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리더십 효과성의 비밀을 밝혀내기 위해 25000 이상의 리더들에 대한 20만 건의 평가 자료를 분석하였다. 그 중에서도 특히 상사, 동료, 부하직원들에 의해 상위 10%에 드는 리더로 평가받은 사람들에 초점을 맞추어 그들이 가진 탁월한 리더십의 요체를 규명하였다.

탁월한 리더십은 일차적으로 리더의 개인적 품성에서 비롯된다. 좋은 품성은 강력한 대인 스킬을 발휘할 수 있는 가능성을 향상시킨다. 이런 품성 중 일부는 선천적이거나 개인적 가치에 기초를 두고 있는 것도 있다. 하지만 리더의 자각이나 다른 사람과의 상호작용 속에서 개발되는 것이 더 많다.

오늘날 비즈니스 환경은 조직 전반에 걸쳐 리더십을 요구한다. 이 책 『탁월한 리더는 어떻게 만들어지는가』는 리더가 어떻게 평범한 리더에서 탁월한 리더로 어떻게 변화할 수 있는지를 보여주기 위해 25,000명 이상의 리더들에 대해 20만 명의 사람들이 평가한 데이터를 바탕으로 쓰여졌다. 특히, 이 책은 25,000명의 리더 중에서도 주변 사람들(상사, 부하직원, 동료)로부터 상위 10%에 드는 리더라고 평가받은 사람들에 초점을 맞추었다.

이 책은 리더십에 대해 보다 완성된 그림을 제시하기 위해 저자들은 짐 콜린스의 뛰어난 저작에서 얻은 논리를 적용하고 있다. 짐 콜린스는 개인의 리더십 역량에 따라 조직이 단순히 좋은 조직에서 탁월한 성과를 달성하는 조직으로 바뀔 수 있다는 것을 밝혀낸 바 있다. 이 책은 미봉책이 아니라 오래도록 지속되는 리더십 가치를 제공하는 리더십 과학(Leadership Science)을 제안한다. 리더의 특성이 성과를 창출하는 중요한 요소임을 보여줌으로써 특성과 성과, 이 두 가지 접근 방법을 서로 결합해내고 있다.

이 책의 가장 중요한 메시지는 리더들이 변화할 수 있다는 것이다. 다시 말해 좋은 리더에서 탁월한 리더로, 무난한 수준에서 탁월한 수준으로 바뀔 수 있다는 것이다. 좋은 리더에서 탁월한 리더로 바뀌어 가는 과정은 사람마다 다르지만, 거기에는 하나의 패턴이 있다. 이 패턴은 리더들이 더 많은 가치를 제공하기 위해 자신에게 필요한 것이 무엇인지를 알 수 있게 한다.

이 책은 연구와 경험에 기초하여 리더십에 대해 생각해볼 수 있는 다양한 내용과 새로운 방법을 제시하고 있다. 지금까지 복잡해 보이던 다양한 관점들은 이 책을 통해 간결하게 정리될 것이다. 저자들은 독자들에게 리더십 특성을 이해하는 데 필요한 개념적 틀을 제시하는데, 그것을 ‘텐트’ 모델이라 이름 붙였다. 이 텐트 모델은 리더십을 이해하는 강력한 방법이다. 텐트 모델은 리더십을 간단명료하게 설명할 뿐만 아니라 이상적인 리더십 개발 방법을 보여준다. 저자들은 텐트를 잘 세우는 방법은 텐트 폴을 높이 세우는 것이지 널부러진 텐트 천을 떠받치는 것이 아니라고 강조한다.

이 책은 탁월한 리더가 되고자 사람들을 위해 다음과 같은 중요한 조언을 제공한다.

■ 고결한 개인적 품성을 보여라 _탁월한 리더십은 일차적으로 리더의 개인적 품성에서 비롯된다. 좋은 품성은 강력한 대인 스킬을 발휘할 수 있게 한다. 이런 품성 중 일부는 선천적이거나 개인적 가치에 기초를 두고 있는 것도 있다. 하지만 리더의 자각이나 다른 사람과의 상호작용 속에서 개발되는 것이 더 많다.

■ 작은 것부터 시작하라 _좋은 수준에서 탁월한 수준으로 옮겨가는 과정은 S자 형태의 학습곡선을 따라 진행된다. 작은 것에서부터 시작한다는 것은 지금 당장 할 수 있고 자기 통제 하에 있어서 바로 효과를 낼 수 있는 어떤 일을 하는 것을 의미한다. 이런 작은 것들이 쌓여서 더 큰 일을 처리할 수 있다. 리더는 S자 곡선의 학습 경로를 따라가면서 작지만 확실히 이루어질 수 있는 일들을 순간순간 포착하는 눈이 있어야 한다.

