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리더가 되는 것보다 더 중요한 것은 어떤 리더십을 발휘할 것인가이다. 거기에 리더와 조직의 성패가 달려 있다!

이 책에서는 우리 기억에 비교적 깊게 각인된 리더들의 리더십을 그 형태에 따라 열 가지로 분류하였다. 비전 리더십, 신뢰 리더십, 의사소통 리더십, 실행 리더십, 임파워먼트 리더십, 갈등 조정 능력을 갖춘 통합의 리더십, 조직의 역량을 높이는 리더십, 제대로 된 이슈를 선점하는 핵심 파악 리더십, 개인감정 이 아니라 콘텐츠를 볼 줄 아는 서번트 리더십, 대안을 제시하는 솔루션 리더십 등이다.

주목받는 리더십을 배우다!

『이기는 리더십 10』은 우리 기억에 비교적 깊게 각인된 리더들의 리더십을 그 형태에 따라 열 가지로 분류하였다. 비전 리더십, 신뢰 리더십, 의사소통 리더십, 실행 리더십, 임파워먼트 리더십, 갈등 조정 능력을 갖춘 통합의 리더십, 조직의 역량을 높이는 리더십, 제대로 된 이슈를 선점하는 핵심 파악 리더십, 개인감정 이 아니라 콘텐츠를 볼 줄 아는 서번트 리더십, 대안을 제시하는 솔루션 리더십 등이다. 뛰어난 리더가 되려면 이중 최소한 3가지 이상의 리더십을 반드시 갖춰야 승리할 수 있다.

* 내게 맞는 10가지 리더십은 무엇인가?

역사의 평가와 개인적 성공은 엄연히 다르다. 위대한 리더는 개인적인 승리와 역사적인 호평을 함께 받는다. 루스벨트, 링컨, 간디, 처칠, 만델라 등을 보라. 그들의 리더십은 지금에 와서도 여전히 유효하게 적용되고 있다. 반면, 개인의 야망을 성취했던 리더들은 그 시대 안에 갇힌 리더십만을 구사했다. 이 책에서는 우리 기억에 비교적 깊게 각인된 리더들의 리더십을 그 형태에 따라 열 가지로 분류하였다. 비전 리더십, 신뢰 리더십, 의사소통 리더십, 실행 리더십, 임파워먼트 리더십, 갈등 조정 능력을 갖춘 통합의 리더십, 조직의 역량을 높이는 리더십, 제대로 된 이슈를 선점하는 핵심 파악 리더십, 개인감정 이 아니라 콘텐츠를 볼 줄 아는 서번트 리더십, 대안을 제시하는 솔루션 리더십 등이다.
('저자의 말' 중에서)

* 변혁의 시기에는 변화를 선도하는 리더가 승리한다.

새로운 시대는 늘 새로운 프레임을 원한다.

"내가 경험한 탁월한 리더들은 유달리 똑똑하거나 달변가들이 아니었다. 그렇다고 큰 키도 아니고 잘생기지도 못했다. 거의 보통 수준이었다. 그들은 언제나 배우려는 자세와, 설득력 있고 명료한 생각으로 깊이 헌신하는 자들이었다."
- 피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker, 1909∼2005년) / 오스트리아 경영학자, 작가

우리는 흔히 리더라고 하면 하늘이 내린 특별한 존재라고 생각한다. 그러나 피터 드러커의 말처럼 리더는 타고나기보다 만들어지는 경우가 더 많다. 이 책은 지금 대한민국의 모든 리더들이 변화의 중심에 서기 위해 갖춰야 할 리더십 도구들이 총망라되어 있다. 또한 이 책의 최대 강점은‘우리 기억에 비교적 깊게 각인된 리더들의 리더십을 그 형태에 따라 열 가지로 분류’해서 소개하고 있다는 점이라 할 수 있다. 그 10가지 리더십은 다음과 같다.

1. 어떤 비전인가 - 비전 리더십
2. 리더와 조직 사이에 믿음이 있는가 - 신뢰 리더십
3. 커뮤니케이션이 되는가 - 의사소통 리더십
4 .행동은 하는가 - 실행 리더십
5. 권력이 순환하는가 - 임파워먼트 리더십
6. 갈등 조정은 하는가 - 통합 리더십
7. 조직 역량을 향상시키는가 - 조직 관리 리더십
8. 이슈 선정에 능한가 - 핵심 파악 리더십
9. 개인 감정인가, 콘텐츠인가 - 서번트 리더십
10. 대안이 있는가 - 솔루션 리더십

10가지 리더십을 모두 가진 사람은 이 세상에 존재하지 않는다.
그러나 뛰어난 리더가 되려면 최소한 3가지 이상의 리더십을
반드시 갖춰야 승리할 수 있다.

