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『인사인문학』은 역사를 거울로 삼고 인문학 속에서 인사 관련성을 찾아 접목시켰으며, 재해석을 통해 현대의 많은 복잡한 인사문제에 대한 지혜를 얻고자 했다. 정치권에서의 공천문제, 정부 고위관료의 임명에서 보여주었던 인물난, 기업의 인재선발, 승진, 성과, 인재양성, 조직문화 등 인적자본관리의 모든 고민을 인문학적 혜안으로 통찰할 수 있도록 했다.

현대사회를 살아가는 우리에게 인사(人事)에 대한 철학이 있는가? 조직에서 인재를 선발하고, 평가하고, 승진과 보상, 육성하는 데 어떤 기준과 원칙을 가지고 있는가?

사람을 잘 써야 모든 일이 잘 되는 법이다! 좋은 인재를 선발하고, 평가하고, 승진과 보상, 육성하는 등의 인사야말로 조직을 운영하는 핵심이다. 조직이나 기업은 핵심가치가 내포된 인사 철학이 필요하다. 그러한 인사 철학이 조직경쟁력이며 조직의 성쇠를 결정짓는다.
사람들을 어떻게 처우하고, 조직을 어떻게 관리하며, 업무를 어떻게 조정하느냐에 따라서 조직의 생사여탈이 좌우된다. 정부 조직, 공공기관 조직, 민간기업 조직에 이르기까지 모든 조직에서 인사의 기능은 어떤 형태로든 존재한다. 그런데 행정과 경영환경이 복잡해질수록 인사에 대한 난맥상이 나타나고 혼란에 빠질 가능성이 높다. 이런 시대적 상황에서는 인간의 근본을 다루는 인문학에서 길을 찾아야 한다. 이것이 ‘인사인문학’의 출발이다.
이 책은 조직이나 나라를 다스리는 리더에게 ‘어떤 인사 철학이 존재하느냐?’는 인사인문학을 주로 다루고 있다. 인사인문학의 범주는 동서양을 가리지 않지만, 여기서는 동양으로 한정지었다. 고대 중국과 우리 역사 속에서 인사가 어떻게 자리매김해왔는지 들여다볼 수 있을 것이다.
『인사인문학』은 역사를 거울로 삼고 인문학 속에서 인사 관련성을 찾아 접목시켰으며, 재해석을 통해 현대의 많은 복잡한 인사문제에 대한 지혜를 얻고자 했다. 정치권에서의 공천문제, 정부 고위관료의 임명에서 보여주었던 인물난, 기업의 인재선발, 승진, 성과, 인재양성, 조직문화 등 인적자본관리의 모든 고민을 인문학적 혜안으로 통찰할 수 있도록 했다.

출판사 서평

리더나 조직구성원 모두에게 해당되는 ‘인사(人事) 문제’
인적자본관리의 모든 고민을 인문학적 혜안으로 통찰하라!

