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대한민국을 성다양성이 공진화하는 기회와 약속의 땅으로 만들기 위해, 기업부터 달라져야 한다!

포스트 코로나 시대, 기업의 나침반은 어디로 향할까? 지금은 그 어느 때보다 기업 내 성다양성을 위한 실효성 있는 정책과 여성 리더를 육성하는 파이프라인이 절실히 필요한 시기다. 이 책의 저자들은 기업에 성다양성 문화를 효율적으로 정착시키고자 수년간 한국 사회의 성다양성 현주소를 고찰하고 기업들의 ‘양성협업지수’를 평가 및 발표해 왔다. 그 과정에서 경영학의 관점에서 탐구한 결론은 여성과 남성이, 각자의 성 범주를 넘어 서로를 협업 파트너로 환대할 수 있을 때 비로소 다양성이 뉴 노말로 정착한다는 사실이다.

저자들은 이 결과를 확인하기 위해 그간 제기되어 온 성다양성의 여러 내러티브를 살피고, 실제로 유리천장을 깬 여성 리더들의 사례를 보며 인사이트를 찾는다. 그리고 실제로 여성과 남성이 서로를 씨줄과 날줄로 엮어 새로운 차이를 만들어 냈을 때 유리천장이 깨지는지, 성다양성을 방해하는 요소들이 사라지는지를 분석한다. 이 책에는 진정한 양성협업의 의미와 성다양성에 대한 경영학자의 새로운 시각이 담겨 있다.

포스트 코로나 시대, 다양성은 새로운 사회의 마중물이다

우리 사회는 돌봄 노동 없이 유지될 수 없다. 코로나 19로 돌봄의 사회화가 무너질수록 가정에서 육아의 책임은 고스란히 여성에게 돌아간다. 한편 여성들이 기업의 전략적 파트너로 성장하는 데 가장 큰 장애는 경력 단절이다. 또한 여성의 기업 내 이탈은 장기적으로 여성 임원 부족을 촉발한다. 나아가 여성 임원의 부족은 기업의 다양성을 기반으로 한 성과에도 악영향을 끼칠 것이며 올바른 양성협업의 실현도 불가능해질 것이다.
단지 여성이기 때문에 아이 낳고 기르는 일에 더 몰입할 것이라는 고정관념을 가지고 이를 강요하여 여성에게 유리천장을 부가한다면, 여성이 회사의 전략적 파트너로 성장할 수 있는 방법이 없다. 여성이 자신의 능력과 자유의지에 따라 고정관념을 깨고 개별적으로 기여할 수 있는 환경이 만들어질 때, 비로소 성다양성의 진정한 공진화가 가능해진다. 이 책의 저자들은 “실제로 돌봄의 질과 양적인 수준에서 사기업은 공기업을 따라가지 못하고 있으며 지금은 사기업에 보다 많은 정부의 관심과 지원을 집중할 필요가 있다.”고 말한다.

여성을 전략적 파트너로 환대하는 기업이 생존을 넘어 번성을 구가한다
초연결 디지털 혁명 후 인간은 로봇에 의해 육체노동에서 많이 해방되었다. 뿐만 아니라 우리가 인지적으로 의존해 왔던 지능 역시 인공지능에게 점차 자리를 내주고 있다. 필연적으로, 인간은 몸과 지능의 제약에서 해방되고 있다. 이로 인해 물리적 힘에서 우위인 남성에게 의존하는 여성이 줄어들었고, 남성이 강점을 가지고 있다 여겨지는 수리적·도구적 지능도 더 이상 남성만의 점유물이 아니다. 여성이 더 우수하다고 주장되어 오던 언어적 지능의 운명도 마찬가지다.
문제는, 이처럼 여성과 남성 사이에 물리적·기술적·지적으로 특화된 힘의 불균형이 사라지고 있음에도 우리 사회의 양성평등은 아주 느리게 이루어지고 있다는 점이다. 특히 가치 창출을 책임지고 있는 기업 영역은 더욱 심하다. 영국 『이코노미스트(Economist)』가 2019년에 발표한 자료에 의하면, 한국의 경우 여성 대 남성 임원의 비율이 OECD 회원국 중 최하위였다. 유리천장을 없애기 위해 노력한 지수는 100점 만점에 약 20점 정도로, OECD 회원국들 평균인 60점보다 매우 낮았다.
그러나 하루아침에 폐업과 창업이 우후죽순처럼 이루어지는 초연결 디지털 시대에는 위기에 유연하게 대처할 수 있어야 한다. 이를테면 여성과 남성, 노년층과 청년층, 기타 모든 사회적 범주를 포괄하는 팀이 필요하다. 여기서 배제되는 다양성이 생긴다면, 그것은 ‘차별화’를 가로막는 원인이 된다. 차별되는 차이가 없는 기업은 이 시대에 번성은커녕 생존도 어렵다.

