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Knowing에서 Doing으로, Doing에서 Being으로 하버드의 이노베이션을 다룬 최초의 책!
동일본 대지진 현장에서 진행된 하버드의 첫 필드 스터디 르포르타주
‘하버드 비즈니스 스쿨(HBS)’은 MBA(경영학 석사)라는 단어를 처음 만들어낸 곳이자, 1908년 첫 강좌를 개설한 이후 지금까지 10만 명이 넘는 졸업생을 배출한 역사를 가진 경영대학원이다. 이곳 출신들의 면면만 봐도 HBS의 명성을 가히 짐작할 수 있다. GE CEO, 보잉 전 회장, 페이스북 COO, 휴렛패커드 엔터프라이즈 CEO……. 또한 HBS는 온갖 매체에서 장기간 MBA 순위 1위를 고수해왔다. HBS는 어떻게 이런 명성을 거둘 수 있었을까? 해답은 HBS가 실시해온 교수법, ‘케이스 스터디’에 있다. 기업의 실제 사례를 연구하는 이 교수법은 HBS의 핵심 경쟁력으로 꼽힌다. 하버드가 1920년대에 최초로 도입한 이래 수많은 경영대학원이 이 방법을 차용하고 있다.
그런데 공교롭게도 100주년을 맞은 2008년에 미국 금융업계발 세계금융위기가 터지면서, 진원지인 월스트리트에 수많은 졸업생을 배출시킨 HBS는 “우리의 교육이 금융위기의 원인이 아닐까?” 하고 통렬히 반성한다. MBA 교육이 고액 연봉자만 양산할 뿐 새로운 아이디어를 구현하는 혁신으로 이어지지 않는다는 비판에 더 이상 변명할 여지가 없었다. 결국 비판에 직면하고 혁신을 이끌기 위해 HBS는 ‘케이스 스터디 원리주의’에 일대 변혁을 가했다. 교실 안에서 사례를 공부하고, 숙고하고, 토론하는 것만으로는 부족하다는 데 의견을 모으고 교실 밖 현장에 나가 실천하는 능력을 배우고 자신의 존재 의미를 찾아나가는 ‘필드 스터디’를 도입한 것이다.
HBS는 현재 필드 프로그램을 필수 코스로 정해서 수업을 진행하고 있는데, [하버드 실천 수업]은 HBS에 일대 변화를 몰고 온 필드 스터디와 그 변화에 주춧돌을 놓은 재팬 IXP에 대해 다루고 있다. 재팬 IXP는 현재 HBS 2학년 선택과목이며, 2012년 개강한 이래 5년 연속으로 실시된 일본 도호쿠(東北)에서의 필드 스터디 프로젝트다. 이 과목에서 학생들은 2011년 3월 11일 최악의 지진해일을 겪은 동일본에 가서 자원봉사 활동을 하고 곳곳을 둘러보고 지역 기업에 사업전략 컨설팅 등을 한다. 극적인 현장에 극적인 실천이 일어나는 건 당연지사. 이 책은 실천의 최전선에서 지난 5년 동안 HBS 학생들이 무엇을 느끼고 배웠는지를 생생하게 담은 보고서이자 삶의 터전이 무너진 후에도 굴하지 않고 사업을 일궈가는 도호쿠 지역 기업들의 희망 보고서다.
미래의 리더가 될 HBS 학생들과의 모든 것을 잃은 재해 현장에서도 경영으로 삶을 일구는 일본 기업과 만남에는 분명 비즈니스와 리더십의 본질이 들어 있다. 변화하는 시장 상황에서 돌파구를 찾고자 하는 기업가, 기회와 위기가 공존하는 시대에 기회를 잡고자 하는 직장인, 전통과 혁신의 조화를 어떻게 이루어나갈지 고민하는 관리자, 진정한 리더가 되기 위해서는 무엇을 배워야 하는지 궁금한 학생과 HBS의 교육개혁에 관심이 있는 교수 등에게 분명 유의미한 시사점을 던지는 책이다.

