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대한민국 기업, 도대체 어디서부터 꼬인 걸까?

다수의 브랜드를 거느린 소비재 대기업 전략기획 10년차인 저자 피터가 직접 체험한 대한민국 기업들의 모순과 부조리, 그 해법을 생생한 스토리텔링으로 엮은 실전경영서 『회사언어 번역기』. 카카오 브런치 서비스를 통해 2016년 2월부터 연재하여 100만 건의 조회와 8000명 이상의 구독을 기록하고 ‘브런치북 프로젝트 #2 은상’을 수상한 《흔한 전략기획의 브랜드 지키기》 매거진에 기반을 두고, 전략기획 실무를 하면서 맞닥뜨리는 문제들을 스토리텔링 기법으로 새롭게 개작한 책이다.

해산물 뷔페, 피자, 한우 등 여러 브랜드를 거느린 외식 프랜차이즈 기업 전략기획팀으로 이직한 피터. 첫날부터 경영계획을 수립하는 업무에 투입되며 미로처럼 복잡하게 꼬인 조직의 현실에 눈떠간다. 경영계획 수립 단계부터 실행과 점검, 인사 평가에 이르기까지 기업의 전략 사이클에 따라 회사를 관리하려고 만든 제도와 절차들이 어떻게 조직을 동맥경화에 빠뜨리는지, 회사를 자신의 안전한 둥지로 만들려는 중간관리자들의 이해관계가 어떻게 최고경영자 주변에 인의 장막을 쳐서 정보를 왜곡하고 현장의 소리를 차단하는지 생생하게 보여준다.

월급 받는 대가로 진짜 해야 할 일을 죽은 보고서로 만드는 사내 정치꾼들, 회사를 성장시키려는 의지는 강하지만 듣기 좋은 소리에 넘어가는 인간적 약점을 노출하는 경영자, 들어도 못 들은 척 알아도 모르는 척 적당한 처세가 몸에 밴 직원들 등 부조리한 회사를 만드는 인간 군상들의 행태를 흥미롭게 펼쳐낸 스토리텔링과 함께 조직행동학과 기업경영에 주옥같은 인사이트를 제시해온 피터 드러커, 존 코터, 짐 콜린스, 마이클 포터, 게리 해멀 등 경영 대가들의 이론과 명저들을 간결하게 정리해 직장인들이 회사의 현실에 대해 함께 고민하며 경영학의 기본을 익힐 수 있도록 구성했다.

“도대체 어디서부터 꼬인 것일까?”
외로운 경영자와 답답한 직원들을 연결해줄 회사언어 번역기!
100만 건 조회, 8천 명 이상 구독 카카오 브런치 화제작!
특별 부록 : 피터 드러커부터 게리 해멀까지 경영이론과 현실

왜 회사가 혁신을 하면 할수록 비효율적인 업무와 회의만 늘어나는가? 물 건너온 해외 경영 구루들의 이론은 한국기업에서는 왜 엉뚱하게 왜곡되는가? 다수의 브랜드를 거느린 소비재 대기업에서 전략기획 10년차인 저자 피터가 체험한 대한민국 기업들의 모순과 부조리를 생생한 에피소드로 엮은 실전경영서! 우리나라 기업문화에 실망한 젊은이들이 퇴사를 꿈꾸는 동안, 전략기획 업무를 수행하며 경영진과 현장의 괴리를 적나라하게 경험한 저자는 “도대체 어디서부터 꼬인 것인지” 회사의 현실을 찬찬히 들여다보며 해법을 찾고자 했다.

