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경영학 역사상 가장 중요한 심리 이론, 필패 신드롬
알고 있다고 확신하지만 실제로는 모르고 있는 것이 문제의 근원이다!

리더십 분야의 세계적 석학인 저자들은 상사와 부하의 관계에 대해 15년이 넘는 시간 동안 연구하면서 매우 흥미로운 현상을 포착한다. 아무리 일을 잘하는 부하직원이라도 상사로부터 일을 잘 못한다는 의심을 받는 순간 실제로 무능해진다는 것이다. 저자들은 이를 ‘필패 신드롬’이라 명명했다. 필패 신드롬이 생기는 것은 상사가 자신의 주관에 부합하는 정보만을 인식하려 하는 확증편향 때문이다. 즉, 상사는 자신이 보고 싶은 것만 보고 믿고 싶은 것만 믿게 되는 인지적 편견을 갖고 있는데, 이러한 편견이 부정적으로 작용할 경우 유능한 직원조차 무능한 직원으로 전락하고 마는 것이다. 이 책은 직장 상사를 포함한 모든 리더가 ‘필패 신드롬’에 빠져 현명하지 못하게 행동하는 원인을 진단하고, 그에 대한 처방을 통해 더 나은 성과와 결과를 가져오는 방법을 알려준다.

〈하버드 비즈니스 리뷰〉 역사상 가장 많이 읽힌 아티클
전 세계 리더들이 극찬한 리더십 분야 최고 교수들의 역작!
현장 리더 3,000여 명을 대상으로 한 15년 연구 결과의 집대성!
리더십 분야의 세계적 석학인 장 프랑수아 만초니 박사와 장 루이 바르수 박사는 15년이 넘는 시간 동안 상사와 부하의 관계에 대해 연구를 하다 상당히 흥미로운 현상을 포착한다. 아무리 일을 잘하는 부하직원이라도 상사로부터 일을 잘 못한다는 의심을 받는 순간 실제로 무능해진다는 것이다. 부하직원이 한 번 실패를 하거나 낮은 성과를 내면 상사는 직원이 성공할 의지가 없다거나 업무의 우선순위를 정하지 않았다거나, 혹은 지시를 따르지 않았다는 등 어떤 이유에서든 그에게 문제가 있다고 생각한다. 저자들은 성과가 낮은 직원으로 낙인찍힌 직원들은 상사의 낮은 기대치에 맞는 성과를 내게끔 유도되고, 결국에는 개인도 조직도 실패할 수밖에 없게 되는 역학구도를 ‘필패 신드롬(set-up-to fail syndrome)’이라 명명했다. 어느 조직이나 필패 신드롬을 피해갈 수 없는 이유는 심리학적으로 자신의 주관에 부합하는 정보만을 인식하려는 확증편향 때문이다. 《필패 신드롬: 유능한 직원도 실패하게 만드는 리더는 누구인가》는 개인이, 또 조직 전체가 어떻게 ‘필패 신드롬’에 빠져드는지 그 원인을 면밀히 파악하고, 필패 신드롬을 치료할 수 있는 처방전까지 제시해준다. 처음 〈하버드 비즈니스 리뷰〉에 실렸던 내용은 당시 엄청난 호응을 받으며, 역사상 가장 많이 읽힌 아티클이 되었다. 이후 현장 리더 3000여 명을 대상으로 15년 동안 연구한 결과가 바로 이 책이다.

