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시장의 트렌드를 선도하는 주요 소비자가 된 90년생은 기업의 흥망성쇠를 좌우하는 세대로 주목받고 있다. 반면에 신입사원으로 입사한 그들로 인해 조직의 리더들을 당황시키고 있는 것이 현실이다. 자기중심적이고 싫고 좋음이 분명한 그들에게 기존의 리더십이 통할 리 없다. 《90년생과 어떻게 일할 것인가》는 올드한 리더십 스킬이 아닌, ‘진실한’ 리더십으로 ‘의미 있는 성과’를 만들어내고 미래의 주역이 될 그들과의 세대 차 문제를 해결하고 즐겁게 일하는 해법을 제시하다.

직급은 사라져도 리더십은 영원하다!
밀레니얼 세대 부하 직원을 한 명이라도 두고 있는 리더라면 반드시 읽어야 할 책
이제 유수의 대기업에서도 차장, 부장 같은 직급 대신 이름으로 호칭을 대신하는 사례가 늘고 있다. 그만큼 서열 중심의 위계질서를 지양하고, 수평적인 조직 문화를 만들어가고 있다는 의미다. 하지만 직급은 점차 사라지고 있다 하더라도 리더십은 사라지지 않는다. 직급이 사라진 자리에 리더십은 더 큰 책임감을 부여하는 형태로 자리 잡게 될 것이다. 직급이 통폐합되고 프로젝트 팀이 일상화되면서 리더들은 더 많은 사람, 더 큰 부서를 책임져야 하는 상황에 직면하게 되었다. 이러한 상황에 자기중심적인 세대라 불리는 밀레니얼 세대가 조직으로 유입되면서 기존의 리더십이 더 이상 먹히지 않고 있다. 시장의 트렌드를 이끄는 주요 세대가 된 90년생, 밀레니얼 세대인 이들과 어떻게 호흡을 맞춰 일할 것인가가 선배 사원을 비롯하여 중간관리자 이상의 리더들에게 주요한 과제가 되었다. 《90년생과 어떻게 일할 것인가》는 90년생으로 대표되는 밀레니얼 세대의 특성을 먼저 이해하고, 그들을 이끌어나갈 새로운 리더십 해법을 주는 책이다. 한 통계에 따르면 1년 이내에 퇴사하는 비율이 30%에 가깝다고 한다. 기업은 밀레니얼 세대의 퇴사를 막기 위해 안간힘을 쓰고 있다. 한 번 뽑은 인재를 잃는 것도 비용이고, 새로운 직원을 충원하는 것도 비용이며, 그들을 유지하기 위해 들이는 것도 비용이다. 하지만 비용의 문제보다 더 심각한 상황은 이들과 함께 일할 방법을 찾지 못한다면 기업의 미래도 불확실해진다는 데 있다.

“요즘 것들은…” 하고 혀만 찬다고 답은 나오지 않는다!
옛날부터 기성세대가 젊은 세대를 보면서 “요즘 것들은…” 하며 혀를 차는 소리는 있어왔다. 하지만 언제나처럼 혀만 찬다고 답을 찾을 순 없다. 지금 가장 핫한 세대이면서 미래의 주역이 될 젊은 세대를 이해하지 못하면, 새로운 인재를 양성해내야 하는 기업의 미래 역시 밝지만은 못할 것이다. 종신고용제, 연공서열주의, 평생직장의 신화가 깨진 오늘날, 젊은 세대일수록 회사의 성장과 자신의 성장을 동일시하지 않는다. 그럼에도 불구하고 아직도 회사에 무조건적으로 충성해주기를 원하는 리더들이 있다는 것이 문제다. 회사가 자신의 인생을 책임져주지 않는다고 생각하는 사람들에게 헛된 신화를 강조하는 것은 망상에 불과하다고 저자는 일갈한다. 충성심이 없다고 그들에게 인정에 대한 욕구가 없는 건 아니다. 그들에게 인정이란 ‘공정성×경력 개발×피드백’에 기반을 두고 받아야 할 가치다. 기존에는 회사의 성장을 중심에 두고 인재를 키우는 방법을 고민했다면, 지금은 사람을 중심에 두고 어떻게 조직원이 능력을 발휘할 수 있는 환경을 만들어줄 것인가를 고민해야 하는 때이다. 이는 비단 사람 관리에만 해당하는 문제가 아니다. 일 관리, 조직 관리에까지 똑같이 적용되는 문제다. 지금의 기성세대가 처했던 환경과는 전혀 다른 환경에서 살아오고 살아갈 밀레니얼 세대를 독려하고 합을 맞춰 일하려면 기존의 리더십 스킬로는 그들을 움직이지 못한다. 앞으로 ‘인간관계와 라이프 스타일은 어떻게 달라질까?’, ‘그들에게 바람직한 가치는 무엇이 될까?’ 등, 리더 스스로 질문을 던지고 답을 찾는 과정에서 꼰대가 아닌 진실한 리더로 거듭날 것이다.