세계를 바꿀 리더들이 지금 배우고 있는 것
“이제는 지식이 아니라 실천이다!”
‘비즈니스란 무엇인가’부터 ‘나는 누구인가’까지
새로운 시대가 묻고 HBS가 현장에서 답하다
‘세계를 바꾸는 리더를 육성한다.’ HBS의 사명이다. 세계금융위기를 계기로 자신들이 사명을 진정으로 실현해왔는지, 정말로 세계를 좋은 방향으로 바꾸는 리더를 육성해왔는지 되돌아볼 수밖에 없었던 HBS는 지금까지 지나치게 지식에 편중된 교육을 했다는 것, 앞으로는 실천과 가치관을 함께 가르쳐야 한다는 것을 깨달았다. 니틴 노리아 HBS 학장은 “아는 것을 실제 현실에서 실천하는 것이야말로 리더가 되는 데 가장 중요하다”고 말하며 이러한 변화를 면밀하고도 강력하게 이끌었다. 그는 “필드는 실제 이론과 현장 경험의 간극을 채워주기 위해 만들었고, 이를 통해 학생을 기업 리더로 만들 수 있다”고 말한다. 신입생 전원을 현장에 투입시켜 경험하게 하는 프로젝트는 HBS의 필드 스터디가 전 세계 대학 중 최초다.
사실 근 100년 사이 요즘처럼 비즈니스를 둘러싼 환경이 급변했던 적도 없다. 기업 환경이 계속해서 바뀌고, 과거와 다른 곳에서 비즈니스 기회가 속출하고 있으며, 성장과 배분을 둘러싼 논의도 심화되고 있다. 필드 스터디를 경험한 HBS 졸업생들은 현장에 가기 전에 미리 공부하고 토론하고 준비하고, 현장에 직접 가서 맞닥뜨리고 실천하고, 스스로에 대해 돌아볼 기회를 갖는 이 프로그램을 두고 ‘인생을 바꾸는 HBS의 경험 중에서도 단연 하이라이트’라고 입을 모은다.
[하버드 실천 수업]은 ‘지식을 늘리는 교육이 과연 지금 이 시대에 적합한가’ ‘성장과 조화는 함께 갈 수 없는가?’ ‘사업이 먼저인가, 사회가 먼저인가?’ ‘혁신하려면 반드시 나를 버려야 하는가?’ ‘이타적이어도 성공할 수 있는가?’ ‘진정한 리더는 어떠해야 하는가?’ ‘내가 진정으로 원하는 것은 무엇인가’에 대한 문제제기인 동시에 해답이기도 하다. 5년 동안 이어진 필드 스터디 프로젝트인 재팬 IXP에 참가한 학생들은 스스로에게 이러한 질문을 하고 답을 내린다. 또한 일본 도호쿠 지역 곳곳에서 복구와 부흥을 위해 애쓰고 있는 평범한 보통 사람들과 기업가들의 피땀 어린 노력과 실천담은 이미 하나의 사례를 넘어서는 생생한 기록이자 삶이다. 현장에서 만난 HBS 학생들과 도호쿠 경영자들의 시너지는 미래를 준비하는 자세를 가르쳐준다.
동일본 대지진 현장에서 진행된 재팬 IXP를 밀착 취재한 책을 읽으면서 독자들도 HBS 필드 스터디의 정수를 충분히 체험하고 새로운 시대 비즈니스에 대한 답을 얻을 수 있을 것이다.

머리말

Chapter1 앎에서 실천으로, 변화를 모색하다
HBS로서 할 수 있는 일을 고민하다
‘사례집 작성’과 ‘자원봉사’라는 두 기둥
유일하게 5년 연속으로 IXP를 개최하다
‘하버드 비즈니스 스쿨’에 대하여
HBS교수법의 대명사, 케이스 스터디
HBS 100주년, 반성의 순간
새로운 교육의 프레임워크 Knowing, Doing, Being
케이스 스터디에서 필드 스터디로
혁신과 완벽주의가 공존하는 HBS의 문화
IXP, 2학년 선택과목으로 자리 잡다
Doing과 Being 실천 공간, 재팬 IXP
[칼럼] HBS, 도쿄에 가다

Chapter2 HBS라서 할 수 있는 일을 찾다
희망을 줄 수 있는 활동을 모색하다
학교 방문으로 미래의 희망을 심다
사례집 작성의 대상도 변화하다
일본은 창업가정신이 약하다?
훗날을 위한 기록보다 현재 도움이 되는 활동으로
혁신에 아이디어를 더하다
통역에서부터 혁신을 꾀하다
[칼럼] 요구르트 아주머니와 동행하며 현장을 속속들이 배우다