최근 수년간 인문학에 대한 관심이 대세로 부상하고 있다. 세계적 기업들이 인문학의 중요성을 강조하고 있으며, 우리나라에서도 인문학적 소양을 중시하는 경향이 확대되고 있다. 이는 궁극적으로 사람의 문제를 알기 위함이 아니겠는가? 사람은 홀로 살 수 없고, 어떤 식으로든 조직의 구성원으로서 존속한다. 그러므로 인사 문제는 리더나 구성원 모두에게 해당될 것이다.
-인사(人事)가 만사(萬事)!
사람을 잘 써야 모든 일이 잘 되는 법! 좋은 인재를 선발하고, 평가하고, 승진과 보상, 육성하는 등의 인사야말로 조직을 운영하는 핵심이다. 그러므로 여타 조직이나 기업은 핵심가치가 내포된 인사 철학이 필요하다. 그러한 인사 철학이 조직경쟁력이며 조직의 성쇠를 결정짓는다.
-역사는 인사(人事)를 통해 발전해왔다
인류 역사는 인재를 등용하면서부터 발전하였다. 한 조직이나 사회를 움직이는 것 또한 사람이 하는 일이라 사람 쓰는 일이 그만큼 중요할 수밖에 없었다. 고대 중국의 역사에서든, 우리 조선의 역사에서든 인재를 등용하고 인재를 양성하는 등의 인사문제를 중요시 했다. 한 나라를 창업하고 수성하는 일의 바탕에는 인사人事가 있었다. 한 나라의 흥망성쇠는 사람을 어떻게 쓰느냐에 따라 달라지고 역사의 발자취를 남겨왔다.
-인사(人事), 인문학(人文學)을 만나다!
인간의 가치와 관련된 제반 문제를 연구의 영역으로 삼는 인문학에서 인사의 문제를 밝히고 방향을 찾아야 한다. 사람의 문제, 즉 사람을 쓰는 문제는 인류가 생긴 까마득한 옛날부터 하나의 사회가 형성된 이래로 존재하며 많은 전형을 이루었다.
이 책은 인적자원관리의 영역인 선발, 성과 및 역량평가, 교육훈련, 승진과 보상, 조직문화 변화 등의 제반 인사 문제를 인문학적 접근으로 풀어내고 있다. 인문학적인 접근의 인사 철학은 반드시 과거로부터의 경험에 의한 현재 및 미래로의 점진적인 접근만이 허용된다고 할 수 있다. 정부조직, 공공기관의 조직, 민간 기업에 이르기까지 모든 조직에서 인사의 기능은 어떤 형태로든 존재하고 있다. 행정과 경영환경이 복잡해질수록 인사에 대한 난맥상이 나타나고 혼란에 빠질 가능성이 높다. 이런 시대적 상황에서는 인간의 근본을 다루는 인문학에서 길을 찾아야 할 것이다.
『인사인문학』 역사를 거울로 삼고, 인문학에서 인사와의 관련성을 찾아서 접목시켰으며, 재해석을 통하여 현대의 많은 복잡한 인사문제에 대한 지혜를 얻고자 했다. 정치권에서의 공천문제, 정부 고위관료의 임명에서 보여주었던 인물난, 잘못된 선택 등. 기업에서의 인재선발과 승진, 성과, 인재양성, 조직문화 등의 인적자본관리의 모든 고민을 인문학적 혜안으로 통찰할 수 있는 기회를 제공한다.

책속으로 추가

** “몸가짐을 지나치게 깨끗하게 하지 말라. 모든 더러움과 욕됨을 마땅히 다 받아들일 줄 알아야 하느니라. 남과 사귐에 지나치게 분명하게 하지 말라. 모든 선한 사람과 악한 사람, 어진 사람과 어리석은 사람을 마땅히 다 포용할 수 있어야 하느니라.”

** 조직을 이끄는 리더라면 자신의 잘못을 인정하고 돌이킬 줄 알아야 한다. 자신의 생각이 항상 옳은 것이라고 믿어서는 안 되며 자신의 잘못된 생각과 행동에 대한 비판을 언제든지 수용하고 바꿀 수 있는 마음을 가져야 조직의 융합에 도움이 된다. 또한 정책 결정에서 감정적인 실수를 한 경우, 과감히 잘못을 인정할 수 있어야 한다. 그래야만 아랫사람의 신뢰를 얻을 수 있다.

** 상앙은 조량에게 자신이 진나라를 잘못 다스리고 있는 것인지 묻자 이렇게 답했다. “다른 사람의 말에 귀 기울이는 것을 총(聰)이라 하고, 마음속으로 자신을 살피는 것을 명(明)이라 하며, 자기 자신을 이기는 것을 강(强)이라 했습니다. 순임금도 자신을 낮추면 더욱 높아진다고 했는데, 이를 따르면 될 것이지 제 의견 따위가 무슨 소용이 있겠습니까.”