간섭이 아닌 관심을 원하는 그들과 ‘의미 있는’ 성과를 내는 법
저자는 처음부터 특정한 일에 적합한 사람은 없다고 한다. 적합한 사람 vs 부적합한 사람, 유능한 사람 vs 무능한 사람을 구분하는 것은 무의미하다. 만일 부하직원이 제 능력을 발휘하지 못한다면, 그들의 재능을 키우지 못하는 리더에게 책임을 먼저 물어야 한다. 유능한 사람, 적합한 사람을 찾기 전에 그들이 업무를 원하는가, 원하지 않는가를 먼저 묻고, 그들의 이야기를 귀 기울여 듣고, 소통하려고 해야 한다. 리더라면 다음과 같은 태도로 일관하는 것이 중요하다. “기다려주는 것, 환경을 조성해주는 것, 열심히 하겠다는 사람을 지원해주는 것 이외에 팀장이 사람 관리를 위해 특별히 해야 할 일은 없다. 한 번 더 강조하지만 가장 적합한 인재는 가장 그 일을 하고 싶어 하는 사람이다.” 이제는 무조건 “일을 했으면 성과를 내라”가 아닌 “의미 있는 성과”를 내는 것이 중요하다. 무조건적인 업무 지시로는 더 이상 부하직원이 움직이지 않는다. 본인이 하는 일의 성과 목표를 바로 직시하고 그 가치를 알 때 스스로 움직이는 법이다.
책은 새로운 리더십 지침을 포함하여 선배가 후배에게 해주는 멘토링이 아닌 ‘후배 멘토, 선배 멘티’라는 리버스 멘토링 제도, 완벽함보다는 민첩함으로 움직이는 리더 모델인 애자일 코치로 거듭나는 방법 등 조직에 바로 적용하면 좋을 시스템을 안내하고 있다. ‘꼰대’ 소리 듣기가 두려운 사람, 직원의 행동이 도무지 이해가 되지 않아 고민인 리더라면 꼭 읽어봐야 할 책이다.

김성주(국민연금공단 이사장)
‘싸가지’ 후배와 ‘꼰대’ 상사로 상징되는 조직문화를 극복하고 하나의 목표 아래 나아갈 수 있을까? 저자는 밀레니얼 세대와 같이 일하는 리더는 일에 의미를 부여하고 재미를 이끌어낼 수 있어야 ‘진짜’가 된다고 명쾌하게 설명해준다.

소일섭(GS엠비즈 대표이사)
제4차 산업혁명과 밀레니얼 세대 등장으로 혼란에 빠진 ‘아재’들을 위한 책이다. 새로운 환경에서 기존 리더십에 한계를 느끼는 뉴 리더들에게 꼭 필요한 책이다.

안원형(LS 부사장/인사홍보부문장)
저자는 모든 조직에서 이슈가 되고 있는 조직 내 세대 차 문제를 현장감 넘치는 사례와 풍부한 인문적 식견으로 풀어냈다. 이 시대 리더들에게 보약과 같은 책이다. 이 책 안 읽었으면 ‘나만 모르는’ 꼰대가 될 뻔했다.

정상호(삼성카드 전략영업 본부장/전무)
디지털화, 4차 산업혁명 등 급격한 환경변화 속에서 밀레니얼 세대, Z세대와 같이 호흡을 맞춰가고 있다. 이제 곧 미래의 주축이 될 그들을 이해하고, 공감할 수 있는 계기가 되었다. 부하 직원이 한 명이라도 있는 리더라면 꼭 한 번 읽어보고, 미래를 주도할 진짜 리더가 되기 바란다.