Chapter3 비즈니스의 본질을 몸으로 익히다
- 사업의 목적과 이익
case1 ‘성장’과 ‘조화’의 딜레마를 배우다
- 미야기현 이시노마키시 하마구리 해변, 카페 하마구리도
인기가 높아지면 장점만큼 단점도 생긴다
사람을 불러들이는 대신 외부로 브랜드를 팔다
단 ‘두 사람’의 반대에도 귀를 기울이다
사슴을 활용한 세가지 제안
‘사회’와 ‘사업’을 동시에 고려하다
[칼럼] 사람만큼 다양한 음식 취향

case2 사업은 목적이 아니라 수단일 뿐이다
- 미야기현 센다이시 아키우 온천지, 아키우 와이너리
파트너 기업의 의도를 잘못 파악하다
사업 이전에 사회가 있다
우선 그 지역의 랜드마크가 되어라
사회적 사명을 지닌 리더를 피부로 느끼다

Chapter4 세계와 지방, 전통과 혁신의 조화를 이루다
- 세계에 통하는 상품과 사람
case3 자기 중심이 있어야 세계에도 통한다
- 미야기현 오나가와초, 미나미산리쿠 비누 공방
명확한 사명에서 전략이 나온다
자연스러운 삶의 태도로 세계화를 지향하다
이타적이어도 성공할 수 있다
[칼럼] 어느 학생의 일본 감상기

case4 전통과 혁신의 공존으로 힘을 키우다
- 후쿠시마현 니혼마쓰시, 다이시치슈조
전통을 지키려면 혁신해야 한다
속도의 시대에 더욱 필요한 장기적 관점

Chapter5 목적의식을 재인식하다
- 동기부여의 원천
case5 비즈니스는 만국 공통어다
- 미야기현 미나미산리쿠초, 오노카쇼엔
장점을 정확히 파악하면 전략이 보인다
문화와 언어가 달라도 경영은 통한다
사명을 확인하면 행동은 따라온다
[칼럼] 때로는 기업인으로, 때로는 동네 사람으로

case6 신념 · 목표의식 · 조직운영이라는 삼박자
- 미야기현 이시노마키시, 피셔맨 재팬
목표 실현을 위한 로드맵을 만들다
신념과 비전이 있어야 과제가 눈에 보인다
시행착오를 겪으며 경영의 본질에 다가서다

Chapter6 다 잃고도 다시 내일을 열다
- 분야와 세대를 넘어선 리더십
미야기현 오나가와초의 기적
2013년 부흥을 향한 실천을 뒷받침해준 ‘외부의 지혜’
관민이 협력하여 마을을 되살리다
타인의 힘을 나의 힘으로 활용하다
2014년 딜레마를 안고 결단을 내리다
미래를 생각하며 당면 과제를 풀어가다
2015년 누구나 혁신가가 될 수 있다
아무리 어려도 미래를 계획하고 실천할 수 있다
타인의 관점은 그 자체로 자극이 된다
2016년 경험 없이도 새로 출발할 수 있다
목적과 집중력으로 생기를 되찾다
시간이 인연의 깊이를 더하다

Chapter7 차세대 리더십을 배우다
인품이 좋아야 진정한 엘리트다
일단은 진지하게 듣는다
어디서든 목적의식을 잊지 않는다
신뢰와 존경 위에 팀워크를 구축한다
놀 때는 놀고 일할 때는 일한다
허세 없이 고민을 털어놓는다
[칼럼] 더욱 돈독해진 커플 참가자

Chapter8 함께 배우고 함께 성장하다
HBS 학생 진정한 리더십과 창업가정신을 배우다
리더의 결정은 모든 것에 영향을 준다
일의 의미를 되새기다
자신 안에 있는 ‘일본’을 발견하다
프로젝트 파트너 자신감과 경영지침, 그리고 희망을 얻다
[칼럼] 나가호라 활기촌에서 공동체를 배우다
재팬 IXP의 협력자들 나를 발견하고 행동하는 용기를 배우다
민간외교관 역할을 하다

