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영업성과를 향상시키고, 영업을 혁신하는 영업 전략의 힘

전략이 분명하지 않으면 영업조직은 물론 영업 담당자도 오합지졸이 되고 만다. 축구시합에서 선수들이 자신의 포지션을 모르거나 골을 넣어야 할 골대의 방향을 모른다고 한 번 상상해 보라. 정말 끔찍하지 않겠는가? 전체 영업 조직의 영업력과 경쟁력을 변화시키려면 전략을 제대로 세우고, 그것을 관리자들이 제대로 이해하며, 구성원들과 커뮤니케이션을 하는 방법밖에 없다. 이 책은 영업 조직에서 전략을 제대로 세워 영업성과를 향상시키는 방법, 영업을 혁신시키는 도구로서의 전략을 구체적으로 다루고 있다.

영업성과는 단번에 달라지지 않는다

“올해의 영업 부문 핵심 전략은 무엇입니까?”
이 질문에 자신 있게 답할 수 있는 영업 관리자들은 생각보다 많지 않을 것이다. 영업 담당자들은 더 말할 것도 없다. 영업 조직의 구조는 궁극적으로 영업 전략의 영향을 받는다. 영업 담당자의 역할 또한 영업 전략의 영향을 받는다. 전략이 분명하지 않으면 영업 조직은 물론 영업 담당자도 오합지졸이 되고 만다. 따라서 영업 관리자들이 전략을 명확히 이해하고, 그것을 구성원들과 함께 커뮤니케이션하는 것은 매우 중요하다. 만일 상대 기업과 축구시합을 하는데 직원들이 자신의 포지션을 모르거나 골을 넣어야 할 골대의 방향을 모른다고 한 번 상상해 보라. 정말 끔찍하지 않겠는가?
많은 경영자나 영업 관리자들이 영업성과를 금세 바꿀 수 있다고 생각한다. 영업 담당자의 지식, 스킬, 태도 등을 개선하면 이루어질 것이라고 생각한다. 그것은 큰 착각이다. 영업 조직의 영업력과 성과를 변화시키려면 먼저 관리자와 관리 시스템, 그리고 조직 문화부터 바꿔야 한다.

영업력은 영업 관리자의 수준을 능가하지 않는다

이 책의 저자들은 많은 시간을 영업 현장에서 보내며 영업 조직의 임원들과 관리자들을 만났다. 그 과정에서 다음과 같은 공통점을 발견할 수 있었다.
첫 번째는 영업성과 향상을 위한 영업 관리자(사장에서 팀장까지)들의 프레임이 과도하게 영업 담당자의 역량과 실적 개선에 초점이 맞춰져 있다는 것이다. 영업 관리자들은 개선 과제로 영업 담당자들의 신규 거래선 개척에 대한 노력 부족, 니즈 파악 및 클로징 스킬 부족, 전문성 부족, 목표의식, 활동량 등과 같은 문제들을 언급하지만, 정작 고객의 니즈를 반영한 경쟁력 있는 솔루션의 개발, 전략 수행에 적합한 영업 조직의 개편, 영업 관리자의 리더십, 관리 역량 개발 등 영업 전략이나 영업 관리자의 전문성에 초점을 맞추고 있는 경우는 상대적으로 매우 적었다.
두 번째는 영업 관리자들을 위해 시간과 예산을 투자하지 않는다는 것이다. 영업 담당자의 역량 개발을 위해 지출되는 비용에 비해 영업 관리자들을 위해 투자한 비용과 시간은 지극히 적었다. 그런데 아이러니하게도 많은 기업들은 영업 관리자들이 관리자로서 역할을 가르쳐 주지 않아도 잘 수행할 것이라고 믿고 있었다. 실제로 국내 기업들 중에 일 년에 단 한 번도 영업 관리자들의 전문성과 역량 개발을 위한 교육이나 워크숍을 하지 않는 기업들이 많다. 이게 과연 올바른 일일까? 영업 관리자들에게 이렇게 투자를 하지 않는 상황에서 영업 담당자들의 역량을 논한다는 것 자체가 무의미하다. 영업 담당자들의 전문화는 전문성 있는 영업 관리자의 역량에서 비롯된다.
세 번째는 고위층 영업 관리자들은 당면한 현실의 성과에만 몰두한 나머지 전략적으로 사고하거나 행동하지 않는다는 것이다.