‘카카오 브런치’ 서비스를 통해 2016년 2월부터 연재하여 100만 건의 조회와 8000명 이상의 구독을 기록하고 ‘브런치북 프로젝트 #2 은상’을 수상한 [흔한 전략기획의 브랜드 지키기] 매거진에 기반, 전략기획 실무를 하면서 맞닥뜨리는 문제들을 스토리텔링 기법으로 새롭게 개작했다. 경영계획 수립 단계부터 실행과 점검, 인사 평가에 이르기까지 기업의 전략 사이클에 따라 회사를 ‘관리’하려고 만든 제도와 절차들이 어떻게 조직을 동맥경화에 빠뜨리는지, 회사를 자신의 안전한 둥지로 만들려는 중간관리자들의 이해관계가 어떻게 최고경영자 주변에 인의 장막을 쳐서 정보를 왜곡하고 현장의 소리를 차단하는지 생생하게 보여준다. 월급 받는 대가로 진짜 해야 할 일을 죽은 보고서로 만드는 사내 정치꾼들, 회사를 성장시키려는 의지는 강하지만 듣기 좋은 소리에 넘어가는 인간적 약점을 노출하는 경영자, 들어도 못 들은 척, 알아도 모르는 척 적당한 처세가 몸에 밴 직원들 등 부조리한 회사를 만드는 인간 군상들의 행태가 흥미롭게 펼쳐진다.

기업의 현실을 재미있게 극화한 스토리텔링과 함께 [피터의 생각] 코너, 부록 [경영 이론과 우리의 현실]에서 조직행동학과 기업경영에 주옥같은 인사이트를 제시해온 피터 드러커, 존 코터, 짐 콜린스, 마이클 포터, 게리 해멀 등 경영 대가들의 이론과 명저들을 간결하게 정리하여 직장인들이 회사의 현실에 대해 함께 고민하며 경영학의 기본을 익힐 수 있도록 구성했다.

건강을 해쳐가며 주 80시간씩 격무에 시달리면서도 “닥치고” 일만 하면 회사가 망할 것 같아 그것이 더 두려웠다는 저자는 결국 모든 이들의 노력을 헛되이 소모시키고 마는 비효율적인 조직문화와 기업시스템을 혁신하지 못하면 특정 회사만이 아니라 대한민국의 무수한 기업들이 글로벌 경쟁의 거센 파고를 넘지 못하고 산으로 향하게 될 것을 우려하며 이 책을 저술했다.

『더 골』 『만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면』을 이은 본격 경영소설
대한민국 기업의 현실 vs. 경영학의 지혜와 통찰

해산물 뷔페, 피자, 한우 등 여러 브랜드를 거느린 외식 프랜차이즈 기업 전략기획팀으로 이직한 피터. 첫날부터 경영계획을 수립하는 업무에 투입되며 미로처럼 복잡하게 꼬인 조직의 현실에 눈떠간다. 왜 관리를 하면 할수록 일이 안 될까? 왜 성과를 정교하게 평가하면 할수록 직원들의 불만은 커지는가? 피터는 경영전략, 실행계획, 조직운영, 인사평가에 이르는 경영의 전 과정을 겪으며 계획과 실행의 모순, 의도와 결과의 모순이 어디에서 비롯되는지, 어떻게 해결할 수 있는지 고민을 거듭한다. 그가 찾은 해답은 피터 드러커, 존 코터, 짐 콜린스, 게리 해멀 등 조직 속에서의 인간 행동을 연구해 온 석학들의 통찰과 경영의 기본으로 돌아가는 것이다.

『마시멜로 이야기』처럼 한동안 국내외에서 유행한 자기계발 우화와는 달리 경영 이론에 근거하여 조직의 이야기를 현실적인 스토리텔링으로 전개하는 경영소설은 국내에서 찾아보기 어렵다. 해외에서는 1984년 천재 물리학자 엘리 골드렛이 ‘제약이론’을 보급하기 위해 집필한 『더 골 The Goal』이 유례없는 성공을 거두며 경제경영 고전의 반열에 올랐고 『만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면』은 일본에서 선풍적인 인기를 끈 후 국내에서도 좋은 반응을 얻은 바 있다. 엘리 골드렛은 자신의 이론을 경영소설로 풀어낸 이유를 “교과서는 최종 결과만 알려주는 것이 아니라 독자가 스스로 생각하는 과정을 겪을 수 있도록 유도해야 한다”는 신념 때문이라고 설명했다.

