 화기애애한 회의 만들기

최근 퍼실리테이션에 대한 관심이 부쩍 늘어났다. 수평적 조직문화, 애자일, 디자인씽킹, MZ 세대에 이르기까지 빠지지 않고 등장한다. 이러한 관심의 바탕에는 무엇이 깔려 있나. 퍼실리테이션은 어떻게 사용하고 무엇을 배워야 하는가.
흔히 퍼실리테이션이라고 하면 ‘외부 강사가 포스트잇을 이용하는 등 특별하게 진행하는 회의나 워크숍’을 떠올린다. 하지만 사실 퍼실리테이션은 업무를 잘하기 위한 역량이다. 즉 리더가 구성원들의 협업을 자발적으로 끌어내어 일을 잘하고 싶다면 퍼실리테이션 역량이 필요하다.
이 책은 조직 내부 또는 외부 프로세스 전문가로서 퍼실리테이터가 회의 내용에는 개입하지 않으면서 회의 참가자들이 결과물을 도출할 수 있도록 분위기 조성, 의사소통, 의사결정, 문제해결, 갈등관리, 시간관리 등의 측면에서 참가자들을 돕고 촉진하는 퍼실리테이션의 본질과 응용을 What, Why, How의 관점에서 심도 있게 서술하고 있다.

아이디어 없냐는 물음에 고개를 떨구는 회의는 가라
강력한 툴과 쉬운 조언으로 당신을 소통형 리더로 만들어드립니다

“어디 좋은 아이디어 없나, 돌아가면서 말해볼까?”
회의 시간을 싸하게 만드는 한마디. 모두들 팀장의 눈을 피하며 시간이 지나가기를 바란다.
“그걸 의견이라고 내. 업무가 장난이야?”
“그럼 그걸 자네가 잘 만들어서 한번 실행해 보고 결과 보고해.”
손을 들고 아이디어를 내놓아도 면박을 당하기 일쑤고 잘못하면 아무런 지원도 없이 독박을 쓴다. 그래서 회의는 고통스럽다. 회의가 끝나면 어깨가 절로 쳐지고 의욕이 떨어진다. 회의에서 분배된 일을 왜 내가 해야 하는지 현타가 오고 일을 요리조리 피한 동료가 원망스럽다. 많은 회사에서 볼 수 있는 회의 시간의 풍경이다.

조직 관리나 혁신에서 가장 중요한 기본이 ‘의사소통’이라고 한다. 그중에서 ‘회의’는 조직이 가진 공식적인 의사소통 방식이다. 정보를 공유하기 위해, 아이디어를 도출하기 위해, 문제를 해결하기 위해 회의를 하고 결과에 따라 새로운 업무가 정해진다. 공식적인 의사소통이므로 회의는 즐겁고 참여하는 사람에게 새로운 성장의 기회가 되어야 하지만 안타깝게도 많은 조직에서 회의는 무겁고 피하고 싶은 짐으로 인식되는 경우가 많다.

그렇다면 소통의 창구인 회의를 즐겁게, 성장할 수 있는 기회로 만들 수는 없을까?

주어진 시간 안에 참가자 전원이 화기애애한 분위기에서 자유롭게 참가하고 생산적이고 창의적인 결론에 도출할 수 있도록 돕는 행위를 ‘퍼실리테이션’이라고 한다면, 이를 자유롭게 구사하여 참가자들의 적극적인 참여를 이끌어내고 이를 통해 참가자 스스로가 책임감을 가지고 동료와 협력하게 돕는 사람을 ‘퍼실리테이터’라고 한다. 이 책은 소통형 리더의 기본기를 퍼실리테이션이라 보고, 퍼실리테이터가 회의 참가자의 참여를 어떻게 이끌어내는지, 여러 가지 사례와 구체적이고 세세한 툴의 활용을 통해 회의의 모습이 얼마나 달라질 수 있는지 실감나게 구성했다.

회의 때마다 혼자 떠들던 팀장님은
이렇게 퍼실리테이터가 되었습니다

지난 십 수년간 다양한 현장에서 퍼실리테이터를 양성해온 저자 네 사람은 퍼실리테이션이라는 단어를 처음 듣는 사람, 회의 진행에 대한 책임(역할)을 맡은 사람, 그리고 일방적인 전달식 회의에 익숙한 사람의 고민을 진심으로 공감하기 위해 공공기관, 기업, 학교, 평생학습관 등 다양한 현장에서 다각도로 심층 인터뷰를 진행하여 책의 내용을 구성했다.

