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비대면 재택근무, 초개인화, 인공지능 시대
지금 당장 팀워크를 재설계해야 한다!

포스트 코로나 시대 팀의 일하는 방식이 급격하게 변화하고 있다. 과거 회사에 출근해 서로 얼굴 보면서 일하던 사람들이 거의 1년 가깝게 반강제적으로 재택근무를 하고 있다. 그에 따라 일하는 방식이 달라지고 있고 팀워크도 달라지고 있다. 이러한 변화는 코로나바이러스가 종식된 이후에도 계속될 것이다. 또한 그러한 팀워크의 변화와 미래는 곧 일의 변화와 미래이기도 하다. 이 책은 우리가 가까운 미래에 맞이할 팀과 팀워크의 변화를 예상해보고 팀 리더와 팀원들이 ‘꼭 알아야 할 것’들을 다루고 있다.

인공지능 시대 어떻게 팀워크를 유지해야 할까?

인공지능이 팀 리더가 되는 세상이 곧 올 수도 있다. 10명 중 3명은 다른 팀으로 전출되고 그 3명의 자리를 인공지능 프로그램의 일종인 로봇 프로세스 자동화RPA, Robotic Process Automation가 대신하고 있다. 남은 7명도 점차 가상화돼 외부 사람으로 대체될 수도 있다. 일부는 인공지능 알렉사가 대신할 수 있다. 도대체 인공지능이 사람을 대체하면 팀워크를 어떻게 유지해야 할까? 팀워크라는 단어를 계속 사용할 수 있을까? 오히려 기술에 의해서 팀이 전혀 필요 없어지는 건 아닐까? 이제 진짜 일을 어떻게 해야 할까?
그 답을 찾아야 한다. 기술 변화에 따른 팀과 팀워크의 미래는 어떻게 될까? 이 책은 바로 그 가까운 미래에 우리가 맞이할 팀 변화를 예상해보고 팀 리더와 팀원들이 ‘꼭 알아야 할 것’들을 다루고 있다.


일하는 방식이 바뀌고 있지만 팀워크는 더욱더 중요해진다
미래의 팀은 더욱 ‘인간성’을 중심으로 팀워크를 만들어가게 될 것이다!

