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영감이 기획의 전부라고 생각하는 당신에게
전략기획을 알면 생산성, 성과, 평판이 달라진다!
카카오 브런치 250만 뷰, 카카오페이지 4만 구독자가 지지하는 랜선 멘토
13년 차 전략기획자가 알려주는 성과를 극대화하는 실전 기술

혁신과 성과, 어느 하나 놓치지 않는 ‘프로 일잘러’를 꿈꾸는 기획자를 위한 실전 가이드북. 상품개발부터 마케팅, 영업, 재무, IT, 서비스에 이르기까지 모든 기획 업무는 창작에 그치지 않는다. 아무리 좋은 아이디어가 있어도 조직의 사업 방향과 맞지 않거나 고객의 니즈와 변화를 파악하지 못하면 한낱 즐거운 상상에 불과하다. 결국 기획은 회사와 고객 모두를 설득해야 살아남는 비즈니스다.
13년째 소비재 기업에서 전략기획을 담당하고 있는 저자는 회사가 나아가야 할 방향을 제시하는 ‘전략기획의 프레임’을 업무에 적용해야 결과의 차이를 만들 수 있다고 조언한다. ‘회사의 판을 읽는 눈’, ‘논리적 사고’, ‘시장을 분석하는 기술’, ‘숫자로 말하는 프로세스’라는 4가지 핵심 프레임을 중심으로 회사와 고객을 만족시키는 창의적인 결과물을 도출하는 것은 물론 개인의 생산성, 성과, 평가를 극대화하는 비결을 알려준다.
또한 6년 동안 카카오 브런치에 연재하며 받은 질문들을 바탕으로 단번에 통과하는 보고서 쓰는 법, 빠르게 일을 추진하는 법, 데이터 활용법, 기획자의 공부법 등 실무에 바로 써먹을 수 있는 유용한 기술을 친절하게 담았다.

적게 일하고도 탁월한 성과를 만드는 비결
문제는 ‘프레임’이다!

‘기획’이라고 하면 대부분 광고 카피나 출판, 상품 등 창의적인 아이디어를 내기 위해 야근을 많이 하는 고된 일로 인식한다. 시중에 나와 있는 기획 관련된 책도 대부분 ‘어떻게 생각할 것인가’ 하는 아이디어에 초점이 맞춰져 있다. 지금도 머리를 싸매며 컴퓨터 모니터와 씨름하거나 연거푸 커피를 들이마시며 기획안과 보고서를 만들기 위해 밤샘하는 사람들이 적지 않다. 그러나 시간과 아이디어는 비례하지 않는다. 또한 모든 노력 역시 성과로 변환되지 않는다. 이 책은 여기서 출발한다.
전략기획자인 저자는 창의적인 결과물이 “유레카!” 하며 발견되는 것이 아니라 ‘체계적인 조사와 분석을 거쳐 이끌어내는 것’이라고 말한다. 무조건 열심히 하는 것보다 성공한 프레임을 찾아 적용하는 것이 야근과 스트레스에서 벗어나 보람 있는 결과를 만드는 효율적인 방법이라고 강조한다. 그 원천이 기업의 방향성을 정의하는 전략기획의 핵심인 ‘논리적인 프레임’이다.

-창의성의 한계를 돌파하는 4가지 전략기획 프레임
무에서 유를 만드는 기획은 신입뿐 아니라 연차가 쌓인 기획자도 부담감을 느끼는 업무다. ‘어떻게, 어디서부터 시작하지?’ 하는 막막함에 하염없이 시간과 씨름하는 일이 잦을 수밖에 없다. 그러나 회사에서 일 잘하는 사람들은 ‘논리적’으로 접근한다. 번뜩이는 아이디어에 의존하기보다 논리적으로 가설을 계획하고 분석해서 타당성 있는 결과물로 조직원을 설득하고 다음 단계로 성큼성큼 나아간다. 성과와 인정은 자연스럽게 뒤따르는 덤이다. 이처럼 어떤 프레임을 갖고 일하느냐에 따라 우리의 행동과 숫자의 결과가 달라진다.
이 책은 아마존, LG, 맥킨지, 자라 등 글로벌 기업부터 직방 같은 스타트업의 사례를 통해 4가지 전략기획 프레임이 혁신을 만드는 과정을 설명한다. 첫 번째 프레임인 ‘회사의 판을 읽는 눈’은 경영 이론에서 찾은 기획의 본질, 기획자의 타깃에 관해 이야기한다. 두 번째는 실무에서 가장 먼저 취해야 할 ‘논리적 사고’다. 최적의 답을 찾기 위해서는 과거의 데이터를 현재의 현상과 연결하고, 올바르게 피드백을 받는 인사이트가 필요하다.
세 번째 프레임은 ‘시장을 분석하는 기술’로 고객 조사부터 자료 해석까지 시장을 폭넓게 봐야 하는 기획의 특수성과 연관되어 있다. 마지막으로 ‘숫자로 말하는 프로세스’는 기업의 핵심이자 성과를 극대화하기 위해 반드시 알아야 하는 방법이다. 이처럼 창의적인 혁신에는 체계적인 조사와 분석, 평가와 개선의 과정이 깔려 있다.
“기획자는 열심히 일하는 사람이 아니라 눈에 보이는 ‘성과’를 만드는 사람이다.”