1부 ‘퍼실리테이션이란 무엇인가’에서는 현장에서 쌓은 저자의 다양한 경험을 토대로 다섯 개의 리얼 스토리를 들려준다. 현장에서 퍼실리테이션은 어떻게 이루어지는지, 퍼실리테이터는 어떤 모습을 띠는지 가능한 한 사실에 가깝게 서술했다. 공공기관, 기업, 학교 등 다양한 조직에서 활약하는 퍼실리테이터의 모습을 보면서 이상적인 회의가 가져오는 효과는 물론 퍼실리테이션이란 무엇인지 충분히 이해하게 될 것이다.

2부 ‘퍼실리테이션은 왜 필요한가’에서는 우리나라 여러 조직에서 퍼실리테이션이 ‘왜 주목 받고 있는가’에 대해 정리했다. 또한 퍼실리테이션이 회의 참가자와 조직에 어떤 부가가치와 혜택을 줄 수 있는지를 설명했다. 즉 조직에서 이루어지는 회의를 정보 공유형, 아이디어 도출형, 문제해결형 세 가지로 분류하여 유형별로 퍼실리테이션이 가져다주는 효용과 가치를 이해하기 쉽게 정리했다.

3부 ‘퍼실리테이터는 어떻게 일하는가’에서는 퍼실리테이터가 각 유형의 회의를 준비할 때, 그리고 이러한 준비를 토대로 실제 회의를 진행할 때 화기애애한 분위기에서 모든 참여자가 정해진 시간 내에 확실한 결론을 도출하기 위해 강력한 효과를 내는 절차, 도구, 기법을 실제 사례를 들어 설명했다. 이를 통해 의사소통과 아이디어를 촉진하고, 의사결정과 문제해결을 지원하는 다양한 기법과 도구를 익히고 활용할 수 있을 것이다.

책에 소개된 예시와 사례들은 우리 사회에 속한 기업과 주민자치 기관, 학교 등 다양한 곳에서 실제 실행된 경험을 바탕으로 하고 있다. 즉 현재 내가 고민하고 있고 내 조직이 당면한 문제와 가장 근접한 사례들이라 할 수 있다. 소통하는 조직을 만들고 싶은데 잘 모르겠다면, 제대로 된 결과물이 나오는 회의를 하고 싶은데 잘 안 된다면 수많은 현장 검증을 거쳐 쓴 이 책을 통해 확실하게 배우고 익힐 수 있을 것이다.

〈이 책이 필요한 사람들〉
- 다른 사람들의 문제해결과 소통을 돕는 것을 주업으로 하는 분들, 예를 들어 컨설턴트 혹은 퍼실리테이터
- 기업과 공공기관의 CEO를 비롯한 각급 부서장과 리더
- 기업 또는 공공기관의 기획, 관리, R&D, 생산, 영업, 마케팅 등의 분야에서 각종 문제해결 프로젝트에 참가하는 분들
- 대학교를 비롯한 각 학교에서 학생들에게 문제해결 방법론을 가르치는 선생님
- 취업을 위한, 소위 ‘스펙’을 쌓기 위해 각종 공모전에 참가하는 대학생

김상락 상무(포스코 인재창조원, HRD 박사)
이 책에서 가장 인상 깊은 내용은 앞부분에 소개한 5가지 리얼 스토리이다. 실제 경험을 바탕으로 한 이야기들은 퍼실리테이션의 개념과 방법론을 딱딱하게 설명하는 대신 현장의 모습을 생생하게 담아냄으로써 초보자도 쉽게 이해할 수 있게 한다.

김원일 대표이사(LS e-모빌리티솔루션)
10여 년 전, 저자 중 한 분이 퍼실리테이터로서 약 3년 동안 최고경영층의 경영전략 회의를 이끌어주었던 기억이 생생하다. 모든 참가자가 자유롭게 참여한 가운데 그야말로 효과적이고 재미있던 시간이었다. 저자들의 수많은 현장 검증을 거쳐 쓴 이 책이 부디 많은 리더에게 사랑받기를 기대한다.