** “인형을 조각하는 법은 우선 코를 크게 만들어 두는 것이 좋고, 눈은 되도록 작게 만들어야 한다. 코를 크게 하는 것은 언제든지 깎아서 작게 할 수 있지만 작은 코를 나중에 크게 할 수는 없기 때문이며, 눈을 작게 하는 것은 언제든지 도려내어 크게 할 수는 있지만 나중에 작게 만들 수는 없기 때문이다. 모든 일을 하는 데도 다시 손을 쓸 수 있도록 해두면 실패하지 않는다.”

** 『한비자』 「설림」하편에 나오는 말이다. 이는 환혁(桓赫)의 말을 빌려 미리 준비하면 실패하지 않는다는 것을 강조하고 있다. 조직에서 필요한 인재를 선택하기도 하지만 인재가 스스로 원하는 조직을 찾기도 한다. ‘지혜로운 새는 나무를 골라 깃을 들이고, 지혜로운 신하는 주군을 잘 골라 그 뒤를 따른다’고 했다. 선택은 권력을 쥐고 있는 입장에서만 할 수 있는 권한이 아니다. 유능한 인재가 찾을 수 있는 조직이 되도록 준비해야 경쟁력이 있는 조직이다.

** 세종은 문과별시에 합격한 이들에게 ‘인재를 등용하고, 인재를 양성하며, 인재를 분별하는 방법은 무엇이 있는가?’라는 책문을 냈다. 강희맹은 이렇게 답했다. “세상에 완전한 사람은 없습니다. 따라서 적합한 자리에 기용해 인재로 키워야 합니다. 그리고 전능한 사람도 없습니다. 따라서 적당한 일을 맡겨 능력을 기르는 것이 중요합니다. 그 사람의 결점만 지적하고 허물만 지적한다면, 아무리 유능한 사람이라도 벗어날 수 없게 될 것입니다. 따라서 단점을 버리고 장점을 취하는 것이 인재를 구하는 가장 기본적인 원칙입니다. 이렇게 하면 탐욕스런 사람이든 청렴한 사람이든 모두 부릴 수가 있습니다.”

PART 1 조직의 지속성장을 위한 인적자본관리
1. 인재를 모아라, 조직경쟁력이 확보된다
인재경영의 시대, 인재확보가 조직경쟁력이다/ 인재전쟁, 조직의 미래를 바꾼다/ 유능한 인재를 놓치지 마라/ 사람이 희망인 조직을 만들어라/ 인재를 품은 조직시스템이 경쟁력이다
2. 마음을 얻는 지속가능 경영전략
윤리경영, 마음을 얻어라/ 경영에도 도가 있다/ 인문 위에 경영을 세워라/ 통찰의 눈으로 인재를 바라보라/ 소탐대실하지 마라
3. 인적자본 전략
인적자본관리는 고도의 전략이다/ 인적자본을 관리하는 맞춤전략/ 인재의 배치, 조직을 바꾼다/ 사람의 유형을 살펴라/ 인재의 장단점을 파악하라
4. CEO와 인적자본관리
창업만큼 수성도 중요하다/ 중심을 잃지 않는 리더의 균형감각/ 사람을 얻는 CEO의 자세와 덕목/ 경청하고 포용하라/ 재능과 능력을 분배하라
5. 인적자본관리 리더에게 요구되는 역할과 책임
지인, 먼저 사람을 알아야 한다/ 용인, 사람을 쓸 줄 알아야 한다/ 인재판별 능력을 갖춰라/ 인재기용의 철칙/ 인사 철학을 가져라
PART 2 탁월한 인재선발