감수자의 말
맺음말
주

지금까지의 교육은 사실 이론을 가르쳐서 ‘지식을 늘리는(Knowing)’ 데 지나치게 중점을 두었다. 기술이나 능력 개발로 이어지도록 ‘실천(Doing)’하는 공간을 늘리고, 또한 모든 행동의 토대가 되는 가치관과 신념을 깊이 인식하게 해주는 ‘자신이 어떤 사람인지를 아는(Being) 교육’을 실행해가야 한다는 것이 결론이다. 요컨대 지금까지는 머리만 움직였는데, 이제부터는 실제로 몸도 움직이고, 그리고 마음도 풍요롭게 가져야 한다는 뜻이다. 머리와 몸과 마음의 균형을 취하는 교육을 해나가야 한다는 결의의 표명이기도 했다.
(/ pp.41~42)

우선 신학기인 9월에 참가 학생을 결정하고, 그 뒤 한 달에 한 번 4회에 걸쳐서 보스턴 캠퍼스에서 다케우치 교수가 수업을 진행한다. 이때 팀을 나누고, 동시에 다케우치 교수가 인사이드아웃 전략과 현명한 리더십에 대한 강의를 한다. 팀 프로젝트를 시작하고, 파트너 기업과 의견을 조율하고 사전조사를 실시한 뒤 1월에 일본에서 시작하는 프로그램에 참가한다. 일본에서는 2주일 동안 프로젝트를 진행하며, 도쿄에서 며칠을 지낸 뒤 도호쿠에 일주일 정도 체재하고 다시 도쿄로 돌아온다. 또한 일본에서 프로그램을 진행한 뒤에도 작업은 계속 이어진다. 학교와 파트너 기업에 제출하는 최종 리포트를 2월 말 무렵까지 작성하고, 5월에 성적을 평가받고 수료하는 것이 전체적인 흐름이다.
요컨대 교실에서 사전 강의를 통해 배운 지식을 도호쿠라는 현장에서 직접 보고 경험하며 체득하는 시스템이다. 이런 구조는 머리로만 알고 있던 지식을 완전한 자기 것으로 만들어준다.
(/ pp.54~55)

하마구리도 프로젝트를 통해 배운 가장 중요한 것은 새로운 사업이 창출하는 경제적인 이익과 그 지역의 문화 사이에서 균형을 잡는 것이 얼마나 어려운가 하는 점이었습니다. 하마구리 해변의 문화가 있었기에 하마구리도가 매력적이었던 거죠. 하지만 사람들이 지나치게 많아지면 그 매력을 잃게 됩니다. 작은 카페가 주변 환경에 초래하는 영향을 조정하기가 이렇게까지 어렵다니 지금까지는 상상도 못했던 일입니다. 그리고 지역 내 수많은 창업가가 하마구리도를 중심으로 모여서, 서로의 성공을 위해 협력하는 모습을 보고 깊은 감명을 받았습니다. 지금까지 본 적 없는 모습이었습니다. 물론 각자가 다른 꿈을 좇고 있지만 자신의 사업을 통해 모두를, 그리고 지역을 행복하게 가꿔나가자는 생각을 공유하고 있다는 느낌을 받았습니다.
HBS 수업에서는 비즈니스의 사회성, 기업의 사회적 책임, 사회적 과제를 해결하는 비즈니스에 대해서도 확실하게 가르치기 때문에 ‘사회’와 ‘비즈니스’의 관계에 대해서 학생들도 꽤 많은 지식을 가지고 있다. 하지만 일본의 작은 해변에 자리 잡고 있는 조그만 카페에서 직접 과제를 수행하면서 비로소 HBS 학생들은 ‘사회적 과제’와 ‘사업적 과제’를 동시에 실현하기가 얼마나 어려운지, 그리고 얼마나 훌륭한 일인지를 피부로 깨닫게 되었다.
(/ pp.119~120)

지금까지 제시한 모든 극단적인 시나리오는 조금씩 차이는 있지만 공통적인 특성을 지니고 있다. 이 시나리오에는 오늘날의 우리가 통제할 수도, 영향을 미칠 수도, 명료하게 그릴 수도 없는 세상이 등장한다. 경험에 의거해 조사할 수도, 현재와 직접적인 유사점을 찾을 수도 없는 세상이다. 시나리오는 구제, 부활, 현재의 파멸, 불멸 같은 개념이 혼합되어 다소 종교적인 비유와 비슷하게 들리기도 한다. 그런 면에서 나는 이런 극단적인 시나리오가 감정에 호소해 기생하고 있으며 컴퓨터광에게는 일종의 종교나 마찬가지가 아닐까 싶다. 따라서 그런 식의 맹신은 제쳐놓아야 한다.
(/ p.210)