1장은 일과 팀워크의 관계에 관한 이야기를 다룬다. 인간에게 일이 가지는 의미를 생각해본다. 일은 단순히 돈을 벌기 위한 수단이 아니라 개인의 정체성을 드러내는 과정이다. 지금은 혼자서도 일하는 것이 가능하다고 생각하지만 가까운 미래에는 누구도 혼자서 일하지 않을 것이다. 가상환경이 물리적인 일상에 깊게 자리 잡게 됨에 따라 그 속에서 일하는 방법을 새롭게 배워가야 한다.
2장은 기술 발전에 관한 이야기를 다룬다. 특히 가상화되는 현실 세계의 변화를 설명하고 있다. 인간이 기술을 발명했다고 하지만 시간이 흐를수록 기술은 인간의 모든 행동과 사고방식을 변화시키고 있다. 최근의 네트워크화와 가상화는 일하는 방식을 완전히 바꾸는 기술적 현상이 되고 있다.
3장은 인간과 기술의 만남에 관한 이야기를 다룬다. 팀이 로봇과 일하게 되는 환경에서 창의성이 어떻게 구현될 것인지를 다루었다. 가까운 미래에 로봇은 팀원으로서 함께 일하며 대다수 데이터 분석을 담당 할 것이다. 이제 팀 성과를 확보하기 위해서는 비슷한 사고와 배경을 가진 팀원들이 아니라 전혀 다른 성격의 팀원들이 함께하는 것이 중요하다.
4장은 팀워크의 구성과 4가지 운영 요소에 관한 이야기를 다룬다. 높은 신뢰는 사회적 비용을 절감하고 그 결과 내부 거래비용을 최소화할 수 있다. 좋은 팀워크를 형성할수록 커뮤니케이션, 협업, 조율, 응집성은 더 효과적으로 나타난다. 각각의 운영 요소에 대해 다음 장들에 서 자세히 다루었다.
5장은 팀에서 이루어지는 커뮤니케이션과 채널에 관한 이야기를 다룬다. 다양한 형태의 커뮤니케이션 미디어의 발달은 빠른 속도로 데이터와 정보가 교류될 수 있도록 하지만 한편으로는 왜곡된 가짜 정보가 팀워크를 위험에 빠트리게 할 수도 있다. 정확한 정보를 찾아내고 활용하기 위해서는 신뢰가 전제돼야 한다.
6장은 협업에 관한 이야기를 다룬다. 협업 방식의 변화를 설명하는 데 중요한 동기 요인을 팀이 가진 데이터로 제시하고 있다. 협업이 과거에는 단순히 사람들이 일하기 위해 뭉쳤던 것이라면 이제는 팀에 있는 데이터를 서로가 잘 활용하고 또 다른 데이터를 만들어가는 과정이라고 할 수 있다.
7장은 조율에 관한 이야기를 다룬다. 팀의 의사결정을 위한 조직 요소인 역할과 책임 그리고 리더십을 다룬다. 서로 함께 일하기 위한 조율 과정은 필수적이다. 그것을 정의하는 것이 권한과 책임이다. 가상환경은 분권화를 촉진하기 때문에 임파워먼트를 효과적으로 해야만 한다.
8장은 팀이 가진 힘을 응집하는 방법에 관한 이야기를 다룬다. 모든 팀은 위험이 존재한다. 기술이 고도화될수록 위험은 사람과 기술 어디서든지 나타날 수 있다. 특히 팀에서 핵심인력이 이탈하면 붕괴할 수도 있다. 팀원 중 일부의 냉소와 매너리즘을 극복하기 위해서는 적극적으로 서로 좋은 갈등을 만들 수 있어야 한다.
9장은 미래를 준비하는 팀의 자세에 관한 이야기를 다룬다. 인공지능과 기술이 팀의 기능성을 강조할수록 아이러니하게도 팀을 구성하는 인간들은 더 중요해진다. 가상의 팀은 과거보다 더 적은 인원으로 팀을 구성하지만 물리적으로는 상상도 못 할 많은 팀원이 참여하게 된다. 팀이 독창적이고 지능적으로 움직이기 위해서는 결국 유연한 전문성과 아메바 같은 생존 능력을 지닌 인간적인 조직으로 진화해야만 한다. 미래의 팀은 인간성에 의해서 발전하면서 팀워크를 만들어가게 될 것이다.

엄석진(서울대 행정학과 교수)
정말 흥미로운 책이다. 코로나 이후 조직이 혼란스러운 이때 팀으로 일하는 것이 더 중요하다는 것을 지적하고 있다. 오랫동안 가상에서 업무를 하는 데 익숙해졌지만 그 현상을 설명하는 데 어려움을 겪었던 사람들에게 가상환경에서의 팀워크에 관한 연구들은 매우 유익하다. 팀에게 가상이란 단어가 두려움이 아닌 즐거움의 대상이 되어야 하는 이유가 담겨 있다.

이혜정(도쿄이과대 국제디지털디자인경영학과 교수)
인공지능과 기술의 시대에 일의 변화에 대한 저자의 안목이 돋보인다. 신뢰와 상호의존을 바탕으로 팀의 지식 공유, 팀에 대한 자부심, 그리고 스마트한 팀 운영과 창의적인 창업으로 이어지는 내용도 정리되어 있다. 기술이 사람의 일과 일자리를 대체한다고 불안해하지 말고 팀원들과 함께 새로운 것을 만들어내는 비법을 터득해보길 추천한다.