1. 역량과 역량모델
역량모델의 조건/ 시대가 원하는 역량모델/ 현명한 역량모델을 찾아라/ 역량을 조직하라/ 뛰어난 역량의 소유자들
2. 선발의 방법
인재등용의 원칙을 가져라/ 사람을 외형으로 판단하지 마라/ 말재주만으로 선발하지 마라/ 시대에 따른 인재선발 방법/ 그릇의 크기, 사람의 크기
3. 역량평가센터
가짜 인재와 진짜 인재의 인재감별방법/ 인재등용에서 알아야 할 몇 가지 취사선택/ 잘못된 인재선발/ 능력인가? 도덕성인가?/ 인재를 아는 방법
4. 선발 적용 방안
자신의 기준만으로 인재를 평가하지 마라/ 인재를 모으는 방법/ 등용했으면 내치지 마라/ 과학적인 인재선발 시스템을 구축하라/ 인재를 얻으려면 정성을 다하라

PART 3 성과관리와 역량평가
1. 조직 및 개인의 성과관리
제도를 세우고 성과를 관리한다/ 자신을 다스릴 줄 아는 사람이 다른 사람도 다스린다/ 일이 작을 때 관리하라/ 덕목으로 자기관리가 필요하다/ 조선의 인사고과제도를 보다
2. 조직 및 개인의 성과평가
바람직한 고과와 바람직하지 않은 고과/ 성과를 만들어내는 인재/ 성과 없이 권력만 누려서는 위험하다/ 유능과 무능의 차이/청렴한 품격이란
3. 조직 및 개인 역량평가
장점은 살리고 재능은 크게 써라/ 최고역량, 최대성과/절제와 성과/ 조직의 기강이 흔들릴 때/ 고지식이 성장을 멈추게 한다

PART 4 승진과 보상
1. 연공과 성과의 조화
노마지지와 사기진작/ 높고 낮음에 질서가 있어야 한다/ 윗물이 맑아야 아랫물도 맑다/ 신뢰와 약속을 중시하라/ 누구를 위한 논공행상인가?
2. 역량중심의 승진
적재적소, 적시에 인재를 써라/ 인재도 알아주는 사람이 있어야 역량을 발휘한다/ 선의의 경쟁을 붙여라/ 방종한 부하를 다루는 법/ 무르익지 않은 공무로 높은 관직을 바라지 마라
3. 동기부여를 위한 보상과 징벌
신상필벌이 확실해야 상대를 움직인다/ 포상과 회유, 잘못된 회유책/ 엄벌 대신 기회를 주어라/ 이익은 성과에 따라 공평해야 한다/ 상벌의 기준과 보상 방법

PART 5 줄탁동시의 인재개발
1. 인재는 만들어진다
다스림을 가르치는 제왕학/ 최상의 교육, 제왕학의 교과서/ 조선 왕들의 공부, 경연/ 왕을 만드는 교육, 서연/ 유학, 조선시대 교육의 근간
2. 독서를 통한 개인 개발
현자들의 독서론/ 책 읽는 군주/책에 빠진 인재들/ 지식인들의 독서법/ 독서교육, 사가독서제
3. 교육을 통한 경력개발
미래 주역을 키우는 교육자의 역할/ 인재양성을 위한 당근과 채찍/ 그 분야의 전문가가 필요하다/ 종이 위에만 있는 인재는 필요 없다/ 실천을 위한 배움
4. 조직개발을 통한 인재개발
인재양성소를 꾸리다/ 책문에서 배우다/ 숨은 인재를 찾아라/ 젊은 인재를 키워라/ 사람과 조직, 운영의 묘

PART 6 유연하면서 강한 조직문화
1. 조직문화의 혁신
권위는 직위가 아닌 신뢰에서 만들어진다/ 간언을 장려하고 수용하라/ 법은 위에서부터 지켜야 한다/ 자기를 알아주는 사람을 위해 죽는다/ 동고동락, 쓴맛과 단맛을 같이 보라
2. 통찰력 강화와 융합의 조직문화 개발
리더는 자신의 잘못을 인정하고, 부하에게는 관용을 베풀어라/ 부드러운 것이 강하다/ 서로에 대한 예의를 지켜라/ 엄벌이 필요할 때도 있다/ 감동을 주어라
3. 일하기 좋은 조직
즐겁게 일하게 하라/ 서로 소통하는 조직을 만들어라/ 상대가 원하는 것을 파악하라/ 독선을 경계하라/ 상생의 길을 열어라