백기훈(코오롱인더스트리 전무)
경험은 힘이 세다. 오랜 기간 겪었던 경험은 현재의 문제를 풀어가는 데 큰 힘이 된다. 그런데 판이 바뀌고 있다. 잘 작동하던 경험은 덜컥거리며 작동하지 않기 시작했다. 게다가 지금 새롭게 등장한 세대는 ‘어른’들을 여러 가지로 당혹스럽게 만든다. 이들에게 충고나 조언하기는 어렵고. 그렇다고 잘한다고 격려만 할 수도 없다. 저자는 십여 년의 경험을 지혜로 변환시켰다. 이 지혜는 오늘의 리더들이 당장 마주하는 현실의 과제를 풀어가는 데 도움을 준다.

최명규(LG인화원 상무)
새로운 기술이 등장하면 기존의 기술들이 무용지물이 되듯이 새로운 세대의 출현은 기존의 리더십 패러다임을 근본적으로 바꾸도록 요구하고 있다. 그러한 면에서 이 책은 지금 우리 현장에 꼭 필요한 새로운 변화의 지침서가 될 것이다.

들어가는 말 | 직급은 사라져도 리더십은 남는다

CHAPTER 1 Me, Me, Me Generation
세상의 중심은 ‘Me’
Entertain Me | Now Me | Tech Me | Enlarge Me | Inspire Me
충성심이 약하다? 인정을 원한다!
누구를 위한 충성심인가 | 밀레니얼 세대의 인정 공식 | 밀레니얼 세대의 연애 공식 | 나르시시즘과 새로운 조직 문화
간섭이 아닌 관심을 원한다
간섭의 심리학 | 통제감 상실이 불러오는 공포 | 간섭과 관심의 차이 | Pick me! Pick me! Pick me up!
단언컨대, 미래는 그들의 것
인구 구성 변화에 따른 새로운 룰 | 멀티태스킹 능력 UP | 몰입? 맞춤형 몰입!

CHAPTER 2 리더십을 뒤집어라
‘완장의 시대’는 갔다
그들에게 위아래는 중요하지 않다
‘일 관리’를 뒤집어라
PDCA에서 ACDP로! | ‘일’을 재정의하라 | 과거의 경험과 지식을 버려라 | 후배 멘토, 선배 멘티
‘사람 관리’를 뒤집어라
반대 의견을 장려하는 ‘악마의 변호인’ | 처음부터 ‘적합한 사람’은 없다 | 단기 성과주의를 폐기하라
‘조직 관리’를 뒤집어라
인간은 통제 대상이 아니다 | 따로 또 같이?! | Project Oxygen

CHAPTER 3 애자일 코치로 거듭나라
‘내 안의 그놈’을 제거하라
낯선 곳으로 떠나는 연습 | 실수나 실패에 대한 해석 능력을 키워라 | 플랜 B를 만드는 능력
이너 게임을 시작하라
평가하지 말고 관찰하라 | 셀프 2에 대한 신뢰 | 수행자에 의한 목표 선택
애자일 프로세스를 구축하라
고객의 필요가 아닌 고객과의 협업을 중시하라 | 빠른 시간 안에 제공할 수 있는 시제품을 만들어라 | 개발자 간 소통을 활성화하라
애자일 문화를 조성하라
아는 척하지 마라 | 혼돈을 조성하라 | 끌개를 형성하라 | 놀라운 지식과 정보를 확대·재생산하라

CHAPTER 4 리더십은 ‘진실한’ 관계 맺음에서 나온다
착한 리더가 아닌 진짜 리더가 되어라
진심을 표현하라 | 경험을 공유하라 | 의견을 주장하라
재미있는 룰을 만들어라
목표부터 재미있게 수립하라 | 중간 점검은 쪼는 시간이 아니다 | 결과 평가는 공정하게
의미 있는 성과 목표를 선택하라
의미 있는 스토리를 만들어라 | 의미 있는 정체성을 만들어라 | 의미 있는 채널을 만들어라
가짜 리더십은 통하지 않는다
나는 진짜 리더일까? 가짜 리더일까? | 당장의 인기만을 추구하는 리더는 가짜다 | 당장의 성과만을 추구하는 리더는 가짜다 | A.E.O 리더가 진짜 리더다