이 책은 조직관리의 기본 개념을 제시한 19세기 사상가 앙리 파욜부터 ‘현대 경영학’을 정립한 피터 드러커, 외부 경쟁 상황에서 기업의 우위와 차별화 전략을 연구한 마이클 포터는 물론 1990년대 이후 경영학의 화두가 된, 지속적으로 혁신하는 조직을 건설하는 문제에 천착한 짐 콜린스, 존 코터, 게리 해멀, 가레스 모건에 이르기까지 경영학의 기본과 현 단계의 과제를 아우른다. 그들의 이론은 기계적인 설명으로 제시되는 게 아니라 우리가 매일 회사에서 당면하는 부조리한 현실에 대한 실감나는 묘사 뒤에 제시되어 더욱 가슴에 와 닿는다. 구성원들의 창의력과 잠재력을 해방시키며 최고의 성과를 올리는 조직에 대한 석학들의 연구와 통찰은 조직생활을 하는 모든 이들에게 경영의 교양은 물론 수십 년의 커리어를 성공적으로 이끌 지혜를 선물할 것이다.

회사생활이 괴로워도 포기할 수 없는 모든 이들의 선택!
행복하게 일하며 최고의 성과를 올리는 회사 만들기

많은 젊은이들이 “한국이 싫어서” “회사가 싫어서” 떠나겠다고 한다. 대기업에 어렵게 입사해 주변의 부러움을 사고도 몇 년이 안 되어 자발적으로 퇴사한 젊은이들의 이야기가 연일 TV 다큐멘터리, 일간지에 소개되어 화제가 되고, 몇몇 책들로 출간되어 베스트셀러가 되기도 했다. 도대체 이 나라는, 그리고 대한민국의 회사들은 뭐가 잘못된 것일까?

모두가 이구동성으로 지적하는 문제는 한국기업의 독특한 조직문화이다. 이 책에 등장하는 회사에서도 영어 이름을 도입하는 등 전사적으로 노력하지만 수직적 문화를 수평적 문화로 바꾸는 것은 웬만해서는 실현되지 않는다. 심지어 동료들을 모두 영어 이름으로 부르면서도 직속 상사와 대표는 여전히 팀장님, 대표님이라고 부른다. 보신주의, 온정주의, 부서 이기주의, 연공서열 문화도 직급과 세대를 떠나 임직원의 몸과 마음에 배어 있다. 어떤 정교한 경영이론과 기법들을 들여와도 이러한 한국의 기업문화가 무력화시킨다. 한편, 최신 트렌드를 다룬 강연과 책들은 유행처럼 널리 퍼지긴 하지만, 기업에서 실제로 업무에 적용하는 경영이론과 기법들은 시대의 흐름에 뒤진, 30년 전에 나온 것들이다. 새로운 이론을 검증하고 수입하고 구체적인 절차들을 개발해서 정착시키기까지는 오랜 시간이 걸린다.

이 책은 바로 이러한 대한민국 기업의 현실에서 출발한다. 외국 번역서 위주, 기업 성공사례 위주의 경제경영서 분야에서 단연 독보적인 내용으로 출간 전부터 카카오 브런치에 연재되어 수많은 직장인들이 “바로 우리 회사 얘기” “절실하게 느껴지는 현실”이라는 열렬한 공감과 지지의 댓글을 달았고 “외국 번역서에서는 다루지 못하는 한국 회사만의 문제점을 잘 분석하고, 리더 위주의 경영서들과 달리 일반 직원들이 날마다 겪는 실무 현장의 차원을 효과적으로 그려냈다는” 평가가 이어졌다.

1년에 함께 술을 마시는 CEO만 100명이 족히 넘는다는 이슈 큐레이팅 매거진 [ㅍㅍㅅㅅ] 이승환 대표는 “CEO들은 상상 이상으로 똑똑하고 열정적이고 끈기가 넘치는 사람들이지만 어렵게 버틴 만큼 고집은 세고 정작 남의 고민에는 쉽사리 해결책을 내면서, 자기 자신의 일은 너무나 쉬운 문제도 풀지 못한다”고 토로한다. 그러나 그럼에도 불구하고 조직을 변화시키는 가장 좋은 길은 CEO가 바뀌는 것이며 “조직의 수많은 문제와 그 조언을 잘 정리한 이 책의 내용을 잘 번역하여 어떻게 CEO와 회사를 변화시킬 수 있을지” 생각해 보라고 조언한다. “경영자들의 이야기를 회사 상황에 맞게 잘 번역하여 받아들이고, 현장의 솔루션을 그들이 받아들이도록” 잘 번역하여 전달하라는 것이다.