-13년 차 선배 전략기획자가 알려주는 기획의 ‘찐’정석
책 전체를 관통하는 가장 큰 이야기는 ‘탁월한 기획자는 타고나는 것이 아니라 훈련의 차이일 뿐’이라는 사실이다. 즉 누구나 훈련을 통해 충분히 논리적 사고를 키우고 논리적 프레임을 효과적으로 실무에 적용할 수 있다.
새로운 상품이나 서비스를 빠르게 기획해야 할 때, 데이터를 분석하는 과제가 주어졌을 때, 급변하는 시장에 맞게 전략을 바꿔야 할 때, 상사와 임원의 마음을 사로잡는 보고서를 만들어야 할 때 이 책은 더 나은 결과를 찾아 신속하게 일을 처리하고 문제를 해결하는 데 도움이 될 것이다. 이론과 달리 실제 회사에서 필요한 능력을 가르쳐주는 사수도, 회사도 많지 않기에 현실적인 도움이 되길 바라는 선배의 마음으로 이 책을 썼기 때문이다.
결과적으로 이 책은 현실에 뿌리를 둔 실무 현장에서 불필요한 시간 노동과 비효율적인 업무 사이클에서 벗어나 개인의 온전한 노력과 고민을 탁월한 성과로 변환하여 회사에서 인정받는 ‘일 잘하는 사람’으로 거듭나고 싶은 모든 직장인에게 가장 실용적인 조언이 될 것이다.
“혁신은 창의적인 ‘똘끼’가 아니라 논리적인 ‘프레임’에서 비롯된다.”

프롤로그 열심히 일하는 것보다 어느 판 위에서 일하는지가 중요하다

Part 1_기획만 알아도 회사 일이 술술 풀린다: 일의 기본 편
01 기획 VS 전략기획
02 왜 회사는 기획에 주목하는가
03 회사의 경영계획에 민감해져라
04 조직 개편이 이뤄지는 조직도를 해석하라
05 회사가 일을 만들고 확산하는 방법을 이해하자
06 현상 이면의 본질을 읽어라
07 피드백이 잘못됐습니다
08 기획이 창의성을 만드는 법

Part 2_결과의 차이를 바꾸는 전략기획의 기술: 기획 실무 편
09 전략기획자의 시장 구분법
10 고객의 니즈 분석은 성공의 절대 요소
11 넓고 깊게 기업 역량 파헤치기
12 베스트 프랙티스를 수집하라
13 일단 KPI부터 해결합시다
14 KPI를 설정하기 전에 미리 알면 좋았을 것
15 일잘러의 필수템, 숫자로 읽고 말하기

Part 3_회사에서 프로 일잘러로 살아남는 법: 기획자의 공부 편
16 실적이라는 숫자는 어떻게 만들어지는가
17 과거를 보여줄 것인가, 미래를 예측할 것인가
18 기획자가 뉴스를 즐겨봐야 하는 이유
19 누구보다 빠르게 일을 추진하는 방법
20 탁월한 기획자는 어떻게 학습하는가
21 급변하는 환경에 대처하는 기획자의 자세