우리가 박근혜 정권에서 경험한 대로 리더십 부재는 곧 리더의 부재를 야기한다. 이 책에서 말한 열 가지 리더십을 어느 한 리더가 모두 다 갖출 수는 없다. 위대한 리더라고 해서 모든 면에서 완벽한 사람이 아니기 때문이다. 리더라도 개인적인 약점과 한계를 갖고 있다. 하지만 그 한계와 약점을 극복해 나가면서 인간에 대한 애정과 동시에 더 큰 조직의 미래를 위한 개인의 단련을 통해 위대한 리더십을 갖추게 되는 것이다. 성공한 리더들이 구사한 리더십을 들여다보면서 타산지석(他山之石)으로 삼는다면 당신도 위대한 리더가 될 수 있다. 부디 이 책이 위대한 리더를 분별하고 또한 탄생시키는 요람이 되기를 바란다.
('책머리에' 중에서)

저자의 말처럼, 언제부터인지 우리 사회에서 리더십 부재에 대해서 말이 많다. 관련 도서들도 꾸준히 발행되고 있지만, [이기는 리더십 10]처럼 10가지 리더십을 명료하게 분류하고, 그에 따른 인물과 에피소드를 통해 알기 쉽게 설명한 책은 드물다. 우리는 박근혜 정부의 실정(失政)과 19대 대통령 선거를 통해 리더와 리더십에 대해서 다시 한 번 생각하는 기회를 가졌다. 국가 최고의 리디인 대통령, 그 아래 국무총리와 장차관, 그리고 국회의원들은 물론 크고 작은 회사나 조직원들에게 이 책은 자신에 맞는 리더십 3가지 정도는 반드시 갖춰야 이 사회를 이끌어갈 수 있는 리더로서의 자격이 있다는 점을 상기시킨다. 그런 점에서 이 책에 소개된 10가지 리더십의 수많은 사례를 통해서 현재 자신이 속한 각 조직의 리더는 자신을 되돌아보고, 또한 자신에게 맞는 리더십을 벤치마킹할 수 있는 귀한 시간을 제공할 것이다. 특히 미래 우리 사회를 이끌 젊은 리더들에게 반드시 일독할 것을 권한다.

역사의 승자라 해서 반드시 도덕적, 인격적으로 우월한 것도 아니고
심지어 능력이 더 뛰어났다고 평가해서도 안 된다.

이 책은 문화 체육관광부 우수교양도서로 선정된[승자 리더십]을 개정한 것이다.[승자 리더십]이 그동안 리더십 교재와 필독서로 많은 독자들의 관심을 받았지만, 출간한 지 8년 남짓 지나서 시대에 맞는 내용으로 골격만 그대로 두고 대폭적으로 보완하여 새롭게 펴냈다.

■ 내게 맞는 10가지 리더십은 무엇인가?

역사의 평가와 개인적 성공은 엄연히 다르다. 위대한 리더는 개인적인 승리와 역사적인 호평을 함께 받는다. 루스벨트, 링컨, 간디, 처칠, 만델라 등을 보라. 그들의 리더십은 지금에 와서도 여전히 유효하게 적용되고 있다. 반면, 개인의 야망을 성취했던 리더들은 그 시대 안에 갇힌 리더십만을 구사했다.
이 책에서는 우리 기억에 비교적 깊게 각인된 리더들의 리더십을 그 형태에 따라 열 가지로 분류하였다. 비전 리더십, 신뢰 리더십, 의사소통 리더십, 실행 리더십, 임파워먼트 리더십, 갈등 조정 능력을 갖춘 통합의 리더십, 조직의 역량을 높이는 리더십, 제대로 된 이슈를 선점하는 핵심 파악 리더십, 개인감정 이 아니라 콘텐츠를 볼 줄 아는 서번트 리더십, 대안을 제시하는 솔루션 리더십 등이다.
-[저자의 말] 중에서

■ 변혁의 시기에는 변화를 선도하는 리더가 승리한다.
새로운 시대는 늘 새로운 프레임을 원한다.
“내가 경험한 탁월한 리더들은 유달리 똑똑하거나 달변가들이 아니었다. 그렇다고 큰 키도 아니고 잘생기지도 못했다. 거의 보통 수준이었다. 그들은 언제나 배우려는 자세와, 설득력 있고 명료한 생각으로 깊이 헌신하는 자들이었다.”
-피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker, 1909∼2005년, 오스트리아 경영학자, 작가)

우리는 흔히 리더라고 하면 하늘이 내린 특별한 존재라고 생각한다. 그러나 피터 드러커의 말처럼 리더는 타고나기보다 만들어지는 경우가 더 많다. 이 책은 지금 대한민국의 모든 리더들이 변화의 중심에 서기 위해 갖춰야 할 리더십 도구들이 총망라되어 있다. 또한 이 책의 최대 강점은‘우리 기억에 비교적 깊게 각인된 리더들의 리더십을 그 형태에 따라 열 가지로 분류’해서 소개하고 있다는 점이라 할 수 있다. 그 10가지 리더십은 다음과 같다.

1. 어떤 비전인가 - 비전 리더십
2. 리더와 조직 사이에 믿음이 있는가 - 신뢰 리더십
3. 커뮤니케이션이 되는가 - 의사소통 리더십
4 .행동은 하는가 - 실행 리더십
5. 권력이 순환하는가 - 임파워먼트 리더십
6. 갈등 조정은 하는가 - 통합 리더십
7. 조직 역량을 향상시키는가 - 조직 관리 리더십
8. 이슈 선정에 능한가 - 핵심 파악 리더십
9. 개인 감정인가, 콘텐츠인가 - 서번트 리더십
10. 대안이 있는가 - 솔루션 리더십

10가지 리더십을 모두 가진 사람은 이 세상에 존재하지 않는다.
그러나 뛰어난 리더가 되려면 최소한 3가지 이상의 리더십을
반드시 갖춰야 승리할 수 있다.