직원 입장에서는 이 책을 통해 CEO를 설득할 수 있는 경영의 언어를 습득할 수 있고, 반대로 현장의 소리가 궁금한 CEO는 직접 이 책을 읽고 조직의 실질적인 변화를 도모할 수 있을 것이다. 전체를 보지만 현장을 직접 들여다보기엔 너무 바쁜 경영자들과, 실무를 훤히 알지만 자신이 맡은 부분 외에는 잘 모르는 실무자들이 이 책을 통해 막힘없이 소통하는 열린 경영의 언어를 얻어가기를 저자는 소망한다.

[책 속으로 추가]
“저희 전략기획팀의 KPI를 나름대로 정리해 보았습니다. 우선, 각 실무조직이 할 수 없는 전사적인 방향에서 필요한 내용을 생각해보았는데, 현재 타사 대비 떨어지는 것으로 알려져 있는 재방문율을 높이기 위해 마일리지 카드나 고객분석을 통한 CRM을 시작하는 TFT가 필요한 것 같아서….”
“그게…. 우리 팀은… 지금 하는 일만 충실히 하면 돼요. 어렵게 생각하지 말고 우리 팀 KPI는 회사 전체 매출과 순이익으로 합시다. 우리가 하는 일이 그거니까.”
“아….”
“피터 씨가 말한 것도 필요할 수는 있는데 그런 건 개별 팀에서 하는 걸로 합시다.”
영업 조직이나 각 브랜드는 이런 걸 할 시간도 사람도 목표도 없다.
“피터 씨나 나나 회사가 잘되면 되는 거지. 그게 중앙 조직의 역할이고. 다 같은 걸로 등록해요.”
회사가 잘되면 되는 건 우리 회사 직원 모두가 마찬가지 아닐까. 우리 팀에만 너무 관대한 것 같았다. _[“목표가 낮아요” - 근거 없이 의지로 세우는 과도한 매출 목표]

회사에서 일을 못하는 사람인데 정치를 잘하는 사람은 되도록 적을 만들지 않고 적절한 동지를 만든다. 일종의 공범이다. 서로 뒤를 봐주면서 밀어주고 끌어주는 역할을 하는 관계가 된다. 이런 공범들은 어느 순간 조직의 체계를 망치면서 해야 할 일을 하지 않는다. 그러고는 일 못하는 부하 직원이나 다른 부서의 마음을 얻는다. 또 다른 동지를 만드는 것이다. 일하는 문화가 느슨해지면서 잘못된 방식이나 비리 방법들이 조직 내부에 퍼져간다. 그래서 공범을 만드는 사람을 찾아 없애는 것이 중요하다.
대표적인 것이 보고서를 보고서화시키는 사람이다. 반드시 보고해야 할 문제가 있을 때 중간관리자인 자신의 잘못이 드러날까봐 아예 아래 실무자들과 입을 맞춰버린다. 정말 해야 할 일을 평소에 하지 않았기에 보고 시점이 되면 문제점을 그냥 덮어버리는 것이다. 그러기에 정말 자신이 월급 받으면서 할 일을 죽은 보고서로 만들어버린다. 이런 유착관계는 중간관리자와 하부조직 사이에서만 일어나는 것이 아니라 사업본부와 관리부서 및 지원부서의 관계에서도 발생한다. 처음에는 해당 조직의 리더들이 이런 동지적 관계를 만들지만 곧 실무자들의 업무 방식에도 스며들게 된다. 이런 상황이 되면 이 조직의 모든 사람을 교체하지 않는 한 문제는 사라지지 않는다. _[“다음 미팅 때까지 고민해보세요” - 휘슬이 울리기 전까지 야근이다]