영업 혁신, 전략적으로 접근하라

그렇다면 이와 같은 영업문화를 변화시키려면 어떻게 해야 할까? 이 책의 저자들은 조직을 바꿔야 한다고 말한다. 하지만 영업 조직은 하부로부터 변화하지 않는다. 전체 영업 조직의 영업력과 경쟁력을 변화시키려면 영업 관리자의 전문성과 관리 시스템, 그리고 조직문화가 변해야 한다. 저자들이 이 책을 출간한 목적도 여기에 있다. 어떻게 하면 영업 관리자들이 영업 전략과 영업 현장을 한 방향으로 이끌고, 이를 통해 지속적으로 성과를 창출해 낼 수 있는 시스템을 만들 수 있는지 소개하기 위해서다. 영업력 향상을 위해 고민하는 영업 전문가와 인사 전문가 그리고 경영자와 리더, 전문코치들에게 좋은 지침서가 될 것이다.?

정성기(인젠트대표)
비즈니스의 세계는 손에 무기만 들지 않았지 전쟁터라고 해도 과언이 아니다. 그만큼 살벌하고 치열한 경쟁의 현장, 각축의 현장인 것이다. 그 속에서 살아남거나 승리하고 싶다면 이 책을 곱씹어볼 필요가 있다. 무릎을 칠 만큼 큰 통찰과 깨달음을 얻을 것이다.

민선아(창업리더십센터 대표)
영업이라는 마차는 계획과 실행이라는 두 바퀴로 매출과 이익이라는 목표를 향해 나아간다. 하지만 마부의 전략이 없다면 동력이 되는 말들은 절대 움직이지 않을 것이다. 제대로 된 전략으로 말들을 움직일 수 있는 해답을 이 책에서 찾아보기 바란다.

김천우(아이지에스㈜ 영업본부 상무)
최근 영업 환경이 점점 급변하고 있다. 궁극적으로 본다면 4차 산업혁명의 도래로 비대면 채널은 더욱 확대될 것이다. 현장에서 영업인들이 더욱 활발하게 움직이고, 성과를 매진할 수 있도록 하려면 이 책에서 실마리를 찾아 좀 더 세련되고, 강화된 전략을 구사할 필요가 있다.

최수연
메트라이프생명보험㈜ 영업교육팀 TS
모든 기업과 조직은 팔아야 산다. 하지만 정작 영업과 세일즈에 대한 교육과 투자는 그리 많지 않은 게 현실이다. 이 책은 임원 및 중간 관리자들에게 영업을 다시금 되돌아보고 되짚어 볼 수 있는 기회를 제공한다. 그 기회를 외면하지 말고 미래를 위해 뭔가 방법을 강구해보기 바란다.

오정환(한국세일즈코치협회 회장)
성공한 사람과 조직은 나름의 이유가 있다. 그냥 즉흥적으로 만들어진 성공은 어디에도 없다. 이 책에서는 성공하는 영업 조직을 만드는 법에 대해 말하고 있다. 이를 위해 조직 내 시스템을 어떻게 구성할 것인지 큰 그림을 제시하고 있다. 책의 사례를 넘어서는 청출어람을 기대한다.

· 들어가며_영업력은 영업 관리자의 수준을 능가하지 않는다
· 추천사_전략 자체보다 수립 과정이 중요하다

PART 1 - 혁신의 장애물
1 전략 따로 영업 현장 따로
2 목표 없이 결과 없다
3 손에 잡히지 않는 CRM
4 영업 모델에 따라 다르게 관리하라
5 영업 혁신은 위로부터
6 성과 없는 세일즈 코칭!