우리가 박근혜 정권에서 경험한 대로 리더십 부재는 곧 리더의 부재를 야기한다. 이 책에서 말한 열 가지 리더십을 어느 한 리더가 모두 다 갖출 수는 없다. 위대한 리더라고 해서 모
든 면에서 완벽한 사람이 아니기 때문이다. 리더라도 개인적인 약점과 한계를 갖고 있다. 하지만 그 한계와 약점을 극복해 나가면서 인간에 대한 애정과 동시에 더 큰 조직의 미래를 위
한 개인의 단련을 통해 위대한 리더십을 갖추게 되는 것이다.
성공한 리더들이 구사한 리더십을 들여다보면서 타산지석(他山之石)으로 삼는다면 당신도 위대한 리더가 될 수 있다. 부디 이 책이 위대한 리더를 분별하고 또한 탄생시키는 요람이 되기를 바란다.
- <책머리에> 중에서

저자의 말처럼, 언제부터인지 우리 사회에서 리더십 부재에 대해서 말이 많다. 관련 도서들도 꾸준히 발행되고 있지만, 《이기는 리더십 10》처럼 10가지 리더십을 명료하게 분류하고, 그에 따른 인물과 에피소드를 통해 알기 쉽게 설명한 책은 드물다. 우리는 박근혜 정부의 실정(失政)과 19대 대통령 선거를 통해 리더와 리더십에 대해서 다시 한 번 생각하는 기회를 가졌다. 국가 최고의 리디인 대통령, 그 아래 국무총리와 장차관, 그리고 국회의원들은 물론 크고 작
은 회사나 조직원들에게 이 책은 자신에 맞는 리더십 3가지 정도는 반드시 갖춰야 이 사회를 이끌어갈 수 있는 리더로서의 자격이 있다는 점을 상기시킨다.
그런 점에서 이 책에 소개된 10가지 리더십의 수많은 사례를 통해서 현재 자신이 속한 각 조직의 리더는 자신을 되돌아보고, 또한 자신에게 맞는 리더십을 벤치마킹할 수 있는 귀한 시간을 제공할 것이다. 특히 미래 우리 사회를 이끌 젊은 리더들에게 반드시 일독할 것을 권한다.

역사의 승자라 해서 반드시 도덕적, 인격적으로 우월한 것도 아니고
심지어 능력이 더 뛰어났다고 평가해서도 안 된다.

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이 책은 문화 체육관광부 우수교양도서로 선정된《승자 리더십》을 개정한 것이다.《승자 리더십》이 그동안 리더십 교재와 필독서로 많은 독자들의 관심을 받았지만, 출간한 지 8년 남짓 지나서 시대에 맞는 내용으로 골격만 그대로 두고 대폭적으로 보완하여 새롭게 펴냈다.

책속으로 추가

바이올린의 한 음이 소리 내면 다른 바이올린의 같은 음이 조용히 울린다. 같은 소리의 진폭이 빚어내는 현상이다. 같은 진동수에 공명하는 소리의 원리가 조직에도 적용된다. 조직의 경쟁력을 최대한 높이려면 조직을 힘으로 억누르는 현상유지의 논리를 깨야 한다. 오마하의 현인이라는 워런 버핏(Warren Buffet)은 투자의 귀재이면서 동시에 임파워먼트의 귀재였다. 그가 소유한 버크셔 해서웨이(Berkshire Hathaway)와 70여 계열사에는 직원이 30만 명이 넘는다. 버핏은 계열사들에 필요한 도움을 주기는 하지만, 회사에 엄청난 손실을 끼치지 않는 한 간섭(micromanage)하지는 않는다.
- [ 5. 권력이 순환하는가 - 임파워먼트 리더십] 중에서

황제형 리더십의 특징은 비판자를 제거하고, 소통을 할 때는 톱다운 방식의 일방적 지시만 내린다. 그런 분위기에서는 표면상 갈등이 자취를 감춘다. 그러나 민주 사회에서 갈등은 피할 수 없다.
정치학자 러스토(Dankwart Rustow)는 민주주의는 “갈등이 기반인 정치체제”라 했다. 갈등이야말로 민주주의의 동력이며 진정한 정의는 곧 갈등이다. 정의가 하늘에서 떨어진 가치가 아니라, 함께 사는 사람들이 각자의 의견을 공정한 절차를 통해 갈등하며 조율해내는 것이다.
따라서 갈등이 없다는 것은 어느 집단이 의사결정 과정에서 배제된 것이다. 정당한 절차를 통해 표출되는 갈등이야말로 사회 통합에 기여하고, 구성원들의 민주적 역량을 함양한다. 어떤 조직도 이해와 의견의 차이가 존재하기 마련이다. 거기서 발생하는 내부균열(leavage)을 제도적으로 표출시켜 치유해나가는 것이 리더의 일이다. 그런데 푸틴처럼 아예 갈등의 표출을 막다가 언젠가 혁명적 상황이 도래한다.
- [ 6. 갈등 조정은 하는가 - 통합 리더십] 중에서

