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아마존이 15조 원에 인수한 유기농 식료품점 홀푸드 마켓
40년간 홀푸드 마켓을 이끌어온 CEO 존 매키의 깨어있는 리더십

- 〈월스트리트저널〉 베스트셀러
- 〈퍼블리셔스위클리〉, 〈포브스〉, 〈파이낸셜타임즈〉 추천 도서
- 《오리지널스》저자 애덤 그랜트, 저커버그 미디어 창업자 랜디 저커버그, JP모건 체이스 회장 제이미 다이먼 강력 추천

미국의 대표적인 천연 유기농산물 전문 소매점인 홀푸드 마켓은 1980년 텍사스주 오스틴에서 존 매키를 포함한 4명의 사업가에 의해 설립되었다. 설립 후 1년만에 홍수로 1호 매장이 물에 잠겨 큰 소실을 입게 되자, 이웃 주민들이 청소를 거들기 시작했고 투자자, 공급자, 채권자까지 나서서 홀푸드 마켓 1호점의 복구 작업에 나선다. 이를 계기로 홀푸드 마켓의 공동 창업자 겸 CEO인 존 매키는 ‘기업은 단순이 이익을 극대화 하는 것 이상의 가치를 추구해야 한다’는 생각을 품는다. 그후 존 매키는 다양한 미국 소매 식료품점의 인수와 합병, 일부 자회사의 매각, 공동 창업자들과의 결별 등 우여곡절을 겪으면서 무려 40년 넘게 폭풍 성장을 거듭한 홀푸드를 이끌어왔다. 그러던 중 홀푸드는 2017년 뉴욕 헤지펀드의 지분 매입으로 곤경에 처하게 되었고, 결국 아마존이 나서 홀푸드를 15조 원에 인수한다. 존매키는 아마존의 인수 이후에도 아직까지 홀푸드 CEO로 남아 있다.

이 책은 홀푸드와 평생을 함께 해온 존 매키의 리더십을 집대성했다. 존 매키가 주장하는 깨어있는 리더십은 “목적과 사랑, 정직이라는 인류애를 바탕으로 주주뿐 아니라 조직 구성원, 공급자, 소비자, 지역 사회 모두에게 이익이 되는 지속 가능한 성과를 만들어내는 것”이다. 기업은 더 이상 주주의 이익만을 추구할 수 없는 시대가 되었다. 구성원과 고객, 협력업체, 지역 사회를 포함한 모든 이해관계자는 물론 지구와 환경의 이익을 고려해야만 지속 가능성이 보장된다. 존 매키가 거의 반백 년 지켜온 리더십의 모든 진실이 이 책에 있다.

변화에 눈을 뜨고 인간을 존중하는 깨어있는 리더십이
지속 가능한 이익과 위대한 성과를 만든다

‘깨어있는(conscious)’ 리더십이란 자신의 책임과 역할을 수행하는 데 있어서 더 사려 깊고, 더 의식적이며, 더 주도적이어야 함을 의미한다. 이를 위해서는 인간 본성과 인류 문화에 대한 깊은 이해가 필요하다. 이 책은 깨어있는 리더가 되기 위해서는 9가지 가치를 제시한다.