권헌영(고려대 정보보호대학원 교수)
이 책에는 팀워크를 바라보는 새로운 관점과 독특한 통찰력과 분석이 포함되어 있다. 저자는 인공지능과 함께 일한다는 것이 인간에게는 흥미로운 경험이 될 것이고 팀으로 일하는 방식은 새로운 형태로 진화할 것이라 이야기한다. 기술의 사용이 결국 디스토피아로 갈 것이라는 관점에 매몰되지 말고 오히려 인간은 더 인간다워진다는 점을 강조하고 있다. 이 관점에 동의한다면 인공지능과 일하는 팀의 미래는 밝다. 그 준비를 하려는 리더들에게 이 책은 매우 안성맞춤이다.

정현석(콘페리 컨설팅 대표)
저자는 코로나 시대 이후에 필연적으로 수반되는 가상의 업무 환경 변화 속에서 새롭게 정의되고 활용되는 미래의 조직운영 방법을 일깨우고 있다. 즉 이제까지의 한정된 물리적 공간에서의 팀의 구조, 역할, 일하는 방식과 매우 다른 사고의 새로운 틀과 방식을 제안하고 있다. 인공지능 기술이 초연결 조직 내 점차 가속화돼 적용되는 지금과 가까운 미래를 준비하고 조직원의 다양성을 품은 질적 조직혁신을 추구하는 분들에게 추천한다.

황성현(전 카카오 HR 부사장·퀀텀 인사이트 대표)
이 책은 빅데이터와 인공지능으로 인해 팀이 붕괴되고 오히려 개인의 전문성과 역량이 주목받을 수 있다고 믿는 사람에게 신선한 충격을 줄 것이다. 구글 본사에서 일하면서 빅데이터와 인공지능으로 인간의 삶과 조직 내 일하는 방식을 혁신하는 모습을 경험했다. 이 책에서 그 핵심 을 다시 파악할 수 있게 되었다. 가까운 미래에 조직에 어떤 변화와 혁신을 주어야 할지 고민하게 해주는 책이다.

변연배(우아한형제들 HR 총괄임원)
재택근무가 무리 없이 뉴노멀로 정착되어 가는 이면에는 고도화된 기술의 발전이 있다. 기술의 발전은 굳이 사람들이 모이지 않아도 통신만 연결되면 어느 곳이든 일터가 될 수 있도록 만들고 있다. 하지만 이러한 변화의 한편에서는 모래알처럼 각각 일하는 구성원의 ‘사람 문제’와 ‘협업’에 관한 과제를 던지고 있다. 이 책에서 저자는 기술에 대한 전문성과 조직 경험을 바탕으로 이러한 과제가 미래의 직장과 일하는 방식에 미칠 영향에 대해 놀라운 통찰력을 보여주고 있다.

프롤로그 인공지능이 팀 리더가 되는 세상을 준비하자!

1장 최고의 팀은 최고의 팀워크를 가지고 있다

「스타워즈」의 팀원 R2-D2와 C-3PO
일은 ‘나’를 드러내는 중요한 도구다
혼자보다 함께할 때 ‘일의 의미’가 커진다
인간은 오래 집중하며 일하지 못한다
일을 줄여야 엔트로피가 줄어든다
블랙리스트 방식으로 일을 버려라
정말 혼자서 일할 수 있을까?
이제 ‘나 홀로 천재’는 불가능하다
가상환경에서 일할 때 얻는 것과 잃는 것
팀워크의 핵심은 ‘흡수 역량’이다
한 명의 천재보다 팀워크가 중요하다
팀워크의 변화가 시작됐다

2장 가상이 현실이 된 세상에서 일해야 한다

가짜가 진짜처럼 느껴지는 세상에서 산다
과연 ‘노동의 종말’은 올까?
인공지능이 전통적인 직업을 재조직화한다
조직과 팀이 급격히 해체되고 있다
네트워크 효과는 폭발적 성장을 가져온다
네트워크 효과는 선순환 구조를 만들어낸다
네트워크 가치는 기하급수적으로 증가한다
온라인 경제는 네트워크에 의해 움직인다
네트워크 집중 사회로 가고 있다
필요는 혁신의 어머니이다
가상이 실제가 된 것인가, 실제가 가상이 된 것인가?