'필패 신드롬'을 경영학 용어로 만들어낸 리더십 고전
유능했던 직원이 무능해진다면? 먼저 ‘필패 신드롬’을 의심하라
철학자 프란시스 베이컨은 “의견이 생기기 시작하면 그것을 뒷받침할 만한 근거를 가능한 한 모두 찾아낸다. 우리의 관점에 반하는 근거를 보게 되면 간과하거나 폄하하거나 쓸모없는 것으로 생각할 만한 방법을 찾는다. 그래야 우리가 원래 갖고 있던 의견이 보편적인 진실인 것처럼 매달릴 수 있기 때문이다”라고 말했다. 필패 신드롬에 빠진 사람들은 이처럼 자기가 보고 싶은 것만 보고 믿고 싶은 것만 믿으려 한다. 그리고 이를 뒷받침할 만한 근거 찾기에만 집중한다. 심지어는 자기 생각이 틀렸다는 근거를 발견해도 이를 인정하지 않으려 하기 때문에 문제가 더욱 불거지게 된다.
저자들은 필패 신드롬의 악순환에 빠지는 까닭이 ‘꼬리표’를 붙이는 과정과 관련이 있다는 사실을 알았다. 진화 심리학자들은 범주화가 석기 시대에 인간이 발달하고 생존할 가능성을 향상시켜주는 ‘능력’ 가운데 하나였다고 주장한다. 관리자 입장에서 보면 꼬리표 붙이기는 불확실하고 정보가 넘치는 환경에서 효율적으로 빠른 결정을 하는 데 도움을 주기 때문이다. 하지만 꼬리표를 신뢰할 수 없는 가장 큰 이유는 그 속도 때문이다. 리더들을 상대로 사람을 평가하는 데 얼마의 시간이 걸리는지에 대한 질문을 하자 10분에서 6개월까지 대답은 천차만별이었다. 꼬리표를 붙이는 속도가 빠르면 빠를수록 유능한 직원을 무능한 직원으로 낙인찍는 속도도 빨랐다.
조직에서 유능하다고 평가받았던 직원이 갑자기 무능해진다면 무엇보다 ‘필패 신드롬’에 주목해야 한다. 필패 신드롬은 한 사람의 문제로 끝나지 않기 때문이다. 한 사람의 섣부른 확신에서 시작된 이 파장은 조직 전체를 무기력에 빠뜨리는 엄청난 파괴력을 갖고 있다.

관계의 문제에서 자유로울 수 없는 직장인이라면,
단 한 명의 부하라도 있는 사람이라면, 반드시 읽어야 할 책!
이 책을 먼저 읽은 독자들의 반응은 다양했다. 어떤 사람은 “내가 일부 부하직원에게 무슨 일을 했는지 이제 깨달았습니다”라는 반응을 보였는가 하면, 또 어떤 사람은 “제 상사가 제게 하는 반응이 바로 이런 식입니다”라며 공감을 표했다. “나와 둘째 아이 사이에서 벌어지고 있는 상황을 이해할 수 있게 되었습니다”라는 의외의 반응을 보이는 사람도 있었다. 필패 신드롬은 결코 조직에만 벌어지는 일이 아니라는 사실을 알 수 있다. 성적이 낮은 학생들을 대하는 교사, 성적이 나쁜 선수들을 대하는 코치 등 필패 신드롬은 누구나 쉽게 걸릴 수 있었다.
저자들은 필패 신드롬이라는 병은 반드시 고칠 수 있다고 말한다. 처음부터 부하직원의 의욕을 꺾으려고 적극적으로 노력하는 사람은 없다는 것이다. 상사든 부하직원이든 스스로 자신이 추측하고 확신하는 생각이 맞는지 의문을 던지는 데서 해결의 실마리를 찾을 수 있을 것이다. 이 책은 섣부른 확신, 성급한 결론, 일방적인 간섭이 아닌 상사와 부하, 교사와 학생, 코치와 선수가 서로를 격려하고 지원해줌으로써 더 나은 성과와 결과를 가져오는 답을 제시해준다. 우리는 누군가의 상사인 동시에 누군가의 부하이다. 이 책은 조직의 리더들에게만 해당되는 리더십에 관한 책이 아니다. 단 한 명의 부하라도 있는 사람이라면, 또 누군가의 부하직원이라면, 반드시 읽어야 할 책이다. 혼자서 탱고를 출 수 없지 않은가. 문제를 해결하는 실마리가 책 속에 있다.

워런 베니스(세계 최고 리더십 전문가)
이 책은 효과적인 리더십이 관계에서 비롯된다는 것을 보여주기 위한 첫 번째 진지한 노력이기 때문에 중요하다. 이 책이 훌륭하고 획기적인 책이라고 말하는 것은 그 중요성을 과소평가하는 것!

제프리 조레스(맨파워그룹 CEO)
오늘날의 세계에서 이 책과 같이 다양한 생각과 논의를 불러일으키는 비즈니스 책을 읽는 것은 최고의 재충전 방법이다. 회사에서 모든 인재가 성장하는 것은 필수적이다. 만초니와 바르수는 이를 위해 우리가 탐색하고 개발해야 하는 분야를 명확히 알려준다.