PART 7 인적자본관리의 미래
1. 인적자본관리의 변혁
시대의 흐름을 읽어라/ 변화에 적응해야 도태되지 않는다/ 한걸음 물러나서 앞을 내다보라/정체되지 않도록 정진하라/ 혁신의 키워드
2. 인적자본관리 전문가의 역할
인지상정의 인재관리 철학/ 가능성에 투자하라/상황변화를 인식하라/ 늦게 이루어지는 인재도 있다/ 다양한 의견을 수렴하라
3. 인적자본관리 모델
인적자본의 재생산/ 핵심 인재풀을 만들어라/ 교토삼굴의 지혜를 가져라/ 인간관계의 법을 알다/ 준비하는 조직이 선택된다

PART 8 인사 철학 사례
1. 국가 사례
정나라의 인재관, 인심여면/ 진나라의 인재관, 객경제도/ 제나라의 인재관, 정료지광/ 당나라의 인재관, 이인위본/ 청나라의 인재관, 중용
2. 개인 사례
공자의 인사 철학, 인과 덕/ 제갈량의 인사 철학, 엄격과 투명/ 정도전의 인사 철학, 재상의 역할/ 세종의 인사 철학, 장점을 살리다/ 류성룡의 인사 철학, 백락이 되자/ 이순신의 인사 철학, 솔선수범

PART 9 부록
1. 본문 속 중국역대 왕조
2. 본문 속 인물 소개

** 경영에 있어서 작은 이익을 탐하지 않고 더 크고 중요한 것에 의미를 두는 ‘사소취대(捨小取大)’의 큰 그림을 그릴 줄 알아야 한다. 그러려면 큰 것과 작은 것을 판단할 수 있는 능력을 기르는 것이 중요하다. 바둑을 둘 때도 눈앞의 작은 이득을 탐내지 말고 대세를 보며 크게 움직이라고 한다. 한 판의 바둑에서 하수는 여러 번 승리를 거두지만 최후의 승리는 상수가 쥐게 마련이다. 이를 바둑 용어로 ‘하수는 소탐대실(小貪大失)하고, 상수는 사소취대(捨小取大)한다’고 한다.

** “나라를 다스리게 할 만한 사람으로 하여금 나라를 다스리게 하고, 관료의 장을 삼을 만한 사람으로 하여금 관료의 장이 되게 하며, 고을을 다스리게 할 만한 사람으로 하여금 고을을 다스리게 한다.” 『묵자』의 「상현중」편에 있는 말이다. 저마다 타고난 몫은 다 다르다. 그러므로 그 능력에 맞게 써야 하는데, 리더라면 그 그릇의 크기를 잴 수 있는 안목을 가지는 것이 중요하다.

** 중국 당·송 팔대가의 한 사람인 한유는 ‘세상에는 백락이 있고, 그런 다음에 천리마가 있다. 천리마는 늘 있지만 백락은 항상 있지는 않다’고 말했다. 백락이 누구인가? 백락은 춘추시대 사람으로 명마를 잘 골라내었던 인물이다. 원래 이름은 손양인데 중국 고대 전설에 나오는 천마를 관장하는 신의 이름을 따서 백락이라고 불렀다. 인재는 언제나 존재하지만 백락의 눈을 가진 리더는 찾기 힘들다. 또한 인재를 알아본다 하더라도 그 인재를 자기 사람으로 만드는 관리가 필요하다.