3장 인간과 기술이 만나 협력의 시대를 열다

정보기술의 발달로 일하는 방식이 바뀌었다
강한 인공지능인가, 약한 인공지능인가?
인간과 로봇은 협력할 것인가, 경쟁할 것인가?
로봇 프로세스 자동화가 시작됐다
코봇은 사람과 함께 작업하는 로봇이다
팀의 창의성은 집단 이해력 문제이다
팀의 창의성과 개인의 창의성은 다르다
팀원들이 다양하면 실행력이 높아진다
다양성의 한계를 넘어 창조적 조직이 되자

4장 팀워크는 팀과 개인을 함께 성공시킨다

아마존과 홀푸드는 무엇이 다른가?
팀은 여러 단계를 거쳐가며 성숙해진다
글로벌 팀은 더 큰 어려움을 겪으며 발전한다
물리적 거리보다 심리적 거리가 중요하다
팀의 사회적 자본은 리더의 역량에 영향 받는다
사회적 자본이 든든할수록 조직 친밀도가 높다
팀워크의 구성요소는 의사소통, 협업, 조율, 응집성이다
팀워크 작동환경은 4가지로 구분된다
팀이 중요하게 여기는 것이 성과를 만든다
실수는 용인되지만 반드시 실수에서 배워야 한다
감성적 ‘조화’보다는 이성적 ‘갈등’이 낫다
팀과 팀원이 함께 이기는 것이 진정한 승리이다

5장 팀워크는 커뮤니케이션으로 승부한다

팀 커뮤니케이션에는 분산형과 집중형이 있다
‘에코 챔버’ 현상을 막아라
인간은 보고 싶은 것만 보고 믿고 싶은 것만 믿는다
매력과 진정성이 커뮤니케이션을 촉진한다
커뮤니케이션의 문제는 품질이다
커뮤니케이션 효율성을 어떻게 높일 것인가?
살아 있는 팀은 서로에게 질문한다
질문은 효과적인 커뮤니케이션의 시작점이다
메시지 전달에 어떤 미디어를 사용할 것인가?
팀의 성장 단계에 따라 적합한 미디어가 다르다
정보가 많아질수록 가짜 정보도 많다
정보 공유 이전에 정보를 읽어라
신뢰는 목표가 아니라 기본 과정이다
반복적인 경험이 신뢰를 만든다

6장 인간과 인간 그리고 인간과 기계의 협업

새로운 시대 새로운 협업이 필요하다
“오늘도 나는 협업하고 있다!”
버추얼 브레인의 시대가 왔다
잘 섞으면 잘 만들어진다
협업은 곧 지식 공유다
지식 접근성과 지식 풍부성이 중요하다
팀 협업에는 확산적 업무와 수렴적 업무가 있다
공유할수록 협업해야 한다
공간에서 벗어나면 소유가 사라진다
전문가의 영역이 점차 줄어들고 있다
‘유연한 전문가’의 시대가 온다
현실은 각본대로 움직이지 않는다
인간과 기계의 협업에도 상호교감이 필요하다

7장 리더는 팀을 하나의 목표로 ‘조율’해야 한다

팀 리더는 팀원에게 임파워먼트해야 한다
팀에서 로봇은 인간보다 매력적이고 유능하다
고성과 리더일수록 직원관계에 투자한다
팀 리더는 ‘도우미’가 돼야 한다
이제 팀 리더의 역할은 조정자이다
팀은 필터링과 큐레이션으로 다양성을 잃었다
과업, 프로세스, 역할을 명확히 해야 한다
공유된 인식 모형과 분산기억 체계의 호응이 중요하다
팀의 목표는 팀 전체의 의사여야 한다
리더는 팀 내 화성인과 금성인을 파악해야 한다