서문

1장 필패 신드롬이란 무엇인가
2장 상식이 우리를 실패하게 만든다
3장 누구나 빠질 수 있는 악순환의 덫
4장 실패를 부르는 꼬리표와 편향
5장 누구의 잘못인가
6장 수면 아래 감춰진 빙산의 비용
7장 우리 스스로 만든 눈가리개
8장 필패 신드롬 깨기
9장 신드롬 파괴자들에게 배우다
10장 필패 신드롬을 넘어서

감사의 글
주석

많은 상사가 자신도 모르는 사이에 일부 부하직원들이 실패하도록 분위기를 조성하며, 용인할 수는 있지만 평균에 못 미치는 성과를 낸다고 생각하는 부하직원들의 다수를 잘못 관리하는 일이 비일비재하다. 이제는 관리자들이 어떤 행동을 통해 부하직원들의 실패를 유발하는지, 그리고 그 이유가 무엇인지 전보다 더 많이 이해하고 있다. 또한 처음에는 대부분 상사들 탓이라고 생각했던 과정에 부하직원들이 어떻게 기여하는지도 더 잘 이해하게 되었다. 확신의 덫에서 빠져나와 필패 신드롬을 멈추고, 그보다 바람직하게는 필패 신드롬이 나타나는 것을 사전에 막기 위해 리더들이 할 수 있는 일이 무엇인지에 대해서도 많이 배웠다. 또한 만족할 만한 성과를 내지 않은 직원들을 다루는 능력을 키우기 위해 일부 리더들이 거치는 개인적인 변화 단계를 이해하는 데 더 많은 시간을
할애하기도 했다.
이 책에는 우리가 대단히 소중하게 생각하는 주제에 관해 15년이 넘는 시간 동안 복합적으로 실시해온 연구 결과가 담겨 있다. 필패 신드롬이 빚어낸 문제로 인해 직장 생활은 물론 부모이자 배우자, 자식이기도 한 개인의 삶에까지 악영향을 미치고 대인관계에 문제가 발생하는 상사와 부하직원들을 너무 많이 봐왔기 때문이다. 실제로 이 책에 담긴 몇 가지 사례를 통해 알 수 있듯이 우리가 설명하는 근본적인 메커니즘은 직장을 넘어 고객, 공급자와의 관계 등 여러 관계에도 똑같이 적용이 가능하다. (7~8쪽)

상사가 필패 신드롬을 인식해야 하는 중요한 이유는 이 신드롬으로 인해 상사 자신과 자신의 부서가 치러야 하는 대가가 생각보다 크기 때문이다. 연구원 겸 컨설턴트로 일하면서 우리는 상사들이 업무를 제대로 처리하기 위해, 특정 부하직원의 생산성을 높이기 위해 상당히 노력하는 모습을 보아왔다. 그들은 실로 엄청난 노력을 기울인다. 상사들은 또한 어마어마한 양의 고통을 초래하기도 한다. ‘성과가 낮은 직원들’과 이야기해보면 그들은 상사가 자신의 의견을 묵살하고 자신을 이해하지 못하며, 공정한 대우를 받지 못하고 불필요한 압력만 가하는데다 회사에 기여할 수 있는 기회조차 주지 않는다고 말한다. 그런 고통과 좌절이 성과를 올리지 못하게 만든다. 성과가 낮은 직원으로 인식된 사람들은 동료들과 똑 같은 노력을 기울여도 창의성을 발휘하고 비판하는 능력에 제약을 받고 인정받지 못하기 때문에 결국에는 능력을 잃게 되고 만다. (28쪽)