노풍두 박사(한국전자통신연구원 인력개발실)
이 책의 부제가 말하는 ‘소통형 리더’야말로 오늘날 리더에게 가장 필요한 모습이다. 소통형 리더가 되고 싶은데 무엇을 어떻게 해야 할지 모르겠다면 이 책을 통해 확실하게 배우고 익힐 수 있을 것이다. 이 땅의 모든 리더에게 일독을 권한다.

박선경 교수(오산대학교 평생학습학과)
퍼실리테이션의 필요성뿐만 아니라 회의 유형별 퍼실리테이션의 방법과 절차, 기법과 도구에 대한 상세한 설명을 담은 이 책은 지금까지 내가 봐왔던 책 중 단연 최고다. 코로나 이후 늘어난 온라인 회의에서의 꿀팁까지 담아 회의를 진행하는 이들에게 좋은 가이드가 될 것으로 보인다.

프롤로그

1부ㆍWHAT
퍼실리테이션이란 무엇인가

주민자치 회장의 고민과 퍼실리테이터의 활약
퍼실리테이티브 리더가 되고 싶은 김 팀장의 도전
경단녀 김나영의 퍼실리테이터 데뷔 일기
A고등학교의 갈등을 해결한 행정 실장
사회복지사 윤지영과 퍼실리테이터의 대화
퍼실리테이션이란 무엇인가?

2부ㆍWHY
퍼실리테이션은 왜 필요한가

우리가 회의를 하는 이유
회의 유형별 퍼실리테이션의 필요성
[망원경] 퍼실리테이션의 필요성에 대한 해외 전문가들의견해
분야별로 살펴보는 퍼실리테이션의 필요성
퍼실리테이션의 효과는 어떻게 나타나는가

3부ㆍHOW
퍼실리테이터는 어떻게 일하는가

퍼실리테이터는 어떤 역할을 해야 하는가
퍼실리테이터는 어떤 역량을 갖춰야 하는가
회의 준비를 위한 5P 모델
어젠다, 어떤 순서로 회의를 진행할 것인가
퍼실리테이터가 사용하는 비장의 무기들
온택트 퍼실리테이션
[망원경] 알아두면 도움되는 디지털 도구 활용 팁
[망원경] 퍼실리테이터의 비기- I AGREE

에필로그
참고 문헌
찾아보기

여기서 퍼실리테이터는 조직 내부 또는 외부의 프로세스 전문가로서 회의 내용에는 공식적인 결정 권한이 없으며 (따라서 내용에는 개입하지 않으면서) 회의 참가자들이 결과물을 도출할 수 있도록 분위기 조성, 의사소통, 의사결정, 문제해결, 갈등관리, 시간관리 등의 측면에서 참가자들을 돕고 촉진하는 사람을 말한다.
실제로 앞의 다섯 개의 리얼 스토리에서 퍼실리테이터 역할을 수행한 사람 중 공식적인 결정 권한을 가진 사람은 영업팀의 김 팀장(리얼 스토리 2)과 A고등학교의 윤성실 실장(리얼 스토리 4)뿐이다. 그러나 이들은 퍼실리테이터 양성 과정에서 교육받은 대로 리더로서의 공식적인 의사결정 권한을 퍼실리테이터로서 회의를 진행하는 과정에서 사용하지 않았다. 예를 들어 김 팀장은 이 차장이 고충을 토로하는 과정에서 자신이 팀장이고 경험이 많다는 이유로 “이 차장, 그런 경우에는 말이지.”라고 말할 수 있는 위치였는데도 자신의 의견을 제시하지 않았다. 그렇게 함으로써 다른 팀원들이 더 자유롭게 의견을 피력할 수 있는 분위기를 조성할 수 있었다.
- 〈1부. WHAT 퍼실리테이션이란 무엇인가〉 중에서