조직을 잘 이끄는 리더는 이런 인간의 본성을 충분히 긍정하는 리더십을 가지고 있다. 사람들은 한 인격 안에 세 단계의 ‘욕구’를 가지고 산다. 세 단계의 ‘욕구’는 아래 단계가 충족되면 중간 단계로, 중간 단계가 충족되면 상부 단계로 나아가는 것이 보통이나, 하부 단계가 덜 충족되어도 그 위의 단계들을 중요하게 여기며 사는 사람도 있다.
리더는 보상의 방향을 정할 때, 직원들의 욕구 방향을 충분히 참고해야 한다. 더불어 선하고 악한 본성을 함께 가진 사람들이 모인 집단의 현실을 직시하고 조직의 생산성에 도움이 되는 기본 원칙을 정해놓아야 한다.
- [ 7. 조직 역량을 향상시키는가 ? 조직 관리 리더십] 중에서

프랑스 의사인 라에네크는 1816년 청진기를 발명했다. 당시 의사들은 환자를 손으로 두드려보는 타진법으로 진찰했다. 좀 더 정확한 진찰 방법을 고심하던 라에네크는 루브르 궁 안뜰을 산책하다가 아이들이 긴 나무 막대를 서로의 귀에 대고 노는 모습을 보았다. 여기에서 착안해 종이로 통을 만들어 환자의 심장에 대고 박동 소리를 듣고 진찰을 거듭했다. 그는 수많은 실험을 거쳐 정확하게
진찰할 수 있는 청진기를 개발했다. 그의 발명은 내과질환 치료에 큰 진보를 가져왔다. 핵심을 짚으면 파생된 문제들은 저절로 해결된다.
핵심을 파악하지 못하고 파생 문제에 매달리는 리더는 엄청난 노력을 기울이고서도 상황을 더 꼬이게 만들기도 한다.
- [ 8. 이슈 선정에 능한가 - 핵심 파악 리더십] 중에서

조선 태종은 주위의 극렬한 반대를 누르고 노비 출신 박자청(朴子靑)을 공조판서에 앉혔다. 건축에 탁월한 재주를 지닌 박자청은 한양 도성 내의 주요 건물을 만들었다. 박자청이 비록 노비 출신이었지만 건축에 뛰어난 재능을 보이자 새로운 수도의 궁궐 건축이 시급했던 태종은 신분에 아랑곳하지 않고 그를 중용해 뛰어난 성과를 거두었다. 적재적소에 인물을 배치하는 태종의 리더십이 빛을 발한 것이다.
- [ 9. 개인 감정인가, 콘텐츠인가 - 서번트 리더십] 중에서

거창한 구호를 좋아하는 리더는 기억해야 한다. 그런 리더를 사람들은 대안 제시 없이 문제만 제기하는 리더로 인식하게 된다.
대중의 열광을 받는 리더는 정확하게 문제점을 파악하도록 문제의 해결방안을 제시하며 앞장서서 나간다. 남아프리카에서 인도로 건너가‘사티아그라하’운동을 전개하던 간디는 영국에서 독립하기 위한 솔루션을 내놓았다.
“우리가 독립하기 위해서는 영국에서 수입한 옷을 입지 말아야 한다.”
간디는 자신부터 즉각 시간 나는 대로 물레로 실을 뽑아 옷 을 만들어 입었다. 이때부터 간디의 물레는 인도의 비폭력 저항운동의 상징이 되었다. 그는 하루에 30분 이상은 꼭 물레를 돌렸다.
- [ 10. 대안이 있는가 - 솔루션 리더십] 중에서

책머리에

Chapter 1 어떤 비전인가 - 비전 리더십
스마트한 동기부여
담대한 희망을 말하라
간결하고 명쾌한 신바람
문화를 대하는 네 가지 방식
철학이 있는 리더십
인스퍼레이션과 변혁

Chapter 2 리더와 조직 사이에 믿음이 있는가 - 신뢰 리더십
믿음이 가는 리더, 상황을 지배하는 리더
믿음이 가는 리더, 공감하는 리더
믿음이 가는 리더, 포용력이 있는 리더
흡인력을 지닌 리더

Chapter 3 커뮤니케이션이 되는가 -의사소통 리더십
소통과 불통
최고의 메시지는 리더 자신
작은 대변인들을 통한 의사소통
자신의 경험으로 설득한다
말이 먹히는 리더, 소통의 미학을 아는 리더

Chapter 4 행동은 하는가 - 실행 리더십
구호를 넘어 행동으로
2인자로 사는 것도 용기이다
상징 모델을 디딤돌로 삼는다.
결과에 집중하는 용기
지구력

Chapter 5 권력이 순환하는가 - 임파워먼트 리더십
감응(感應)
권위는 지키되 권력은 순환한다
근거 있는 낙관론을 편다
자기 학습으로, 내적 권위를 세운다.
조직은 리더만큼 성장한다