PART 2 - 영업 현장을 정밀하게 진단하라
1 영업 모델을 철저히 분석하라
2 영업 전략을 분석하라
3 영업 프로세스를 분석하라
4 영업 조직을 분석하라
5 교육 시스템을 분석하라
6 채용 시스템을 분석하라

PART 3 - 경쟁력 있는 전략을 수립하라
1 전략이 아닌 것, 전략인 것
2 좋은 전략, 좋지 않은 전략
3 선택하고 집중하라
4 전략과 현장을 일치시켜라
5 가장 중요한 전략부터 한 가지씩 실행하라

PART 4 - 영업 계획을 세부적으로 수립하라
1 영업 계획은 왜 중요한가?
2 영업 계획의 5가지 범위
3 영업 계획 전체를 파악하라
4 스텝 부서와 조정하라
5 계획에 따른 필요 인력을 확보하라

PART 5 - 목표 관리 체계를 새롭게 정비하라
1 강한 동기를 부여하는 전략적 목표 수립
2 목표 관리 제도의 재구축
3 효과적인 목표 관리 시스템의 운영
4 핵심 역량이 전략 실행의 관건이다
5 목표 달성을 위한 전문성을 키워라

PART 6 - 강력한 프로세스를 구축하라
1 파이프라인을 관리하라
2 바람직한 영업 모델을 구축하라
3 제안서-마음은 담되 시간은 들이지 마라
4 피드백을 제공하라
5 정량화를 맹신하지 마라

PART 7 - 코칭 문화로 전환하라
1 세일즈 코칭의 장애 요소
2 업무 압박
3 부적절한 코칭 모델
4 코칭에 대한 두려움
5 보상과 강화 부족

PART 8 - 효과적으로 관리하고 동기부여하라
1 챔피언과 함께하라
2 조직의 구멍을 관리하라
3 금전적 보상이 능사가 아니다
4 지시적 코칭과 비지시적 코칭을 병행하라
5 강점에 집중하라

· 에필로그_영업 혁신을 고민하고 몰두하라

영업 전략이란 목표 달성을 위한 명확한 영업상의 특징을 말한다. 그리고 그 전략을 현장에 적용하려면 ‘영업 계획과 목표 관리’가 절대적으로 필요하다. I社는 영업 계획과 목표 관리의 효과를 높이기 위해 ‘전략에 바탕을 둔 계획 수립’, ‘전사, 부문, 팀, 개인의 목표 관리를 재검토한 예산 수정’, ‘수주율의 정량화와 1일 방문 건수의 체계화’, ‘계약을 성사시키기 위한 영업 활동’, ‘연/월간 스케줄의 표준화’라는 5가지 범주를 항상 염두에 두고 있다.
기업의 활력은 영업에서 나온다. 강한 영업이 강한 조직과 강한 기업을 만든다. 말로만 하는 영업 전략, 목표 관리로는 살아남기 어렵다. 당신의 조직은 영업 부문과 팀의 목표가 분명한가? 목표를 달성하는 데 필요한 역량을 갖추고 있는가? 특정 목표에 대한 진행 상황을 모니터링하기 위해 어떤 프로세스가 준비되어 있는가? 조직 내에서 성과 중심의 문화를 어떻게 만들어가고 있는가?
중에서