8장 리더는 팀원들을 응집시켜 성과를 내야 한다

응집력은 하나의 집단이 갖는 매력이다
고정력, 응집력, 점착력은 서로 다른 힘이다
상호의존성이 높아야 효율적이다
냉소주의는 전염병처럼 팀을 약화시킨다
지속적인 신뢰 구축만이 냉소주의를 극복한다
팀이 개인의 판단보다 항상 더 좋은 건 아니다
팀워크라는 말로 팀원들이 팀에 숨으면 안 된다
과업 갈등과 관계 갈등 중 어느 쪽이 더 나쁠까?
좋은 갈등은 유지하고 나쁜 갈등은 통제해야 한다
개인주의는 이기주의와 다르다
미래에는 개인화에 집중해야 한다

9장 새로운 팀과 혁신의 팀워크를 준비하라

실패에서 배우지 않은 성공은 없다
제2의 르네상스 시대가 시작됐다
미래 인재는 창의와 혁신의 ‘르네상스형’이다
미래 경쟁력의 원천은 ‘인간성’이다
나만의 전문성을 찾아야 한다
아메바 조직이 진화한다
팀은 살아 움직이는 생물 형태로 진화한다
새로운 시대에 맞는 미래의 팀을 준비하라
인간적 가치를 비즈니스 중심에 놓자

에필로그 가슴 뛰는 사람들과 일하는 삶을 꿈꾼다

미주

팀이란 여러 사람이 특정한 목적을 달성하기 위해서 상호의존적으로 일하는 조직의 한 형태다. 팀이 구성되는 방식과 일하는 방식은 계속 바뀌면서 현재의 형태로 구성됐다. 사실상 팀이라는 형태는 매우 최근에 만들어진 개념이다. 팀으로 일하는 방법인 팀워크가 본격적으로 관심받기 시작한 것도 30년 정도밖에 되지 않는다.
과거와 달리 지금은 정보기술IT의 발달로 과거 수십 명이 수행하던 계산 활동을 이제는 컴퓨터 한 대가 전부 처리하면서 팀원들의 수가 점차 줄어들고 있다. 소수의 인원으로 의사결정을 하면서 프로젝트가 진행된다. 남은 팀원들도 지능화된 컴퓨터, 즉 인공지능 로봇으로 대체될 날이 머지않았다.
-p. 19

지금은 ‘나’ 혼자서 일할 수 있는 사회다. 컴퓨터만 있으면 전 세계 모든 정보에 접속이 가능하다. 스마트폰으로 일상생활 대부분이 가능하다. 원하기만 하면 어떤 시간대에서든 어디에서든 혼자서 일할 수 있다. 비즈니스라고 하면 당연히 고용주와 고용인이 존재했다. 그런데 이제는 그 경계가 없다. 가까운 미래에 증강현실Augmented Reality, 가상현실Virtual Reality, 사물인터넷loT 같은 기술들이 일상화되면 혼자서 일하는 건 쉽고 자연스러운 일이 될 것이다. 그 정도까지 가지 않더라도 지금도 웹에서 SNS로 협업하고 단순 업무는 기계들이 대신한다. 웹 로봇이 온라인에서 발생하는 단순 업무들을 대신 처리해준 것은 꽤 오래됐다. 이런 기술적 변화가 1인 기업가를 만들어내고 있다.
-p. 31

더 놀라운 조직 해체 실험이 이루어지는 현장이 있다. 미국 최대 온라인 신발 쇼핑몰 자포스Zappos는 전통적인 조직구조를 버리고 홀라크라시Holacracy라고 불리는 새로운 형태의 조직구조를 도입했다. 홀라크라시는 ‘개별 서클이 각자의 자율성을 보장받으면서 동시에 조직 목적에 의존적인 형태의 새로운 조직구조’라고 할 수 있다.4 홀라크라시는 핵심 권한과 역할을 개인들에게 돌려주고 그들에게 해야 할 과업과 긴장관계를 주어 조직 전체의 목표를 달성하도록 하는 것이다. 개인들이 환경 변화에 민첩하게 작동하게 함으로써 조직 전체가 유기적인 생명체처럼 운영되는 이상적 모습을 가지고 있다.
이 구조를 실험하는 이유는 조직의 해체가 오히려 생산성이 높아지는 노마드 현상에 기인한다. 홀라크라시에서는 서클이라는 단위로 가상 팀의 역할이 커졌다. 개인들의 권한이 커졌다는 건 다양한 과제에 참여하고 자신의 역할을 해야 한다는 것이고, 반대로 그렇게 활동하지 않으면 자연스럽게 도태된다는 것이다.
-p. 55