회의는 권한의 분립에서 나타난다. 한 명이 다 못하니 그 일을 온전히 할 수 있도록 관련 권한이 있는 사람이 모두 모여 이야기하는 자리이기 때문이다. 그러므로 회의가 많다는 것은 권한이 세부적으로 분리되어 있다는 이야기도 된다. 권한을 나누었다면 나누면서 기대했던 좋은 점도 있을 텐데 그런 효과와 부작용은 제대로 검증되지 않는다. 만약 권한이 너무 세분화되어 일 하나 하는데 거쳐 가는 부서가 너무 많다고 진단했다고 하자. 그렇다고 부서를 통합해서 회의를 줄일 수 있을까? 현재 나누어진 각 부서 팀장들의 밥그릇 싸움 때문에 이것도 쉽지 않을 것이다.
이 문제는 회사가 왜 잘 안 바뀌는지에 대한 대답도 된다. 회사가 바뀌기 어려운 이유는 바뀌어야 할 대상이 커다란 조직이기 때문이다. 내가 ‘오늘부터 금연하겠다’고 마음 먹으면 의지의 문제이긴 하지만 그냥 안 하면 바로 실행된다. 그런데 두 명만 되어도 금연을 하기가 더 어려워진다. 둘 다 같은 마음을 먹는 게 문제가 아니라 금연하지 않을 각종 이유와 방법을 각자 만들고 그것을 하느냐 마느냐부터 뭐가 맞는 방법인지 토론하다가 허송세월할 가능성이 높아진다. 게다가 둘 중 힘 있는 사람이 합리적이지 못한 결정을 내리면 분위기상 뻔한 실패가 기다리고 있더라도 잘못된 방향으로 가게 된다. _[“이제부터 권한과 책임을 다 드릴 겁니다” - 차포 떼고 장기 둔다]

지금 하는 일이 제대로 된 일이 아니다 싶으면 내가 무슨 일을 하는지, 원래 무슨 일을 하면 되는 자리인지 물어볼 사람이 없어서 친구 직장과 비교하고 구글링하면서 직무에 대해 궁금해한다. 그렇지만 조직에서는 그냥 이런 자리들을 지나친다. “자리에 푸념하지 마라”라는 황당한 말만 툭 던지고 조직은 다시 무관심하게 흘러간다.
아무 성과도 낼 수 없는 자리에 사람을 남겨두고 계속 그 일을 하게 만드는 경우가 있다. 이런 자리는 보통 다른 누군가의 성과를 위한 자리인 경우가 많다. 이 직무만으로 고유한 성과를 증명하기 어려운 케이스다. 특정 직무, 특정 라인만 모든 혜택을 누리고 나머지는 이것을 돕는 직무들이 넘쳐나는 회사들이 있다. 그러나 한 부서만이 선도하는 기업은 전체적인 성과가 날 수 없다. 한계가 있는 직무나 업무 프로세스가 전체의 발목을 잡아 그 한계에 따라 아웃풋의 질과 양이 결정되기 때문이다. 직무 때문에 고민하는 직원들이 많은 회사라면 비즈니스 재설계에 대해 고민해야 한다. _[“그래서 성과가 뭐예요” - 성과는 네 마음 안에 있어]

이승환(ㅍㅍㅅㅅ 대표)
3시간에 얻어가는 회사 체질 개선법. 이 책은 고구마처럼 답답한 회사의 현실을 엘리 골드렛의 『더 골 The Goal』처럼 스토리텔링으로 보여주며 각 에피소드마다 회사에 이런 일이 생기는 이유를 분석하고 친절한 조언을 덧붙였다. 관련 경영이론을 소개하는 부록의 핵심 내용을 외우는 것만으로도 고구마 값은 뽑고도 남는다. 그리고 한국 기업의 현실에 맞게 그 정수를 응용한 책이라면 고구마 한 박스 값은 충분하지 않겠나.