1. 목적: 이익이 아니라 사회적으로 의미 있는 가치를 만드는 것에 집중해야 한다. 숭고한 목적을 추구하는 사람에게 곧 위대한 성과와 이익이 돌아온다.
2. 사랑: 비즈니스를 전쟁이나 생태계, 게임에 비유하지 않는다. 여기에는 사랑이 스며들 여지가 없기 때문이다. 관대함, 감사, 경의, 배려, 연민, 용서 등의 미덕을 모두 포함하는 사랑의 가치를 추구한다.
3. 정직: 너무 쉽게 거짓말을 하는 사람이 많다. 정직은 ‘사실대로 말하고’ ‘명예롭게 행동하며’ ‘진정성’과 ‘용기’를 갖고 ‘신뢰’를 쌓아가는 과정에서 생긴다.
4. 윈-윈-윈: 이는 나와 상대뿐 아니라 관련된 이해관계자와 사회 공동체 모두가 승리할 수 있는 전략이다.
5. 혁신: 모든 혁신은 문화에서 나온다. 혁신을 가로막는 독선과 자만을 제거하고 창의적인 조직 문화를 만들 때 비로서 혁신이 싹튼다.
6. 중장기 관점: 업의 본질을 파악하고 빠른 환경 변화에 주의를 기울이면서 중장기적인 계획을 수립할 수 있는 리더만이 지속 가능한 성과를 만든다.
7. 팀: 건강한 팀을 만들려는 노력은 깨어있는 리더가 평생 매달려야 할 프로젝트다. 건강한 팀은 살아 있는 유기체와 같아서 계속 돌봐야 하고, 끊임없이 변하는 입체 퍼즐과도 같아서 완성하기 위해 늘 노력해야 한다.
8. 활력: 최고의 성과를 내기 위해서는 적정한 수준의 휴식을 통해 자신의 에너지를 보충하고 유지할 수 있어야 한다. 휴식은 에너지를 보충하는 수단이다.
9. 학습: 학습의 궁극적 목표는 통합적 사고와 지혜로운 결정을 하기 위함이다. 리더에 기대하는 지식 수준이 점점 높아지고 있고. 학습 없이는 성장도 없다.

기업뿐 아니라 정부, 비영리 단체, 교육 기관, 군대 등 모든 조직은 깨어있는 리더를 절실하게 찾고 있다. 이 책에서 다뤄진 사례는 주로 기업에서 가져온 것이지만 깨어있는 리더십의 원칙과 관행은 조직의 유형과 분야에 관계없이 적용된다.

리더가 깨어 있으면 그들이 이끄는 조직 역시 목적 중심적 문화를 갖게 되고, 조직이 속한 공동체 전반에 선한 영향력이 확산된다. 인간 본성에 맞는 경영으로 사업을 발전시키고, 사업은 다시 인간 본성에 맞는 경영을 발전시키는 선순환이 이뤄진다. 이것이 우리 모두가 함께 성공하는 길이다.

애덤 그랜트(《오리지널스》, 《기브앤테이크》 저자)
홀푸드 설립자 존 맥키는 목적의식과 이윤 중 어떤 것을 반드시 선택해야 할 필요가 없다는 사실을 몸소 증명했다.

랜디 저커버그(저커버그 미디어 창업자)
이 책은 능력 있고 인정 받는 리더가 실제로 어떤 모습인지, 그것이 왜 지금의 비즈니스 세계에서 필수적인지를 다시 생각하게 한다.

제이미 다이먼(JP모건 체이스 회장 겸 CEO)
이 책은 비범한 지도자의 사고방식을 규정하는 가치와 미덕을 제시한다. 진정한 리더십은 끝이 없는 여정이며, 이 책은 그 여정의 친절한 동반자이다.

퍼블리셔스 위클리
충분히 인정받을 만한 책이다. 비즈니스 사례와 워크북이 절반씩 차지하며, 홀푸드 역사를 바탕으로 한 조언이 돋보인다.

포브스
아주 기대되는 책이다. 홀푸드의 경영자 존 매키가 비즈니스 세계에서 정상에 오르기까지 가졌던 원칙, 비전, 사고 방식을 있는 그대로 보여주고 있다.

파이낸셜 타임즈
리더로서 성장하는 방법이 알고 싶은가? 이 책이 그 방법을 알려준다. 생각을 자극하고 놀랄 만큼 성찰적인 이야기가 담겨 있다.

서문: 깨어있는 리더십에 눈뜨다

제1부: 비전과 미덕
1장: 목적
2장: 사랑
3장: 정직

제2부: 마인드와 전략
4장: 윈-윈-윈
5장: 혁신
6장: 중장기 관점

제3부: 사람과 문화
7장: 팀
8장: 활력
9장: 학습

부록: 문화 지능을 키우는 방법에 관해

깨어있는 리더가 조직을 제대로 이끌지 못하면 권력을 원하는 사람이 그 자리를 차지한다. _〈서문〉 중에서

리더십은 권력을 누리는 자리에 앉아 있는 게 아니라 조직 목적을 위해 봉사하는 여정이라는 사실을 잊지 말아야 한다. _〈서문〉 중에서

깨어있는 리더라면 자신의 역할과 책임을 수행하는 데 더 사려 깊고, 더 의식적이며, 더 주도적이어야 한다. 깨어있다는 것은 개인의 성장, 영성靈性, 변화와 관련이 있으며 깨어있기 위해서는 인간 본성과 인류 문화에 대한 깊은 이해가 필요하다. _〈서문〉 중에서