에필로그 후배 기획자에게 전하고 싶었던 이야기

전략기획은 기업 구성원 모두의 공감이 필요합니다. 사업이 추진되기 위해서 논리를 만들고 근거를 마련하는 전략기획 업무의 결과를 생각해본다면 모두가 듣고 타당하게 생각하는 적절한 프로세스는 투명성을 강화하는 필수 장치입니다. 그래서 잘된 전략기획서는 한 편의 유려한 논문에 가깝습니다. 흔히 기획이란 단어를 들을 때 떠올리는 신선하고 ‘똘끼’ 있는 창의적인 집합체는 아닌 것이죠. 이 이야기는 여기서 출발합니다. 보다 현실에 뿌리를 두고 높은 곳을 지향하는 일, 즉 전략기획을 알아야 일을 잘할 수 있는 현실에서부터 말이죠.
--p.22「01_기획 VS 전략기획」중에서

몇 년간의 조직도를 보면 회사가 지향하는 바를 명확히 알 수 있습니다. 회사는 사업을 고전적인 ‘BCG 매트릭스BCG Matrix’로 구분하고 자원을 철저히 약속된 방법으로 움직이죠. 예산이나 투자 같은 재무적인 내용은 개인 수준으로 알기 어렵지만 사람이 얼마나 줄었는지 얼마나 늘었는지는 쉽게 파악할 수 있습니다.
쉽게 말해 현재 흑자 폭이 큰 조직이라고 해도 향후 계획에서 우선순위에 밀린 조직은 사람을 줄이고, 당장은 수익이 낮지만 미래 투자 가능성이 높은 조직은 사람을 계속 늘려갑니다. 내가 속한 조직이 회사에서 어떤 포지션인지는 몇 년간의 구성원 변화로 보다 객관적으로 알 수 있습니다.
--p.51「04_조직 개편이 이뤄지는 조직도를 해석하라」중에서

피터 드러커는 성과를 내는 또 하나의 방법으로 “가장 중요한 것에 덩어리 시간을 써라”라고 말했습니다. 시간을 어떻게 쓰느냐에 따라 목표를 달성할 수도 못할 수도 있다는 것이죠. 시간뿐만이 아닙니다. 재무적 투자도 동반돼야 합니다. 목표 달성을 실패한 원인을 찾아가보면 투자가 없거나 조직이 없어서 실행이 안 된 일이 많습니다. 시간을 가지고 피드백할 때 목표 세팅과 함께 얼마나 많은 자원을 최우선으로 투여했는지 보는 것이 중요한 이유입니다.
--p.89「07_피드백이 잘못됐습니다」중에서

기획의 기본은 명확한 메시지입니다. 보고서를 쓸 때도 한 페이지에 2개 이상의 메시지를 담지 않는 것이 가장 이상적입니다. 맥킨지 같은 컨설팅 회사가 아니더라도 인하우스 컨설팅 조직을 가진 기업에서는 간결하게 보고서를 쓰는 교육을 하기도 합니다. 인터뷰도 마찬가지입니다. 인터뷰의 결과를 사전에 정하는 것은 모든 인터뷰 시간에 초점을 잃지 않고 한 방향으로 이끌어가는 힘을 만들어줍니다. 그것은 문제의 뿌리, 즉 우리가 찾고자 하는 것입니다.
--p.126「10_고객의 니즈 분석은 성공의 절대 요소」중에서

질문의 디테일은 달라질 수 있어도 질문이 추구하는 방향은 내 일에도 동일하게 적용됩니다. 잊지 말아야 할 점은 외부 베스트 프랙티스를 ‘왜 검토하는가’ 하는 것입니다. 베인앤컴퍼니의 경영 컨설턴트 크리스 주크는 베스트 프랙티스의 검토 의의가 기업 내부가 아닌 시장에서 기업을 바라보는 시각에 있음을 강조합니다.
경쟁사보다 앞선 핵심 역량과 차별화를 통해 전략을 확보하고 있는지, 경영자와 일선 조직 그리고 시장 사이의 거리를 좁히기 위한 초점을 외부에 두고 있는지, 시장 피드백의 확보 처리, 활용에 체계적인 학습 시스템을 구축하고 있는지가 변화의 핵심 원칙이라고 주장합니다. 즉 매일 생각하는 패러다임이 아닌 새로운 패러다임을 집어넣어 정반합의 과정을 기업 내부에서 소화하는 정기적인 훈련을 해야 기업이 추구하는 본질인 고객 가치를 잃어버리지 않는다는 이야기죠.
--p.152「12_베스트 프랙티스를 수집하라」중에서