프롤로그

1장 이직한 첫 주, 경영계획을 짤 수 있었다 전략 부재가 반복되는 충성 게임

“원점에서 이야기해봅시다” - 올해 것을 복사하면 내년 것이 되는 마술
#어젠다 #GEBeliefs #혁신

“이것은 어떨까요?” - 상사의 제안은 왜 지시가 되어버릴까?
#의사결정 #피터드러커 #만장일치를지양

“싹 바뀌어야 합니다” - 완전히 바뀌었다, 이름만
#혁신의전제 #공감 #전략의일관성

“뭘 안 할지 생각해봅시다” - 꼭 해야할 일은 무엇일까?
#본부와실무 #현장감 #머빈켈리

2장 지키지 못할 계획의 향연 신뢰 포인트를 쌓기 위한 보고서용 실무 계획

“누가 할 거죠?” - 안심되는 라인부터 찾는다
#인재 #금수저흙수저 #라인만들기

“목표가 낮아요” - 근거 없이 의지로 세우는 과도한 매출 목표
#목표설정 #BHAG #시작부터못할목표

“일에 절박함이 필요합니다” - 마감은 늘 ASAP
#절대시간 #스피드경영 #리더의품격

“다음 미팅 때까지 고민해보세요” - 휘슬이 울리기 전까지 야근이다
#야근 #보고서수정 #딜버트의원리

3장 돌다리 두드리다가 못 건넌다 해보기도 전에 가로막는 검증 프로세스

“근거가 뭐예요” - 해낼 수 있는 이유 설명하는 시간에 일 다 했겠다
#간섭 #경영관리 #레드테이프

“이제부터 권한과 책임을 다 드릴 겁니다” - 차포 떼고 장기 둔다
#앙리파욜 #경영관리의14법칙 #권한과책임

“지금까지 실적을 중간보고하세요” - 먼저 엎어지는 팀장들
#가레스모건 #조직의8가지이미지 #성과분석

“그래서 성과가 뭐예요” - 성과는 네 마음 안에 있어
#직무분석 #커리어패스 #성과

4장 눈은 컴퓨터를 보지만 귀는 상사를 향해 있다 끌려다니는 실행 방법

“원가도 잡으면서 품질을 올려야죠” - 배가 산으로 가는 일관성 없는 전략
#비전 #전략 #경영철학

“관계사와 협업해야죠” - 내부의 적은 내부
#마이클포터 #산업구조분석 #협업

“다 입력해” - 정보의 편의, 정보의 불편
#ERP #시스템 #효율성

“우수 사례를 만듭시다” - 살기 위해 사례를 만들긴 만들어야 한다
#베스트프랙티스 #벤치마킹 #역량

“모두에게 공유해주세요” - 이해관계에 맞게 알려준다
#실행 #협업 #내부소통

5장 평가에서 드러나는 사람에 대한 철학 평가를 위한 평가

“누가 잘 했는지 평가해야 합니다” - 버스의 목적은 무임승차 잡는 것?
#상대평가 #스택랭킹 #동기부여

“전문가는 별도로 평가합시다” - 전문성을 내세운 인사 차별
#진골성골 #전문직 #평가차별

“인사 내용은 비밀입니다” - 연말만 되면 뒤숭숭한 회사
#인사이동 #어차피팀장은○○○ #인사는타이밍

에필로그
부록 | 경영 이론과 우리의 현실
추천의 글 | 이승환 〈ㅍㅍㅅㅅ〉 대표

현대 경영학을 열어젖힌 피터 드러커는 피드백이 유일한 학습도구임을 강조했지만 회사는 늘 기획과 실행을 마치고 피드백을 하는 단계에서 정말 무엇을 피드백해야 하는지 알지 못했습니다. 재무상태, 시장전략, 서비스 품질 같은 눈에 보이는 것은 쉽게 피드백하면서도 정작 그것을 만든 기업문화, 인사 제도, 경영관리 방식 같은 것은 말하는 것조차 터부시했습니다.
무엇을 피드백해야 하는지 모른 채 늘 수많은 보고서들이 넘쳐났고 그것들을 정리하고 발표하기 위한 무수한 회의만 일정을 가득 채웠습니다. _[프롤로그]

제인은 주변을 잠깐 돌아보고는 말을 이어나갔다.
“팀장님이 대표님 어록을 정리했다가 분석하시거든요. 대표님의 평소 생각을 주제별로 모아서 필요할 때 쓰시는 거죠. 대표님이 요새는 어젠다 제안을 잘 안 하세요. 기존 사업이 어려워지면서 자기 생각보다는 다른 사람의 의견을 들으려고 하시거든요. 그런데 팀장님이 평소 대표님이 하시는 말을 다 정리해서 되도록 그 방향에 맞추니까 계속 비슷한 전략이 반복되는 거죠.”
“그러면 대표님이 알지 않나요? 너무 티나게 자신에게 맞춘다고 거부감이 들 수도 있고.”
“글쎄요, 그런데 보통은 그렇지 않은 것 같더라고요. 자기가 하고 싶은 말을 누가 대신 해주면 그게 더 마음이 가는 거랄까.” _[“원점에서 이야기해봅시다” - 올해 것을 복사하면 내년 것이 되는 마술]