여성을 가로막은 유리천장이 깨지는 순간, 다른 차별의 벽들도 무너진다
저자들은 초연결 디지털 시대를 맞아 기업들이 사멸하지 않고 버티기 위해서는 다양한 배경을 가진 구성원들이 더 나은 차이를 만들기 위해 협업하는 것이 필수라고 지적한다. 그중에서도 여성과 남성 사이의 고질적인 성불평등 타파가 우선이다. 여성이 기업의 전략적 파트너로 초대되어, 여성성을 억지로 버리지 않고 나아가 한 인간으로서 가진 차별성을 펼쳐야 뛰어난 가치를 창출할 수 있다는 것이다.
이를 위해서 기업이 여성 최고경영자를 육성하는 파이프라인을 만들고 오랫동안 전 세계적으로 문제가 되어 온 ‘유리천장’을 깰 수 있게 여러 정책과 제도를 구비해야 하며, 특히 무엇보다 시급한 돌봄의 문제를 해결하기 위해 사내 어린이집, 산전후 휴가, 남아 있는 동료의 업무상 인센티브 등 현실적 제도를 도입해야 한다.
여성과 남성의 협업이 원활하지 못하다면 나이, 배경, 학벌, 정규직 여부 등 다른 차원의 사회적 배경을 기반으로 한 협업도 불가능하다. 기업에서 성다양성이 실마리를 찾을 수 있을 때 비로소 세대 간, 혈연, 지연, 학연, 종사상 지위 등 또 다른 다양성에 덮인 유리천장 역시 해결의 실마리를 찾을 수 있다.

프롤로그
다양성 이슈의 새로운 지평:
범주적 차이를 소멸시키고 새로운 차이를 생성하다

PART 1 여성은 전략적 파트너인가
1장 왜 아직도 성다양성 문제는 나아가지 못했나
2장 야누스의 두 얼굴

PART 2 성다양성의 내러티브
3장 진화론(생물학) 내러티브
4장 젠더 내러티브
5장 지위다양성 내러티브
6장 성양면성 내러티브
7장 N개의 성 내러티브

PART 3 유리천장을 깨다
8장 유리천장을 깬 여성 리더들
9장 글로벌 여성 CEO들의 조언
10장 전략적 파트너

PART 4 성다양성을 위한 과제
11장 가면증후군
12장 돌봄의 사회화
13장 평등한 기회의 함정

PART 5 한국 사회의 다양성 위기를 어떻게 극복할까
14장 한국 기업들 양성협업의 현주소
15장 다양성이 뉴 노말이다: 시민사회로의 민주화 선언

부록
글로벌 기업의 성다양성 정책

참고문헌
언론매체 및 기타
저자소개

2020년 7월부터 시행되는 자본시장법이 발효되면 자산 총액이 2조 원 이상인 상장사에서 이사회를 구성할 때 적어도 한 명 이상의 여성 이사를 두어야 한다. 2019년 기준 자산 총액이 2조 이상인 상장사는 143개인데, 이 중 79.7%인 114개는 이사회를 구성할 수 있는 여성 등기 임원이 없어서 사외이사를 통해 충원해야 한다. 이 저술에서 제안하고 있는 남성과 더불어 여성 인재를 기업의 전략적 파트너로 육성하는 양성협업의 파이프라인을 구축하는 문제는 시대적 과제일 뿐만이 아니라 발등에 떨어진 불이다.
-프롤로그

이제 우리에겐 생물학적 이원론이나 젠더를 통해 다시 고착화된 사회·범주적 이원론을 넘어, 남녀가 공동체의 일원으로 존중받으며 서로 다른 인간으로 공진화에 기여할 수 있는 포용의 내러티브가 필요해 보인다. 남녀 간 제로섬의 정치적 싸움은 상대의 성을 자신의 성정체성을 고양시키는 수단으로 전락시켜 버릴 수 있다. 상대를 인간으로 보지 않고 자신의 목적을 구현하기 위해 굴복시켜야 할 대상으로 생각할 때, 성 간의 갈등은 커져만 가고 성 범주가 다시는 건널 수 없는 계곡으로 굳어지게 만든다. 이처럼 성이 범주로 이원화된 사회에서는 여성뿐 아니라 남성도 젠더의 감옥에 갇혀 살고 있기는 마찬가지다.
-4장 젠더 내러티브

회사의 전략적 파트너로 인정받은 여성 임원들의 가장 큰 특징은 자신의 전문 분야에 대한 실력을 최대의 무기로 삼은 점, 그리고 이를 유지하기 위해 끊임없이 노력한 점이다. 여성 임원들은 조직 내에서 자신의 독특한 전문 분야를 구축해 남성에 의한 대체 가능성을 줄였다. 대학에서 실무와 연관되는 분야를 전공과목으로 수료한 경우가 많았고, 대학을 졸업한 이후에도 석·박사나 외부 교육 프로그램을 활용하여 지속적인 업스킬링(새로운 기술 교육)을 통해 전문성을 축적했다. 그래서 전략적 파트너가 된 여성 임원들은 IT와 건축, 디자인 등 전문성이 강한 업종에 집중해 있었다. 이들의 탁월한 전문성은 능력이 된다면 여성, 남성을 막론하고 임원으로 승진해야 한다는 인식의 전환에 기여하기도 했다.
-8장 유리천장을 깬 여성 리더들

개인이 유리천장을 자신의 주관적인 현실로 받아들이지 않을 때 이 유리천장이 미치는 영향은 제한적이라는 연구도 있다. 이 연구에서는 객관적 현실에 대한 강요를, 상사나 조직의 공인(Authorization)과 동료의 배서(Endorsement, 그 현실을 지지하는지의 여부)로 나누어 판단했다. 공인과 배서라는 두 개의 압력이 강할수록 구성원들은 유리천장을 객관적 현실로 받아들일 것이라고 예측했다. 실제로 직장인들을 대상으로 한 연구 결과도 이 예측을 지지했다. 위나 회사로부터의 공식적 공인과 동료로부터의 배서를 비교해 본 결과, 위로부터의 공인보다는 동료들로부터의 배서가 구성원에게 객관적 현실을 그대로 받아들이게 하는 영향력으로 작용했다.
-11장 가면증후군