Chapter 6 갈등 조정은 하는가 - 통합 리더십
조직의 존재 이유에 충실한다
조직의 역량을 집중시켜라
변혁을 선점하라
늘 되물어라
청렴의 리더십

Chapter 7 조직 역량을 향상시키는가 - 조직 관리 리더십
약점을 기회로 전환한다
리스크 관리를 잘한다
목적과 수단을 잘 구분하라
조직의 사기를 높이는 보상, 저하시키는 보상
공평무사
조직에 이로운 리더, 해로운 리더

Chapter 8 이슈 선정에 능한가 - 핵심 파악 리더십
핵심 이슈를 선정하라
핵심 이슈에 집중하라
매 순간에 적절한 이슈를 제공하라
성과 중심의 전략가가 되라

Chapter 9 개인감정인가, 콘텐츠인가 - 서번트 리더십
늘 다르게 접근하여 아르키메데스의 점을 찾는다
인간적 신뢰를 쌓는다
개인감정을 접고 콘텐츠를 본다
공공성의 브로커 리더십

Chapter10 대안이 있는가 - 솔루션 리더십
회전문 증후군을 벗어난다.
솔루션이 구체적이어야 한다
진실한 조언자 그룹을 둔다
대답의 권리를 주는 리더십

책머리에

Chapter 1 어떤 비전인가 - 비전 리더십
스마트한 동기부여
담대한 희망을 말하라
간결하고 명쾌한 신바람
문화를 대하는 네 가지 방식
철학이 있는 리더십
인스퍼레이션과 변혁

Chapter 2 리더와 조직 사이에 믿음이 있는가 - 신뢰 리더십
믿음이 가는 리더, 상황을 지배하는 리더
믿음이 가는 리더, 공감하는 리더
믿음이 가는 리더, 포용력이 있는 리더
흡인력을 지닌 리더

Chapter 3 커뮤니케이션이 되는가 -의사소통 리더십
소통과 불통
최고의 메시지는 리더 자신
작은 대변인들을 통한 의사소통
자신의 경험으로 설득한다
말이 먹히는 리더, 소통의 미학을 아는 리더

Chapter 4 행동은 하는가 - 실행 리더십
구호를 넘어 행동으로
2인자로 사는 것도 용기이다
상징 모델을 디딤돌로 삼는다.
결과에 집중하는 용기
지구력

Chapter 5 권력이 순환하는가 - 임파워먼트 리더십
감응(感應)
권위는 지키되 권력은 순환한다
근거 있는 낙관론을 편다
자기 학습으로, 내적 권위를 세운다.
조직은 리더만큼 성장한다

Chapter 6 갈등 조정은 하는가 - 통합 리더십
조직의 존재 이유에 충실한다
조직의 역량을 집중시켜라
변혁을 선점하라
늘 되물어라
청렴의 리더십

Chapter 7 조직 역량을 향상시키는가 - 조직 관리 리더십
약점을 기회로 전환한다
리스크 관리를 잘한다
목적과 수단을 잘 구분하라
조직의 사기를 높이는 보상, 저하시키는 보상
공평무사
조직에 이로운 리더, 해로운 리더

Chapter 8 이슈 선정에 능한가 - 핵심 파악 리더십
핵심 이슈를 선정하라
핵심 이슈에 집중하라
매 순간에 적절한 이슈를 제공하라
성과 중심의 전략가가 되라

Chapter 9 개인감정인가, 콘텐츠인가 - 서번트 리더십
늘 다르게 접근하여 아르키메데스의 점을 찾는다
인간적 신뢰를 쌓는다
개인감정을 접고 콘텐츠를 본다
공공성의 브로커 리더십

Chapter10 대안이 있는가 - 솔루션 리더십
회전문 증후군을 벗어난다.
솔루션이 구체적이어야 한다
진실한 조언자 그룹을 둔다
대답의 권리를 주는 리더십

변혁적 리더는 단번에 새 역사를 창조하여 리더의 위업을 쌓으려 하지는 않는다. 이들은 리더의 위대한 업적이 아니라 조직의 위대한 업적, 즉 국가 같으면‘위대한 국민’과 팀 같으면‘위대한 팀원’을 만들려 한다. 나아가 변혁적 리더는 집단적 성취를 소중하게 여긴다. 변화가 시작되는 지점에서 리더십의 진가가 나타난다. 억압의 시대는 물리력으로도 변화가 가능했으나, 민주적인 사회에서는 사람들의 강력한 욕구가 일어나야 변화가 시작된다. 모두가 공감하는 변화를 잘 이끌어내는 리더십에는 다음과 같은 특징이 있다. 사람들의 욕구(want)를 읽고, 하나의 가치(value)로 취합하여 조직의 생동적 필요(need)로 전환한다. 리더십 학자인 존 가드너(J. W. Gardner)는 "민주주의란 리더가 난제를 탁월하게 해결하는 것으로서가 아니라, 국민들이 평범한 일상의 문제를 탁월하게 해결함으로써 번창한다."고 지적했다.
('1. 어떤 비전인가 - 비전 리더십' 중에서)