다양성의 관점에서 조직은 다양한 배경을 가진 구성원을 팀원의 후보자로 확보하고 있어야 한다. 그런데 이것은 종종 지역과 문화라는 새로운 도전을 받게 된다. 동양과 서양이라는 이분법적 문화 관점뿐만 아니라 동양 내에서도 동남아와 동북아가 다르고 동일 국가 내에서도 다른 법이다. 그러다 보니 혁신적인 아이디어를 찾기 위해서 가장 먼저 선택하는 방법이 지식과 정보를 가장 많이 활용할 수 있는 지역에 회사나 연구소를 설립하는 것이다. 일종의 전초기지를 세 우는 것이다. 이로써 가장 비용이 적게 들면서 전략적으로 아이디어 를 가진 사람과 팀을 구할 수 있다.
-p. 99

팀 리더가 관계를 중요하게 생각하지 않으면 팀원들은 관계를 피상적이고 관리적인 것으로 여긴다. 팀의 사회적 자본이 생기기 위한 기본조건인 신뢰가 충분히 발휘되지 않는다. 픽사는 이런 상황을 다르게 봤다. 픽사는 능력이 조금 부족한 경우에도 성급하게 조정하지 않는다. 만약 특정한 업무에 잘 맞지 않는 팀원이 있다면 조금 더 기다려준다. 그렇게 함으로써 팀원들의 일에 대한 불안을 최소화하고 스스로 그 일을 감당할 수 있는지를 알도록 시간을 준다. 이것을 통해서 팀 전체가 심리적 안정감Psychological Safety을 가지게 된다.
심리적 안정감이 필요한 환경은 대인관계를 맺을 때의 환경, 구체적으로 ‘위험을 감수할 수 있는 환경’을 의미한다. 실패나 잘못된 경우에도 또 다른 기회가 있다는 것을 알게 되는 환경이다. 구글은 지난 몇 년 동안 ‘일하기 좋은 직장’으로 꼽혀왔다. 왜 구글은 좋은 회사가 됐을까? 그들은 팀워크를 분석해서 그 주요 요소를 찾아봤다. ‘아리스토텔레스’라 불리는 프로젝트의 결론은 매우 단순했다. 팀원이 누구인지보다는 팀원들 간의 관계, 균형, 그리고 서로에게 기여하는 방법에 대한 것이었다. 그중 첫 번째가 바로 ‘심리적 안정감’이었다.
-p. 131

협업의 방식이 바뀐 건 소프트웨어가 물리적인 하드웨어보다 더 중요해지면서부터다. 1인 기업, 지식창업, 프리에이전트, 스타트업 이 많아지는 것은 바로 소프트웨어 혹은 콘텐츠로 가치를 창출하 는 구조가 가능하기 때문이고 전통적 협업이 한계에 다다른 것을 말 해준다. 지금의 협업은 그래서 연결할 점conneted point이 중요하다. 그것은 조직이 아니라 개인이고 더 나아가 연결할 수 있는 모든 것 everything을 이야기한다. 협업은 이제 내 의지와 관계없이 일하든 하 지 않든 연결되면 진행된다. 내가 만들어낸 상태, 거래 패턴, 습관, 의사결정 행동, 누군가와의 상호작용 등을 누군가는 데이터로 축적해서 사용한다. 아무도 협업해야 한다고 요청하거나 물어보지 않지 만 당연히 협업이 이루어지는 환경이다. 우리는 이런 사물인터넷 환경 속에 있다.
-p. 177