처음에는 그렇게 낙인찍힌 직원이 강력하게 반발하며 상사가 자신에게 붙인 꼬리표를 떼려고 노력하지만, 일단 필패 신드롬이 탄력을 받기 시작하면 양쪽 모두 그것을 지속시키는 데 일조한다.
본격적으로 가동하기 시작한 필패 신드롬은 사실 상호 유발 작용이라 할 수 있다. 점점 탄력을 받은 역학구도는 부적절한 행동으로부터 스스로를 보호하려는 선입견에 의해 뒷받침된다. 상사와 부하직원이 서로에게 섣불리 붙인 꼬리표는 선별적인 관찰과 기억을 통해 순식간에 사실로 굳혀져 경솔한 속성을 부여하게 만든다.
양측 모두 ‘사실’을 본다고 생각하지만 사실 인지란 매우 불완전한 과정이다. 윌 로저스 의 표현대로, “우리가 모르는 것 때문에문제가 발생하는 것이 아니다. 우리가 안다고 생각하지만 알지 못하는 것 때문에 문제가 발생하는 것이다.” (188~189쪽)

성과가 낮다고 인식한 사람들을 신속히 해고하는 것이 가장 빠른 ‘해결책’일 수는 있지만 그렇다고 해서 가장 쉬운 해결책이거나 가장 적은 비용이 드는 방법이라고는 할 수 없다. 특히 노동법이 엄격한 국가에서는 더욱 그렇다. 해고를 하면 대개 다른 직원을 고용해야 하기 때문에 새로운 실패 가능성이 존재하는데다 채용과 적응, 훈련에 드는 비용이 더해져야만 한다. 새로운 실패 가능성이란 무엇일까? 성과가 낮은 직원들을 단순히 해고해버리는 임원들은 그 과정을 통해 배우는 것이 없다. 그저 특정한 문제의 증상이 사라지게 하는 것일 뿐이다. 따라서 똑같은 실수를 반복하게 되기 때문에 그로 인한 손실도 계속해서 발생하게 된다. (213~214쪽)

첫째, 부하직원의 인격에 대한 가치를 반영하는 피드백을 주지 않는다(사람과 성과는 분명 다르다). 둘째, 성과 원인에 관해 상사가 가지고 있는 데이터와 의미를 입증할 수 있는 진정한 기회를 부하직원에게 부여한다. 셋째, 긍정적인 결과에도 부정적인 결과에 대해 보이는 것만큼 많은 관심을 보이기 때문에 부정적인 결과에 관심을 보이는 상사의 모습이 당연하게 느껴지도록 만든다. 넷째, 부하직원들이 상사의 의도를 신뢰한다. 그뿐만 아니라 이런 리더들은 스스로를 발전시키고자 하는 강한 개인적인 욕망을 보여주는 본보기가 되고, 부하직원의 도움을 받아 긍정적인 상사-부하직원 관계를 유지하는 데 이바지한다. (360~361쪽)

우리는 리더십 기술을 향상시키는 것은 자기 능력 밖의 일이라고 주장하는 일부 리더들이 테니스나 골프 실력을 향상시키는 데는 엄청난 시간과 에너지, 돈을 투자한다는 사실에 놀라지 않을 수 없다. 골프나 테니스 연습을 할 때는 백핸드나 스윙 동작을 바꾸는 데 몇 년이 걸린다고 인정한다. 골프의 경우에는 실패를 해도 이겨내고, 의식하지 않고도 팔의 위치를 제대로 잡을 수 있도록 몇 시간 동안 팔꿈치를 싸매고 있기도 한다. 어쨌든 골프나 테니스 실력을 향상시키는 것이 리더십 스타일을 바꾸는 것보다 쉽게 느껴진다. 테니스와 골프의 경우에는 노력에 대한 결과를 그 즉시 알 수 있는데다 실패한다고 해도 상처받는 사람이 없다. 그러나 직장에서는 자신의 행동이 미치는 영향에 대한 즉각적이고도 확실한 피드백을 받을 수 없는데다 새로운 관리 방식을 실험하면 서 그들 스스로나 다른 사람들에게 상처를 주기도 한다.
그럼에도 불구하고 취미로 하는 스포츠 실력을 향상시키는 데 몇 년씩 투자할 의향이 있는 관리자들이 업무 성과 향상을 위해 시간과 에너지를 투자하지 않는다는 사실은 정말 놀랍다. 관리자의 역할에는 여러 가지 면이 있지만 부하직원의 기여를 극대화시키는 것이 중요하다는 건 의심할 여지가 없다. 1장에서 언급했던 것처럼 동료와 부하직원들과 좋은 관계를 맺지 못하는 것이 임원들이 도태되는 가장 큰 이유이기 때문이다. (408~409쪽)