건강식품이나 화장품 판매 등 소형 영업의 경우에는 영업 담당자들이 더 많이 뛰어다닐수록 고객과의 상담 건수가 증가하고 매출 실적도 동반 상승하게 된다. ‘상담 건수 = 영업 실적’이라는 공식이 소형 영업에는 분명 존재한다. 하지만 L社의 경우처럼 대형 영업에서 영업 관리자들이 ‘상담 건수 = 영업 실적’이라는 공식을 믿었다가는 실망스러운 결과를 보게 된다.
영업 관리자가 영업 담당자를 독려하는 것은 잘못이 아니지만, 영업 담당자들이 지나친 압박감을 느낄 정도가 되면 예상치 못한 부작용이 나타날 수 있다. L社에서도 영업 담당자들이 시간과 노력이 많이 드는 큰 거래보다 쉬운 거래에 열중하거나 편법을 동원하는 등의 비정상적인 모습이 나타났다.
대형 영업에서는 상담 건수보다 상담의 질이 훨씬 더 중요하다. ‘상담의 질(전략) = 영업 실적’인 것이다. 상담의 질에 대형 영업의 생산성이 달려 있으므로 만나는 고객의 수보다 철저한 사전 준비가 우선이다. 따라서 영업 관리자는 영업 담당자가 고객과 상담하기 전에 어떻게 준비하고 있는지를 점검하고 코칭해주는 역할에 집중하는 것이 중요하다.
중에서

영업 조직들은 저마다 나름의 영업 프로세스를 가지고 있다. 그러나 대부분 기억하지 못하거나 아예 무시하는 경우가 많다. 그 이유는 프로세스가 형식적이거나 자사 영업 환경과 맞지 않아 성과 향상에 별로 도움이 되지 않기 때문이다. 또한 자사 영업 현장에 대한 정밀한 진단 없이 타사 또는 좋다고 알려진 프로세스를 적용한 경우가 대부분이기 때문이다.
그렇다면 최고의 프로세스란 어떤 것이고, 그것은 어떻게 구축해야 할까? 단적으로 말하면, 최고의 프로세스는 존재하지 않는다. 그보다는 회사의 현실에 최적화된 프로세스를 찾아야 한다. 그러기 위해서는 고객을 이해하고 고객의 움직임에 따라 프로세스가 자연스럽게 흘러가도록 리듬을 맞추어야 한다. 프로세스 전반에 걸쳐 고객에게 새로운 가치를 제공할 수 있도록 도움을 줄 수 있어야 한다.
중에서

목표의 정의는 ‘기대하는 성과’이다. 목표 설정에는 구체적으로 다음과 같은 기준이 필요하다.

?무엇을 : 어떠한 성과 또는 결과를 지향하는가?(성과, 결과의 내용)
?얼마나 : 달성해야 할 수준이나 상태는?(정량적 수준, 정성적 상태)
?언제까지 : 시간 축이 어떠한가?(기한, 달성 시기)

중요한 점은 쌍방의 기대치를 명확히 파악하고 그것을 서로 향상시키는 것이다. 목표 관리란 상대에 대한 기대치를 설정하는 데서부터 시작되지만 이를 잘 지키는 기업은 드물다.
기대치는 위에서부터 시작되어야 한다. 먼저 ‘사장이 임원에게, 임원이 중간 관리자에게, 관리자가 직원들에게’라는 식으로 기대를 표현해야 한다. 기대치를 업무 속에서 구체적으로 실현하는 것이 목표 관리다. 영업 담당자들은 전략만으로 움직이지 않는다. 거문고의 현을 튕기듯 자극을 가하는 것이 조직을 관리하는 본질이다. 당신의 상사와 당신은 기대와 관련하여 어떻게 커뮤니케이션하는가?
거의 대부분의 기업들은 전년 대비로 목표를 잡는다. 전략의 정합성(整合性)과 시장의 측면에서 바라본 객관성이 매우 부족하다. 대부분은 경제 성장률을 바탕으로 경제적인 측면의 요구를 고려하여 결정한다. 나머지는 각 부문과 담당, 영업점에 숫자를 할당하는 것이 이른바 목표 설정이다.
중에서

경영 현장을 돌아보면 ‘칭찬은 짧게, 질책은 길게’ 하는 경우를 너무도 많이 접하게 된다. 엉뚱한 곳에 시간을 쓰는 경영자들이 많은 탓이다. 실적에 대한 철저한 원인 분석이라는 명분하에 서너 시간 동안 화장실도 가지 않은 채 영업 담당자들을 세워놓고 저조한 실적의 책임을 따진다. 주로 추궁과 질책의 소？