모든 개인이나 조직은, 의식적 혹은 무의식적으로, 숭고한 목적의식 아래 포용되고 이를 바탕으로 통합된다. _1장 〈목적〉 중에서

실용주의 없는 목적의식은 무기력하고, 목적의식 없는 실용주의는 방향을 잃는다. _1장 〈목적〉 중에서

깨어있는 리더는 적극적으로 남을 인정하고 칭찬한다. 리더라면 강인하고 단호한 모습을 보여야 할 때도 있지만 결국 인간은 배려와 인정에 가장 빠르게 반응한다. 우리가 회사에서 성취하는 모든 것은 다른 사람과 함께, 그리고 다른 사람을 통해 이루어진다. 깨어있는 리더는 사람들을 고무하고, 육성하며, 올바른 방향으로 이끄는 데 많은 시간을 써야 한다. _2장 〈사랑〉 중에서

비즈니스에 있어서 사회적 관계는 중요한 자본이다. 구성원에 대한 리더의 배려가 일정 수준 아래로 떨어지면, 제대로 된 사회적 관계가 형성될 수 없고 리더는 구성원의 존경을 잃는다. _2장 〈사랑〉 중에서

명예로운 사람은 누가 지켜보거나, 법 혹은 규칙에 위반되거나, 남들이 다 그렇게 해서가 아니라 스스로 옳다고 생각해서 행동한다. 뚜렷한 행동 기준을 갖고 있는 사람은 적절한 행동과 부적절한 행동의 경계에서 고민하지 않는다. _2장 〈정직〉 중에서

해결책을 찾지 못했다고 해서 해결책이 존재하지 않는 것은 아니다. 단지 그 시점에 우리가 해결책을 찾을 시간이나 상상력이 부족했을 뿐이다. _4장 〈윈-윈-윈〉 중에서

혁신은 주변부에서 시작해서 중심부로 이동한다. 제도와 관습은 중심부에서 출발하여 주변부로 전파된다. 두 가지 모두 필요하다. 다만 깨어있는 리더는 그 둘의 차이를 이해해야 한다. 혁신을 위한 새로운 시도가 성공을 거두기 위해서는 리더가 가끔씩 프로젝트 팀을 방문하여 격려하고 기도하는 것만으로는 충분하지 않다. 조직의 혁신을 드라이브하기 위해 리더는 조직의 외곽에서 소외된 채 고군분투하는 사람들을 찾아내야 한다. 미래를 위한 파괴적인 아이디어, 프로세스, 기술은 주변부에서 무르익고 있다. _5장 〈혁신〉 중에서

겸손은 자신감 부족이나 소신의 결핍을 의미하지 않는다. 하지만 리더 자리에 오래 있다 보면 ‘좋은 게 좋은 것’이라는 분위기에 젖어 가급적 문제와 갈등을 직시하기보다는 적당히 타협하려는 경향이 강해진다. 그러면서 자신의 아이디어를 상대가 인정해주고, ‘정말 좋은 생각’이라고 치켜세우는 것에 익숙해진다. _5장 〈혁신〉 중에서

리더 개인의 성공이 그가 이끄는 팀의 성공을 넘어설 수 없다. 진부하지만 진실이다. 물론 리더는 성공으로 얻은 이익을 더 많이 챙기기도 하고, 실패에 대한 비난을 과도하게 뒤집어쓰기도 한다. 하지만 팀의 성공은 궁극적으로 모든 구성원이 함께 만들어낸 결과다. _7장 〈팀〉 중에서