맺음말 | 진짜 리더가 결국 승리한다

기성세대가 절대로 해서는 안 되는 한 가지만 짚고 넘어가겠다. 바로 지적질이다. 피드백과 지적질을 혼동하는 사람이 많은데, 그 둘은 엄연히 다르다. 피드백이 상대방의 성장을 위한 것이라면 지적질은 상대방을 공격하기 위한 것이다. 피드백이 상대방을 존중하고 배려하는 것이라면 지적질은 상대방을 무시하고 자신이 우위에 있음을 증명하려는 행동이다. 피드백이 관찰과 사실에 근거한 것이라면 지적질은 자신의 감정과 편견에 기초한 것이다. 피드백이 상대방의 장단점을 균형 있게 보기 위한 것이라면 지적질은 상대방의 단점을 과도하게 부각하려는 것이다. 그 무엇보다도 피드백은 상대방을 존중하는 태도를 유지하는 것이지만 지적질은 상대방의 존재를 부정하는 것이다. (55쪽)

간섭은 관심이 되어야 한다. 그런데 관심 또한 그들이 원하는 관심이어야 하지, 그들이 원치 않는 영역에 관심을 보이면 이 또한 성립 불가능하다. 기성세대의 관심은 젊은 세대가 원하는 인정 욕구의 충족이라는 방향으로 나아갈 수밖에 없다. 앞서 말했듯 요즘 젊은 세대가 원하는 것은 공정함이다. 그들은 더 잘하는 사람에게 조금이라도 더 많은 기회가 돌아가야 한다고 생각한다. 또한 자신의 이익만을 추구하기 위한 야망이 아니라 타인 대비 공정한 수준의 소망이 실현되길 원한다. (82쪽)

뒤집어야 한다. PDCA가 아니라 ACDP가 되어야 한다. Act 우선주의를 정착시켜야 한다. 현장에 가까이 있는 팀원들이 문제가 보이는 즉시 개선할 수 있도록 해야 한다. 그들이 문제를 가장 잘 알고 있다는 믿음을 보여주어야 한다. 그들이 스스로 일할 수 있는 환경을 조성해야 한다. 팀장이 방향 제시라는 ‘힘’을 가하고 팀원들이 비로소 움직여야 ‘일’이라는 잘못된 신념을 버려야 한다. 그런 다음 Check해보아야 한다. 행동우선주의를 정착시켜야 그 개선 행동이 맞는지 틀린지를 알 수 있다. 설령 나중에 틀렸다 하더라도 그것을 쓸모없는 비용이라고 간주할 필요는 없다. 틀린 방향, 틀린 실행을 오래 붙들고 있어서 발생하는 기회 손실보다는 이로 인한 비용이 훨씬 적게 들기 때문이다.(115쪽)

사람 관리에 대한 기본 패러다임은 인간이 경영의 목표 달성을 위한 수단이 아닌 목적 그 자체여야 한다. 관리자는 사람들의 재능과 관심, 역량이 다양하다는 것을 분명히 인식하고 그들 스스로 일하는 방식, 평가 방식, 보상 방식 등을 선택할 수 있게 해야 한다. 사람은 관리의 대상이 아니라 존중의 대상이 되어야 한다.(152쪽)

진짜 리더는 진심을 기초로 소통한다. 여기에 덧붙여 자신의 경험을 녹여내는 노력이 필요하다. 자신의 경험을 녹인다는 것은 리더 자신의 원초적 경험에 얽매이지 않는다는 뜻이다. 사람은 기본적으로 경험하지 못한 것을 이해하지 못한다. 머리로만 이해한 것은 ‘죽은 지식’이다. 자신이 직접 경험한 것만 ‘살아 있는 지식’이다. 리더에게 이런 경험이 전혀 축적되어 있지 않다면 진짜 리더가 될 수 없다. 책상머리에서 배운 지식만 가지고는 디테일을 살려낼 수 없으며, 머릿속으로만 상상한 디테일은 경험적 지식이 아니다.(334쪽)