우리는 학습자가 주도적으로 참여하도록 했고, 지역 사회 문제를 제대로 바라보도록 도왔을 뿐인데 학습자는 그 안에서 스스로 많은 것을 배워나갔다. 일방적으로 전달하지 않고 퍼실리테이터로서 촉진했을 뿐인데 학습자는 의미를 스스로 찾아 나갔다. 물론 교육에 참여한 이들에게 ‘참여하는 이유’를 스스로 발견하게 하는 일은 쉽지 않았다. 6시간 정도의 필수 교육 시간을 이수하면 되는데 30시간의 교육을 함께 하자며 그 중요성을 설득하는 것은 교수자가 아무리 잘 설명한들 되는 것이 아니다. 우리는 첫 미팅 때 지역 사회를 위해 헌신하는 동료를 발견하도록 돕고, 그들과 연대감을 형성하는 과정을 지원함으로써 이 문제의 실마리를 찾아갔다. 교수자를 통해서가 아니라 함께하는 동료로부터 과정 참여의 의미를 발견하도록 돕는 것이 핵심이었다.
또한 과정 참여자가 문제해결에만 매몰되지 않고 성찰을 통해 문제 해결 과정에 대한 학습이 일어나도록 촉진하는 것이 중요했다. 지역에서 해결해야 할 핵심 문제를 발견하고, 해결 방안을 동료와 함께 고민하고, 그 해결 방안을 현장에서 검증하는 과정에서 잠시 멈춰 소통하고, 의사결정하고, 갈등을 조정하고, 문제해결 방법에 대해서 살펴볼 수 있도록 하는 것이 퍼실리테이터로서 중요한 일이었다.
더 나아가 주민자치 교육에 참여했던 다양한 층위의 사람들은 퍼실리테이터에게 주어진 큰 과제였다. 지역에 봉사하고 기여하고 싶은 가치는 같지만 연령, 성별, 역량, 마을에 대한 이해도, 살아온 배경이 다른 사람들을 소통하도록 돕고 지역 문제에 대해 깊이 고민할 수 있도록 도와야 했으니 말이다. 이를 해결하기 위해 우리는 퍼실리테이터로서 상호 협력을 촉진하는 역할에 충실히 하려고 노력했다. 퍼실리테이터인 우리는 진정성을 가지고 과정에 임했고, 과정 참여자가 우리의 진정성을 발견해가도록 기다려주고 함께 소통해나갔다.
2016년 부천시 주민자치 교육에 퍼실리테이션을 지역 문제해결 과정에 도입한 이후, 우리가 지향했던 철학과 기본 방향은 민주시민교육 커리큘럼의 일환이 되어 경기도 다른 기초자치단체의 다양한 프로그램에 확산되었다. - 〈2부. WHY 퍼실리테이션은 왜 필요한가〉 중에서

이러한 상황에서 퍼실리테이터가 쓸 수 있는 가장 큰 무기가 명목집단법이다. 명목집단법이란 집단 의사결정에서 구성원 간에 의도적으로 토론이나 의사소통을 하지 못하게 하여 각 구성원이 서로 영향을 받지 않은 상태에서 진실로 생각하는 바를 제시하는 방법을 말한다.
다시 말해 참가자 각자가 다른 사람과 이야기하지 않고 (침묵 속에서) 토의 주제에 대한 자기 생각을 정리할 수 있도록 일정한 시간을 부여하는 방법이다. 의사소통을 효율적으로 촉진하기 위함이 목적이지만 NGT가 진행되는 동안에는 팀원 간의 상호작용이 허용되지 않기 때문에 ‘명목’이라는 단어가 사용되었다. 이슈에 대한 자신의 의견을 깊이 생각해보도록 돕기 위해서 명목상으로만 집단인 상태를 유지하는 방법이기 때문에 명목집단법이라 불린다. 우리가 회의 시간에 포스트잇을 활용하여 의견을 적어보고 공유하도록 하는 것이 명목집단법의 대표적인 사례로 볼 수 있다. 명목집단법은 빅마우스가 미팅 과정에서 관찰되어서 회의가 그 사람 주도로 흘러갈 위험이 있을 때, 또 회의에 적극적으로 참여하지 않는 방관자가 보일 때 효과적으로 활용할 수 있다. (중략)
퍼실리테이터는 벽에 많은 포스트잇이 붙여져 있지만 누구도 이를 깊이 이해하지 못한 상태에 놓이는 것을 경계해야 한다. 퍼실리테이터는 미팅에 참여한 한 사람 한 사람이 내놓은 의견에 모두가 집중할 수 있도록 도와야 한다. “모든 의견을 벽에 있는 이젤 패드에 붙여주세요.”가 아니라 모두가 모여 있는 상태에서 “○○○님이 적은 의견부터 나눠볼까요? 나머지 분들은 ○○○님이 말하는 의견을 판단하지 말고 귀 기울여 들어주세요.”라고 이야기해야 한다. - 〈3부. HOW 퍼실리테이션은 어떻게 일하는가〉 중에서