사람들은 자신의 일에서 가치를 느끼고 싶어하고, 또 리더가 그것을 알아주기를 원한다. 리더가 어떻게 구성원의 경험을 디자인하는지가 결국 구성원의 행복을 결정하는 것이다. 조직 생활에서 ‘재미’를 느끼는 사람은 좀처럼 회사를 그만두지 않고 스스로 열심히 일한다. _7장 〈팀〉 중에서

리더의 역할을 수행하는 데 가장 중요한 것은 솔선수범이다. 사람들은 리더의 말보다 행동에 더 주의를 기울인다. 원하든 원하지 않든, 사람들은 리더의 일거수일투족에 주목하고 리더의 행동을 기준으로 삼는다. 따라서 리더의 행동은 자기 자신뿐 아니라 구성원, 나아가 조직 전체에까지 큰 영향을 미친다. _7장 〈팀〉 중에서

리더는 결국 자신의 수준에 맞는 팀을 갖는다. 팀의 수준은 리더의 성품, 도덕성, 목적의식 그리고 역량에 달려있다. _7장 〈팀〉 중에서

리더가 저지르는 많은 실수 중 하나는 불편한 대화를 피하기 위해 구성원에 대한 평가를 마음속으로만 하고 피드백을 주지 않는 것이다. 이런 실수가 반복되면 리더의 불평불만은 한계에 이르고, 어느 순간 구선원의 사소한 실수에도 불같이 화를 내게 된다. _7장 〈팀〉 중에서

리더의 가장 중요한 자산은 주의를 기울일 수 있는 여유다. 끊임없이 이 자산을 소모하는 온갖 디지털 장치에 정신을 모두 빼앗기지 않아야 한다. _8장 〈활력〉 중에서

이미 자기 분야에서 많은 지식과 경험을 쌓은 사람이 새로운 분야의 초심자가 된다는 것은 여러 가지 작은 굴욕을 견딤으로써 결국 승리를 쟁취하는 것인데, 그것이 결국 학습 경험을 구성한다. _9장 〈학습〉 중에서

폭넓은 지식과 경험을 바탕으로 다양한 아이디어를 넘나들며 패턴을 찾고 ‘숲 전체를 보는’ 능력은 세분화된 데이터로 포화된 시대에서 매우 중요한 자질로 꼽힌다. 특히 회사, 팀, 프로젝트, 조직을 지휘하는 사람이라면 더더욱 필요하다. _9장 〈학습〉 중에서

지혜는 단순히 머리 좋고 영리한 것 이상이고, 지식을 초월하는 개념이며, 경험이 쌓여 생기는 최상위 개념이다. 오랜 세월 배움과 성장에 헌신해야만 얻을 수 있는 소중한 결실이 바로 지혜다. _9장 〈학습〉 중에서

자기 자신의 감정과 내면 세계를 정확하게 인식하는 사람일수록 다른 사람의 감정에 대한 감수성이 높고 상대를 유연하게 대할 수 있다. 우리는 무의식적으로 자기만의 생각과 관념의 필터를 통해 타인을 판단할 때가 많다. 그 필터는 종종 현실을 왜곡한다. 감성 지능이 높은 사람일수록 이런 왜곡이 덜해서 타인에게 더 진정성 있게 다가갈 수 있다. 또한 감정이입도 쉽게 할 수 있고 사람들의 표정, 몸짓, 목소리 톤 등 수많은 감정적 신호를 파악하여 이면에 숨은 감정의 실체를 잘 이해한다. _9장 〈학습〉 중에서

진심을 다해 팀을 이끌어본 리더라면 ‘우리는 서로를 창조한다’는 표현에 공감하지 않을 수 없을 것이다. 사회적 존재로서의 인간은 단지 겉으로 드러나는 말과 행동뿐 아니라 감정이나 신념처럼 쉽게 감지되지 않는 무형의 느낌까지도 공유하며 영향을 주고받는다. 리더로서 감성 지능과 사회 지능을 잘 개발하면 사람들과 폭넓게 상호 작용할 수 있고 기업을 포함한 다양한 조직 내에서 작용하는 인간관계와 조직 역학을 더 잘 이해하고 효과적으로 관리할 수 있다. _9장 〈학습〉 중에서