** 『인물지』에서는 ‘총명하고 박식해서 지식에 막힘이 없는 사람은 자신이 지나치게 이상적인 상태에만 머물러 있으려고 하는 것은 아닌지 살피고, 반대로 견문이 얕고 견식이 적은 사람은 자신의 무지를 지혜로 여기는 것을 삼가야 한다. 용맹하고 굳센 사람은 드러나는 성격대로 너무 거칠거나 모질지 않도록 삼가야 하며, 어질고 선량한 사람은 우유부단하지 않도록 삼가야 한다. 성격이 느긋하고 게으른 사람은 시기를 놓치지 않도록 삼가야 하며, 마음이 넓고 호방한 사람은 어떤 일을 소홀히 해서 잊은 것이 없는지 삼가야 한다’라고 했다.

** 연소왕이 자신의 뜻한 바를 이룰 수 있었던 것은 가까운 데서부터 시작한 것도 있지만 인재를 예우하는 자세가 남달랐기 때문이다. 인재를 찾아내는 일은 매우 어렵지만 그 인재를 그 그릇에 따라 대우하는 일도 쉽지 않다. 인재를 중용하는 데 있어서 우선 손익을 계산하지 말고 먼저 정성을 들여야만 원하는 인재들을 찾을 수 있다는 것을 곽외의 말에서 짐작할 수 있다.

** 여섯 가지 덕목은 인덕, 정의, 충직, 신의, 용기, 모략이다. 이 덕목을 지킬 수 있는 인재를 잘 살펴야 하는데, 부귀를 누리되 예법을 범하지 않으면 인덕이 있는 사람이고, 벼슬이 높은데도 오만하지 않으면 정의가 있는 사람이며, 중대한 임무를 맡아도 조금도 마음을 바꾸지 않으면 충직한 사람이고, 무슨 일이나 숨김없이 성실히 처리하면 신의가 있는 사람이며, 위험한 처지에 떨어져도 두려워하지 않으면 용기가 있는 사람이고, 어려운 일을 당해도 임기응변으로 지혜롭게 처리하면 모략이 있는 사람이라고 했다.

** 번지(樊遲)가 인(仁)에 관해서 묻자, 공자는 사람을 사랑하는 것이라 했다. 지혜로운 것에 대하여 묻자 사람을 알아보는 것이라 했다. 번지가 그 뜻을 알아듣지 못하자 공자는 곧은 사람을 등용하여 굽은 사람들 위에 놓으면 못된 사람들을 곧게 만들 수 있다고 했다.

** 인재경영은 리더십의 첫 시작이다. 인재경영의 핵심은 사람을 아는 것과 사람을 아끼는 것이다. 인재난에 허덕이는 것은 제대로 된 인재를 보는 리더의 눈이 없기 때문이다. 인재를 알아보고, 뽑고, 기르는 리더의 노력이 부족한 것이다. 사람을 잘 알아보는 능력이 리더십의 시작이 아니겠는가.

** 인재를 시험하는 여섯 가지 방법인 육험법은 ‘그를 기쁘게 하여 정상적인 상태를 잃고 천박하게 흐르지 않는지를 살피고, 즐겁게 해서 그의 취향이나 나쁜 버릇 따위를 살피고, 화를 돋우어 통제 능력이 있는지 없는지를 살피고, 두렵게 만들어 그것을 견딜 수 있는지를 시험하고, 슬프게 만들어 스스로를 지탱할 수 있는지를 살피고, 힘들게 만들어 그의 의지를 시험한다.’이다. 이런 정도로 시험을 해본다면 어느 정도 인물에 대한 판단이 설 수 있다고 여긴 것이다.

** 그는 사람을 쓸 때 한쪽으로 치우치지 않고, 또 모든 것을 다 잘하기를 요구하지 않았다. 그 사람의 단점에 연연하지 않고 장점을 취하여 그 능력을 발휘할 수 있도록 도와주었다. 만일 적합한 인재를 구하지 못하면 차라리 잠시 비워두는 한이 있더라도 결코 아무나 데려다 함부로 쓰지 않았다.