레이건은 좋은 성품으로 성공한 대통령이다. 레이건 정부의 백악관 참모를 지낸 데이비드 거겐은 카터와 레이건을 이렇게 비교했다.
"지미 카터는 자기신뢰는 강했으나 타인은 믿지 못했다. 그러나 레이건은 자신과 타인에 대한 신뢰가 넘쳐흘렀다."
자신과 타인을 충분히 긍정하고 믿었던 레이건은 굳이 무리수를 두면서까지 타인의 인정을 얻기 위해 자기를 과시할 필요가 없었다. 긍정적 자존심으로 자기를 관리하는 리더가 리더로서의 행동할 수 있다. 이런 리더들은 인류의 보편적 가치와 조직의 요구를 조율하고 자신의 강점과 약점을 적합하게 만들어갈 줄을 안다. 긍정적 자존심을 가진 리더는 누가 보건 보지 않건 간에 리더로서의 삶을 자연스럽게 살 것이고 조직 구성원들에게도 긍정적 자존감을 유발시킨다. 리더는 언제나 리더다워야 한다. 공적 모습 못지않게 사적 공간에서도 리더로서의 철학이 반영되어 한다. 리더답다고 할 때 특별한 규정은 없다. 자신에게 솔직하고, 콘텐츠와 포장이 위선적이지 않고, 리더의 본령인 조직을 중시하는 행동이 중요하다.
('2. 리더와 조직 사이에 믿음이 있는가 - 신뢰 리더십' 중에서)

1945년 2월 제 2차 세계대전 중 미국, 영국, 소련의 리더들이 얄타에 모여 회담을 열었다. 소련의 스탈린(Joseph Stalin, 1878~1953)이 루스벨트를 보자마자 물었다.
"미국 노동자들은 월급을 얼마나 받습니까?"
"약 300달러 정도 됩니다."
"그 돈으로 살 수 있습니까?"
"그럼요, 한 200달러면 생활이 됩니다."
"남은 100달러는 무엇에 씁니까?"
"그거야 자유주의국가에서 남은 돈을 어떻게 쓰든 본인들 마음대로죠. 당신네 소련 노동자의 월급은 얼마나 되오?"
"800루블씩 받습니다."
"그 돈으로 생활할 수 있습니까?"
"우리 소련에서는 1천 루블은 가져야 한 달을 살 수 있습니다."
"그러면 200루블이 모자라는데 어떻게 해결합니까?"
"그야말로 자기들이 알아서 하겠죠. 내 문제가 아닌데 무엇 때문에 내가 일일이 관심을 갖습니까?"
세상 물정도 모르면서 세상을 리드하겠다는 한심한 리더들이 많다. 조직의 밑바닥 민심을 무시하고는 조직을 단결시킬 수 없다. 기층의 애정을 획득하지 못한 리더의 지시 사항은 눈보라 치는 동안 눈 위에 써놓은 글씨와도 같다. 리더는 머리도 빌릴 수 있고, 건강도 빌릴 수는 있으나 건전한 양식에 의한 바른 판단은 본인이 해야 한다. 사람들은 루스벨트처럼 추종자의 심정을 파고들 수 있는 사람을 원한다.
('3. 커뮤니케이션이 되는가 - 의사소통 리더십' 중에서)

인도의 간디도 ‘독립’이라는 구호만 내세웠더라면 오늘날처럼 존경받지 못했을 것이다. 오늘날의 간디는 구체적인 ‘사티아그라하’운동을 벌인 결과이며 독립을 위해 구체적으로 물레를 돌리고 또 돌렸기 때문에 마하트마 간디가 탄생할 수 있었다. 카이사르도 로마 개혁의 명분만 되뇌었더라면 역사에 기록되지 못했을 것이다. 카이사르는 비장한 각오로 루비콘 강을 건너 3년여의 내전을 치르고 위대한 리더의 반열에 올랐다. 그들은 리더가 되기 전에는 달콤한 이야기를 하다가 리더가 된 뒤 자기 잇속을 위해 공적 권력을 행사하는 소위‘먹튀 리더’들과는 달랐다.
('4 .행동은 하는가 - 실행 리더십' 중에서)

바이올린의 한 음이 소리 내면 다른 바이올린의 같은 음이 조용히 울린다. 같은 소리의 진폭이 빚어내는 현상이다. 같은 진동수에 공명하는 소리의 원리가 조직에도 적용된다. 조직의 경쟁력을 최대한 높이려면 조직을 힘으로 억누르는 현상유지의 논리를 깨야 한다. 오마하의 현인이라는 워런 버핏(Warren Buffet)은 투자의 귀재이면서 동시에 임파워먼트의 귀재였다. 그가 소유한 버크셔 해서웨이(Berkshire Hathaway)와 70여 계열사에는 직원이 30만 명이 넘는다. 버핏은 계열사들에 필요한 도움을 주기는 하지만, 회사에 엄청난 손실을 끼치지 않는 한 간섭(micromanage)하지는 않는다.
('5. 권력이 순환하는가 - 임파워먼트 리더십' 중에서)