반면에 데이터가 많아질수록 데이터가 가진 힘들로 인해서 새로운 자료가 만들어진다. 디지털화된 데이터들은 융합 과정을 통해서 더 빠른 속도로 데이터를 만들어낸다. 디지털 세상에서 다중화된 콘텐츠는 피할 수 없는 속성이다. 그러나 그만큼 사람들은 헛갈릴 수밖에 없다. 어떤 데이터를 사용해야 하는지? 어떤 콘텐츠를 이용해야 하는지? 인공지능이 모든 것을 추천해주지 않는다. 누군가는 판단을 해야 한다. 데이터 지식의 유통 속도가 느릴 때는 알고 있는 지식을 지렛대 삼아 상대방과 협상을 하기도 했고 의사결정을 하기도 했다. 그러나 데이터가 많아질수록 상황이 바뀌고 있다. 자료를 수정할 때마다 누군가의 생각이 들어간다. 그것을 적절한 시간에 팀원들과 공유해야 한다. 오히려 어떤 데이터를 사용해야 하는지, 왜 그렇게 생각해야 하는지 팀원들 간에 논의를 해야 한다. 잘못된 데이터를 활용할 가능성은 과거에 비해 비약적으로 늘어났기 때문이다.
-p. 189

임파워먼트는 결국 조직의 파워가 어떻게 작동해야 할지를 결정 하는 것이다. 조직에서 권력의 유형은 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 먼저 알 수 있는 것이 개인적 권력이다. 이는 개인이 가진 특성과 성 격에서 비롯된다. 개인이 가진 전문적인 지식과 경험, 즉 전문성과 다른 사람들이 인정하는 호감이나 매력에 기반을 둔 준거적Referent 권력과 특정한 사건이나 주제에 대해 알고 있는 정보력이다.
-p. 209

응집성은 집단이 서로에게 매력을 느끼고 그 집단에 머물러 있기 를 바라는 정도를 말한다.1 이걸 가능하게 하는 요소는 크게 두 가지 로 구분할 수 있다. 첫 번째는 관계 요소로 팀원 개개인이 집단 구성 원으로 팀에 애착을 갖는 정도라 할 수 있다. 두 번째는 과업 수행 관 점이다. 팀 과제의 성취 목표와 효과적인 수행 방법에 대해 스스로 동의하는 정도다.2 개인과 조직의 목표가 상호 효과적으로 조화를 이 루고 같은 방향성과 의지가 있다면 응집력이 있다고 말할 수 있다.
그렇다면 팀 응집력을 만드는 것은 무엇일까? 첫 번째는 팀이 가진 미션이다.
-p. 232

현재 우리가 참여하거나 만들고 있는 팀들은 막스 베버Max Weber에 의해 만들어진 형태다. 지시와 통제로 돌아가는 관료형 조직구조다. 리더에 의존하거나 윗사람의 지시에 더 익숙하다. 그리고 필요한 인원을 최대한 확보해야 팀을 운영할 수 있다. 하지만 항상 인원은 부족하다. 명확한 목표를 완성하거나 빠르게 달성해야 할 때 주도면밀한 팀은 장점이 있다. 하지만 치명적인 한계점도 있다. 예상되지 않는 상황이거나 완전히 새로운 형태로 문제를 해결해야 할 때 필요한 역량은 창조적이고 자율적인 판단 능력이다. 그런데 지시에 익숙하면 이를 기대하기란 쉽지 않다. 그뿐만 아니라 고객과 시장의 변화가 빠르면 팀원들을 변화시키기에는 시간이 너무 많이 든다. 기존에 잘하던 것을 갑자기 바꿔서 새롭게 교육시키는 데는 너무 많은 투자가 소모된다. 팀의 생존은 어려울 수밖에 없다. 팀을 제대로 운영하기 위해서는 이제 새롭게 미래를 준비해야 한다.
-p. 281