■ 어떤 일에 뛰어나라 _문제가 많은 리더의 역량 프로필을 보면 의외로 ‘보통’으로 나오는 경우가 많다. 즉 특별히 잘하는 것도 없지만 그렇다고 눈에 띄게 못하는 것도 없다는 말이다. 그들은 어느 한 분야에서도 두각을 나타내지 못하는 평범한 리더이다. 리더들이 명심해야 할 조언은 우선 자신이 잘할 수 있는 것을 찾아서 그것을 상위 10% 수준으로 끌어올리라는 것이다. 어떤 한 가지를 확실하게 잘하면 그와 관련된 몇 가지 일을 잘할 수 있게 된다.

■ 역량들을 연결하여 결합 효과를 활용하라 _여러분이 역량들을 연결시켜 결합의 위력이 나타날 때 더욱 훌륭한 리더가 될 수 있다. 예를 들어, 성과 집중력과 대인 스킬 면에서 아주 뛰어난 역량을 지닌 리더는 강력한 결합을 가지고 있는 셈이다. 대인 스킬 하나만 가진 리더는 그 중 9%만이 전체 리더 가운데 상위 10% 안에 들 수 있다. 성과 집중력 하나만 가진 리더 중 13%가 상위 10% 안에 든다. 그러나 이 두 가지를 잘 연결하는 리더는 66%가 전체 리더 중 상위 10% 안에 들 수 있다.

■ 비선형적 접근 방식을 사용하라 _여러분이 기술적 능력에서 형편없는 피드백을 받았다고 해서 기술적 스킬을 향상시키려고 노력하는 것은 경우에 따라서는 최선의 방법이 아닐지도 모른다. 물론 기술적 능력이 부족한 경우는 기술적 스킬을 향상시켜야 할 것이다. 그러나 실제로 기술적 능력은 그다지 부족하지 않은데, 그것을 사람들에게 전달하는 데 서툴러서 낮은 피드백을 받는 경우도 있다. 이런 경우에 여러분의 기술적 능력에 대한 사람
들의 평가를 향상시키는 가장 좋은 방법은 대인 스킬을 향상시키는 일이 될 수도 있다는 것이다. 저자들은 이 문제를 해결하기 위한 한 가지 방법으로 동반역량(competency companion)이라는 개념을 제시한다.

■ 강점을 개발하라 _자신이 잘할 수 있는 것이 무엇인지 찾아서 그것을 더욱 확장하라. 평범한 관리자에서 뛰어난 리더로 탈바꿈하기 위해서는 몇 가지 강점만 키우면 충분하다. 따라서 리더는 자신의 강점을 키워 나갈 필요가 있다. 자신이 잘할 수 있는 것을 찾아라. 그리고 나서 그것을 더욱 효과적인 것으로 만들기 위해 역량들을 연결하는 방법을 찾아내라.

■ 치명적 약점을 고쳐라 _저자들은 서투른 대인관계, 새로운 아이디어를 받아들이지 않는 것, 성과 창출의 책임을 다하지 못하는 것, 주도적이지 못한 것, 실수를 통해 배우지 못하고 새로운 스킬을 개발하는 능력도 없는 것 등은 리더들에게 치명적인 약점으로 작용한다는 것을 보여주는 데이터를 제시한다. 이 다섯 가지 치명적 약점을 얼마나 가지고 있는지에 대해 스스로 평가해보고, 다른 사람들은 당신을 어떻게 평가하는지도 살펴보라. 만약
그 가운데 어느 한 가지라도 나타난다면 신속하고 철저하게 고쳐 나가도록 하라.

위의 내용들은 여러분이 이 책에서 얻게 될 여러 가지 놀라운 아이디어에 비하면 시작에 불과하다. 그러나 이것만으로도 여러분이 평범한 리더에서 탁월한 리더로 탈바꿈하는 과정에 도움이 되는 관점을 제시하고 있다. 오늘날의 조직적 환경에서 이러한 생각들을 적용한다면 더 나은 리더가 되는 데 도움이 될 뿐만 아니라 조직의 경쟁력을 높이는 데도 많은 도움이 될 것이다.

제1장 베일을 벗는 리더십
제2장 '좋은 리더'는 정말 좋은 리더인가
제3장 리더십 텐트 모델
제4장 리더십 역량의 탐구
제5장 리더십 성공의 요체 : 역량, 열정, 조직의 요구
제6장 탁월한 리더의 복합적 강점
제7장 리더의 다섯 가지 치명적 약점
제8장 리더십 개발에 대한 새로운 통찰
제9장 리더십 개발 사례 연구 : 미 해병대
제10장 탁월한 리더가 되기 위한 개인의 전략
제11장 리더 육성을 위한 조직의 역할