황제형 리더십의 특징은 비판자를 제거하고, 소통을 할 때는 톱다운 방식의 일방적 지시만 내린다. 그런 분위기에서는 표면상 갈등이 자취를 감춘다. 그러나 민주 사회에서 갈등은 피할 수 없다. 정치학자 러스토(Dankwart Rustow)는 민주주의는 "갈등이 기반인 정치체제"라 했다. 갈등이야말로 민주주의의 동력이며 진정한 정의는 곧 갈등이다. 정의가 하늘에서 떨어진 가치가 아니라, 함께 사는 사람들이 각자의 의견을 공정한 절차를 통해 갈등하며 조율해내는 것이다. 따라서 갈등이 없다는 것은 어느 집단이 의사결정 과정에서 배제된 것이다. 정당한 절차를 통해 표출되는 갈등이야말로 사회 통합에 기여하고, 구성원들의 민주적 역량을 함양한다. 어떤 조직도 이해와 의견의 차이가 존재하기 마련이다. 거기서 발생하는 내부균열(leavage)을 제도적으로 표출시켜 치유해나가는 것이 리더의 일이다. 그런데 푸틴처럼 아예 갈등의 표출을 막다가 언젠가 혁명적 상황이 도래한다.
('6. 갈등 조정은 하는가 - 통합 리더십' 중에서)

조직을 잘 이끄는 리더는 이런 인간의 본성을 충분히 긍정하는 리더십을 가지고 있다. 사람들은 한 인격 안에 세 단계의 ‘욕구’를 가지고 산다. 세 단계의 ‘욕구’는 아래 단계가 충족되면 중간 단계로, 중간 단계가 충족되면 상부 단계로 나아가는 것이 보통이나, 하부 단계가 덜 충족되어도 그 위의 단계들을 중요하게 여기며 사는 사람도 있다. 리더는 보상의 방향을 정할 때, 직원들의 욕구 방향을 충분히 참고해야 한다. 더불어 선하고 악한 본성을 함께 가진 사람들이 모인 집단의 현실을 직시하고 조직의 생산성에 도움이 되는 기본 원칙을 정해놓아야 한다.
('7. 조직 역량을 향상시키는가 - 조직 관리 리더십' 중에서)

프랑스 의사인 라에네크는 1816년 청진기를 발명했다. 당시 의사들은 환자를 손으로 두드려보는 타진법으로 진찰했다. 좀 더 정확한 진찰 방법을 고심하던 라에네크는 루브르 궁 안뜰을 산책하다가 아이들이 긴 나무 막대를 서로의 귀에 대고 노는 모습을 보았다. 여기에서 착안해 종이로 통을 만들어 환자의 심장에 대고 박동 소리를 듣고 진찰을 거듭했다. 그는 수많은 실험을 거쳐 정확하게 진찰할 수 있는 청진기를 개발했다. 그의 발명은 내과질환 치료에 큰 진보를 가져왔다. 핵심을 짚으면 파생된 문제들은 저절로 해결된다. 핵심을 파악하지 못하고 파생 문제에 매달리는 리더는 엄청난 노력을 기울이고서도 상황을 더 꼬이게 만들기도 한다.
('8. 이슈 선정에 능한가 - 핵심 파악 리더십' 중에서)

조선 태종은 주위의 극렬한 반대를 누르고 노비 출신 박자청(朴子靑)을 공조판서에 앉혔다. 건축에 탁월한 재주를 지닌 박자청은 한양 도성 내의 주요 건물을 만들었다. 박자청이 비록 노비 출신이었지만 건축에 뛰어난 재능을 보이자 새로운 수도의 궁궐 건축이 시급했던 태종은 신분에 아랑곳하지 않고 그를 중용해 뛰어난 성과를 거두었다. 적재적소에 인물을 배치하는 태종의 리더십이 빛을 발한 것이다.
('9. 개인 감정인가, 콘텐츠인가 - 서번트 리더십' 중에서)

거창한 구호를 좋아하는 리더는 기억해야 한다. 그런 리더를 사람들은 대안 제시 없이 문제만 제기하는 리더로 인식하게 된다. 대중의 열광을 받는 리더는 정확하게 문제점을 파악하도록 문제의 해결방안을 제시하며 앞장서서 나간다. 남

변혁적 리더는 단번에 새 역사를 창조하여 리더의 위업을 쌓으려 하지는 않는다. 이들은 리더의 위대한 업적이 아니라 조직의 위대한 업적, 즉 국가 같으면‘위대한 국민’과 팀 같으면‘위대한 팀원’을 만들려 한다. 나아가 변혁적 리더는 집단적 성취를 소중하게 여긴다. 변화가 시작되는 지점에서 리더십의 진가가 나타난다.
억압의 시대는 물리력으로도 변화가 가능했으나, 민주적인 사회에서는 사람들의 강력한 욕구가 일어나야 변화가 시작된다. 모두가 공감하는 변화를 잘 이끌어내는 리더십에는 다음과 같은 특징이 있다. 사람들의 욕구(want)를 읽고, 하나의 가치(value)로 취합하여 조직의 생동적 필요(need)로 전환한다. 리더십 학자인 존 가드너(J. W. Gardner)는 “민주주의란 리더가 난제를 탁월하게 해결하는 것으로서가 아니라, 국민들이 평범한 일상의 문제를 탁월하게 해결함으로써 번창한다.”고 지적했다.
- [ 1. 어떤 비전인가 - 비전 리더십] 중에서

레이건은 좋은 성품으로 성공한 대통령이다. 레이건 정부의 백악관 참모를 지낸 데이비드 거겐은 카터와 레이건을 이렇게 비교했다.