자기 자신으로 존재하면서도 세계적으로 통용될 수 있다는 사실을 보여준 미나니산리쿠 비누 공방과 전통을 지키기 위해 지속적으로 혁신하고, 그것이 세계적으로 인정을 받을 수 있는 힘이 된다는 사실을 보여준 다이시치슈조는 역사도 규모도 전혀 다르지만 HBS 학생들에게 자신이란 무엇인가를 곱씹게 했다. 요컨대 Being의 기반이 있어야 세계적인 기업으로 나아갈 수 있다는 사실을 보여준 것이다.
(/ p.160)

그들에게는 신념이 있었고 문제를 해결하고 싶다는 강한 목표의식이 있었다. 강한 신념이 있기 때문에 필사적으로 생각해서 실행하고 시행착오를 거듭하는 과정에서 의식하지 못하는 사이에 경영의 본질에 다가섰던 것이다.
‘무엇을 해내고 싶은가’ 하는 목적이나 신념이 명확하면 어떻게 하면 잘할 수 있는지, 어떻게 하면 성공할 수 있는지 하는 문제는 나중에 자연스럽게 알게 된다. 무엇보다도 ‘컴퍼스’ 역할을 하는 신념을 자신 안에 확립하는 것이 가장 중요하다. 머리로 알고 있어도 바로 잊어버리기 쉬운 인생의 기본을 오노카쇼엔과 피셔맨 재팬은 사업을 해나가는 방식과 살아가는 모습을 통해H BS 학생들에게 가르쳐주었다.
(/ p.189)

도쿄와 도호쿠에서 2주일 동안 진행되는 재팬 IXP을 통해 HBS 학생들은 무엇을 배웠을까? 무엇보다도 리더십이란 무엇인가를 새삼스럽게 깨달았다. HBS는 ‘세계를 바꾸는 리더를 육성한다’는 교육이념을 내세우는 리더 육성기관이다. 당연히 학생들은 2년에 걸쳐서 리더란 어떤 사람인지, 자신의 리더십 스타일은 무엇인지를 계속 생각하게 된다.
그런 학생들이 재팬 IXP에 참가해서, 과제가 산더미처럼 쌓여 있는 도호쿠에서 과감하게 문제를 해결하기 위해 한 걸음 한 걸음 나아가며 변화를 일으키는 사람들과 어울리며 밀도 높은 시간을 보냈다. 이를 통해 학교 수업이나 강연으로는 알 수 없는 리더십 본연의 모습을 현장에서 직접 체험하면서 배울 수 있었다.
(/ p.246)

왜 이 책을 출판하는가? 우리의 생각은 크게 두 가지로 집약된다. 첫 번째는 다시 태어난 HBS를 널리 알리는 것이다. 그동안 ‘하버드’라는 명칭을 제목에 단 책이 수십 권이나 출판되었지만, 신랄하게 말하자면 그것은 이미 유통기한이 지났다. 지금까지의 책은 HBS가 100주년을 계기로 했던 깊은 반성에 대해 다루고 있지 않기 때문이다. 세계금융위기의 진원지가 된 월스트리트에 수많은 졸업생을 배출해온 HBS는 다음과 같이 반성했다.
‘세계를 바꾸는 리더를 육성한다’는 사명을 내걸어왔는데, 정말로 세계를 좋은 방향으로 바꾸는 리더를 육성해왔던 걸까? 만약 그 사명을 이루었다면 애초에 세계금융위기는 안 일어나지 않았을까? 우리의 교육이 오히려 원인을 만들어낸 건 아닐까?
이 반성을 토대로 Knowing, Doing, Being으로 이행하자는 결론을 이끌어냈고, 케이스 스터디와 필드 스터디를 양립시키기로 했다. 이런 혁신이 일어나기 전의 시대를 BI(Before Innovation)라고 부르고, 그 뒤의 시대를 AI(After Innovation)라고 부른다면, 재팬 IXP는 AI의부산물이다. 이 책은 그 AI시대를 다룬 최초의 출판물이다.
(/ pp.271~272)