“리더는 타고나는 것인가, 만들어지는 것인가?”, “리더가 만들어지는 것이라면 어떻게 만들어지는가?”라는 질문에 현명하게 대답하기 위해 먼저 독자들에게 리더십 모델을 제시하고자 한다. 이 리더십 모델은 좋은 관리자에서 탁월한 리더로 변화하는 실제적 방법을 설명하는 좋은 도구가 될 것이다. 그리고 평범한 사람을 뛰어난 리더로 탈바꿈시키는 사례로서 미 해병대의 예를 보여줄 것이다. 이 책은 리더의 리드를 받는 사람(부하), 리더로부터 영향을 받는 사람(동료), 리더를 관리하는 사람(상사), 그리고 리더 자신의 관점에서 리더를 고찰한다. 360도 피드백이라고 불리는 이러한 과정은 리더의 행동을 위에서, 아래에서, 옆에서 총체적으로 파악하는 방법이다. 질문의 초점은 다음과 같다. 위의 세 집단(부하, 동료, 상사)이 주목하는 것은 무엇인가? 그 집단은 ‘탁월한 리더’의 어떤 부분이 평범한 리더와 다르다고 생각하는가? - p. 38



이 책을 집필하는 데 사용된 약 20만 건의 데이터베이스는 2만 명 이상의 리더들에 대해 그들의 부하, 동료, 상사들이 작성한 것이다. 그 리더들은 다양한 산업 분야에서 활동하고 있으며, 북미에서부터 유럽, 태평양 주변국, 남미 등지에 이르기까지 출신 지역도 매우 다양하다. 이 데이터베이스와 분석을 보다 근거 있는 자료로 만들기 위해 우리는 25가지의 서로 다른 리더십 평가 도구를 세밀하게 검토했으며, 2만 명의 리더 모두에게 동일한 평가 항목을 사용하지 않고 다양한 가정에 입각한 평가 도구들을 사용했다. 그 결과 다양한 조직과 리더에 대해 매우 풍부한 데이터베이스를 구축할 수 있었으며, 효과적인 리더십을 발휘하는 것과 그렇지 못한 것이 무엇인가를 더욱 선명하게 파악하는 데 도움이 되었다. 우리는 이 데이터베이스를 가지고 총 2000개 이상의 각기 다른 평가 항목들을 추출하고 분석했다. - p. 39



우리가 어느 대규모 금융 회사를 대상으로 연구한 바에 따르면, 자신의 상사, 부하, 동료들로부터 받은 평가 점수가 상위 10% 안에 드는 리더는 11%에서 89% 사이에 있는 사람들에 비해 두 배의 순이익(그 조직에서는 수익성이라고 말한다)을 냈다. 따라서 탁월한 리더와 그렇지 않은 리더 사이에 존재하는 격차는 엄청나다고 할 수 있다. 우리는 리더십 효과성과 기대하는 사업 성과(수익, 매출, 이직률, 종업원 헌신도, 고객만족 등) 사이에는 통계적으로 주목할 만한 밀접한 관계가 있다는 사실을 알아냈다. 조직 효과성이 다양한 측면에 미치는 영향력을 이해하기 위해 수행했던 거의 모든 연구들을 통해 얻은 사실은, 리더십 효과성이 변함없이 막대한 영향을 미치고 있다는 점이었다. - p.47



기존의 리더십 개발 프로그램이 갖고 있는 커다란 결점 가운데 하나는 목표를 너무 낮게 잡은 데 있다. 미켈란젤로는 이렇게 말했다. “대부분의 사람들에게 가장 위험한 일은 목표를 너무 높게 잡고 거기에 이르지 못하는 것이 아니라, 목표를 너무 낮게 잡고 거기에 도달하는 것이다.” 우리는 ‘조금 더 나은 상태로 나아가는 것’을 리더십 개발 목표로 정해 왔다. 보통 사람들을 탁월한 리더로 만들 생각은 하지 않았던 것이다. 탁월한 리더

를 많이 키워내는 조직일수록 더욱 훌륭한 조직으로 변하게 된다. 프로그램 설계, 고객 서비스, 판매 분야에서 평범함을 용인할 수 없듯이 리더십에서도 그것을 용인해서는 안 된다. - p.49



리더십 효과성을 향상시키고자 할 때, 대부분의 사람들은 약점을 고치는 것이 최선의 방법이라고 생각한다. 실제로 리더십 개발 과정에서 대부분의 리더들은 주로 약점 보완에 치중한 실천 계획을 세우곤 한다. 우리는 연구를 통해 탁월한 리더는 약점이 없는 사람이 아니라 오히려 뚜렷한 강점을 지닌 사람이라는 결론을 얻었다. 부하와 동료들의 관점에서 본 탁월한 리더는 여러 가지 강점을 지니고 있는 사람이며, 상대적으로 꾸준한 발전을 보

이는 사람이다. 더 많은 강점을 지니고 있을수록 탁월한 리더로 인정받을 가능성이 높다. -p.54