“지미 카터는 자기신뢰는 강했으나 타인은 믿지 못했다. 그러나 레이건은 자신과 타인에 대한 신뢰가 넘쳐흘렀다.”

자신과 타인을 충분히 긍정하고 믿었던 레이건은 굳이 무리수를 두면서까지 타인의 인정을 얻기 위해 자기를 과시할 필요가 없었다. 긍정적 자존심으로 자기를 관리하는 리더가 리더로서의 행동할 수 있다. 이런 리더들은 인류의 보편적 가치와 조직의 요구를 조율하고 자신의 강점과 약점을 적합하게 만들어갈 줄을 안다. 긍정적 자존심을 가진 리더는 누가 보건 보지 않건 간에 리더로서의 삶을 자연스럽게 살 것이고 조직 구성원들에게도 긍정적 자존감을 유발시킨다.
리더는 언제나 리더다워야 한다. 공적 모습 못지않게 사적 공간에서도 리더로서의 철학이 반영되어 한다. 리더답다고 할 때 특별한 규정은 없다. 자신에게 솔직하고, 콘텐츠와 포장이 위선적이지 않고, 리더의 본령인 조직을 중시하는 행동이 중요하다.
- [ 2. 리더와 조직 사이에 믿음이 있는가 - 신뢰 리더십] 중에서

1945년 2월 제 2차 세계대전 중 미국, 영국, 소련의 리더들이 얄타에 모여 회담을 열었다. 소련의 스탈린(Joseph Stalin, 1878~1953)이 루스벨트를 보자마자 물었다.

“미국 노동자들은 월급을 얼마나 받습니까?”
“약 300달러 정도 됩니다.”
“그 돈으로 살 수 있습니까?”
“그럼요, 한 200달러면 생활이 됩니다.”
“남은 100달러는 무엇에 씁니까?”
“그거야 자유주의국가에서 남은 돈을 어떻게 쓰든 본인들 마음대로죠. 당신네 소련 노동자의 월급은 얼마나 되오?”
“800루블씩 받습니다.”
“그 돈으로 생활할 수 있습니까?”
“우리 소련에서는 1천 루블은 가져야 한 달을 살 수 있습니다.”
“그러면 200루블이 모자라는데 어떻게 해결합니까?”
“그야말로 자기들이 알아서 하겠죠. 내 문제가 아닌데 무엇 때문에 내가 일일이 관심을 갖습니까?”

세상 물정도 모르면서 세상을 리드하겠다는 한심한 리더들이 많다. 조직의 밑바닥 민심을 무시하고는 조직을 단결시킬 수 없다. 기층의 애정을 획득하지 못한 리더의 지시 사항은 눈보라 치는 동안 눈 위에 써놓은 글씨와도 같다. 리더는 머리도 빌릴 수 있고, 건강도 빌릴 수는 있으나 건전한 양식에 의한 바른 판단은 본인이 해야 한다. 사람들은 루스벨트처럼 추종자의 심정을 파고들 수 있는 사람을 원한다.
- [ 3. 커뮤니케이션이 되는가 - 의사소통 리더십] 중에서

인도의 간디도 ‘독립’이라는 구호만 내세웠더라면 오늘날처럼 존경받지 못했을 것이다. 오늘날의 간디는 구체적인 ‘사티아그라하’운동을 벌인 결과이며 독립을 위해 구체적으로 물레를 돌리고 또 돌렸기 때문에 마하트마 간디가 탄생할 수 있었다. 카이사르도 로마 개혁의 명분만 되뇌었더라면 역사에 기
록되지 못했을 것이다. 카이사르는 비장한 각오로 루비콘 강을 건너 3년여의 내전을 치르고 위대한 리더의 반열에 올랐다. 그들은 리더가 되기 전에는 달콤한 이야기를 하다가 리더가 된 뒤 자기 잇속을 위해 공적 권력을 행사하는 소위‘먹튀 리더’들과는 달랐다.
- [4 .행동은 하는가 - 실행 리더십] 중에서아프리카에서 인도로 건너가‘사티아그라하’운동을 전개하던 간디는 영국에서 독립하기 위한 솔루션을 내놓았다.
"우리가 독립하기 위해서는 영국에서 수입한 옷을 입지 말아야 한다."
간디는 자신부터 즉각 시간 나는 대로 물레로 실을 뽑아 옷 을 만들어 입었다. 이때부터 간디의 물레는 인도의 비폭력 저항운동의 상징이 되었다. 그는 하루에 30분 이상은 꼭 물레를 돌렸다.
('10. 대안이 있는가 - 솔루션 리더십' 중에서)