업력이 10년이 넘은 소비재 브랜드는 최근 몇 년째 내리막길을 걷고 있는 매출을 만회하기 위해 디자인 조직과 상품기획 조직을 하나로 통합하여 ‘MD(Merchandiser)’라고 명명했다. 디자인하는 사람의 생각과 상품을 아웃소싱하고 수량을 베팅하는 사람의 생각이 다를 수 있으므로 일관된 업무 수행을 위해 직무를 통합해 한 명이 오롯이 책임지고 모든 결정을 주도하는 구조를 만들자는 것이다. 맞는 말 같다. 그러나 기존과 달라진 프로세스는 아무것도 없었고 두 명이 하던 일을 MD라는 이름으로 혼자 다 해야 했다. 전에 비해 20퍼센트 정도의 인원은 다른 직무로 발령받아 사실상 정리되었다. 하지만 실무자들은 과중한 책임과 늘어난 업무량으로 나가떨어질 수밖에 없었다. 휴직이 잦아지고 업계에 퍼진 악명 때문에 경력자들을 채용하기가 쉽지 않았다. 이런 기업에 혁신은 허상이다. 사람에게 일을 더 던져서 실은 비용 절감을 통해 수익을 내려 한다. _[“싹 바뀌어야 합니다” - 완전히 바뀌었다, 이름만]

사업 확장과 단기 실적을 강조해 기업의 정체성이 쉽게 파괴되곤 한다. 레고는 1990년대 들어 비디오게임과 유사 블록 업체의 등장으로 실적 악화를 겪고 재무적 위기를 맞았다. 비디오게임, 테마파크 등 경쟁사의 전략에 맞불을 놓았으나 실패했다. 다시 레고를 살린 건 레고 고유의 단순한 블록 조합을 살리고 모든 블록을 호환할 수 있도록 하여 창의적 조합을 유도하는 등 레고 본연의 제품 가치를 회복했기 때문이다. 레고가 본래의 기업문화를 회복했기 때문에 가능했던 것이다. 리더는 본부 조직보다 주목받지 못했던 일선 디자이너와 영업직원들이 편하게 일할 수 있는 환경을 우선적으로 만들었다.
몇 분기 연속 하락세가 이어지면 기업 내부에서는 고민이 많아진다. 전략기획팀 등을 중심으로 우수 사례 벤치마킹이 이루어진다. 그렇게 해서 기존 조직구조에 각종 새로운 부서들이 더해진다. 과업이 정의되기 전에 조직이 먼저 세팅되고 사람이 투입된다. 겉모습만 벤치마킹하면 조직이 커지고 준비 기간이 길어지고 매뉴얼 같은 것으로 진짜 성과를 대체하려는 현상이 나타난다.
이런 조직은 문제가 고착화될 수밖에 없다. 조직을 붙이기도 하고 빼기도 하면서 사람들의 무덤이 늘어난다. 진짜 우수 직원은 회사를 떠나고 기존 사업 구조에 새로운 구조까지 감당할 사업 비용과 인건비가 나오지 않으면서 신사업은 서서히 현금 흐름을 잡아먹는 괴물이 되어간다. 잘나가던 조직을 특성 없게 만들고 기존의 좋은 수익 구조를 망치는 것은 내가 누구인지 모르기 때문이다. 덮어놓고 유행을 따라가고 남을 따라가려다 보니 기존에 잘하던 것도 잃게 된다. 내가 어떻게 여기까지 왔는지 핵심역량을 파악해 그것을 발전시키는 것이 브랜드의 생존법이다._[“뭘 안 할지 생각해봅시다” - 꼭 해야할 일은 무엇일까?]