추가 적립 안내

회사 발전의 원동력은 직원이다!

2013년 일본 가전 대형 마켓 매출 3위에 오른 전자제품 판매회사 ‘케이즈덴키’는 창업 이래 외부적인 요인으로 이익이 감소한 2년을 제외하고 67년 연속 수익 증대라는 신화를 이룬 기업이다. 이 책은 케이즈덴키가 67년 동안 지속적인 성장이 가능했던 이유를 ‘인간 중심 경영’에서 찾고, 그들의 구체적인 경영 방식을 다양한 사례를 통해 보여준다.

케이즈덴키의 회사 이념은 모든 일을 직원을 위해 계획하고 실천하며, 회사와 관계된 모든 사람의 행복을 위해 노력하고, 사업을 통해 사회 공헌에 기여하는 것이다. 가령, 주식상장에 있어서도 케이즈덴키는 모든 직원을 위한 방식을 선택했다. 주식을 상장하기 전에 케이즈덴키의 주식을 이미 직원들에게 모두 나눠주었던 것. 이에 직원들은 보유 주식 비율을 높이기 위해 더 열심히 일했고, 10억 엔대 주식을 보유한 직원이 탄생하기도 했다. 그들은 회사의 직원이 아니라 주인으로 일하고 있다.

노력하지 않는 경영으로 67년 연속 매출증대의 신화창조!!!
모든 것은 직원을 위해서 하는 전자제품 판매회사
《케이즈덴키의 인간중심경영》

1. 사장이 가장 큰 문제다!
최악의 불황도 사장의 책임, 직원을 해고하지 않는 회사

2. 모든 것은 사원을 위해서 한다!
개인 맞춤식 탄력근무로 직원을 배려하고 구속하지 않는 회사

3. 일하기 좋은 환경을 만든다!
주 5일제, 정시퇴근, 이직률 업계 평균 3분의 1, 연간 휴일 112일

4. 직원을 부자로 만든다!
10억 엔대 주식 보유 직원 탄생! 전 직원 스톡옵션 배당금 지급

전자제품 판매회사(전자제품전문 유통판매점) 케이즈덴키는 가토 슈이치 회장의 아버지인 가토 가오루 명예회장이 1947년 라디오 판매ㆍ수리 전문점 가토전기 상사를 창업하면서 시작되었다. 2013년 일본 가전 대형 마켓 매출 3위에 오른 케이즈덴키는 창업 이래 외부적인 요인으로 이익이 감소한 2년을 제외하고 67년 연속 수익 증가라는 신화를 이뤘다. 업계 1위인 야마다덴키와는 외형상으로 2배 이상의 매출 격차가 있지만 수익률은 거의 차이가 없는 알짜배기 기업이다. 2014년 3월 기준 일본 전체 426개 매장에서 14,135명이 일하고 있다.
이렇게 지속적인 성장이 가능했던 이유는 창업자인 가토 가오루 명예회장 때부터 시작된 인간 중심 경영에 있다. 모든 일을 사원을 위해 계획하고 실천하며, 회사와 관계된 모든 사람의 행복을 위해 노력하고, 사업을 통해 사회 공헌에 기여한다는 것이 회사의 이념이다.

“노력하지 않는 경영”이란?
천천히, 그러면서도 안정적으로 성장하기 위한 케이즈덴키만의 비책이다.
이것은 ‘불필요하고 무리한 일, 쓸데없는 일, 화내는 일은 절대 하지 않는다’는 3대 원칙을 바탕으로 ‘해야 할 일만을 철저하게 시행’하는 경영방식이다.
67년 연속 지속적인 성장이 가능했던 이유는 창업자인 가토 가오루 명예회장 때부터 시작된 인간 중심 경영에 있다. 모든 일을 사원을 위해 계획하고 실천하며, 회사와 관계된 모든 사람의 행복을 위해 노력하고, 사업을 통해 사회 공헌에 기여한다는 것이 회사의 이념이다.

◎ 출판사 서평

“회사보다 사람이 먼저다”
이런 사고방식을 실천하는 경영자가 일본에도 있었다니 정말 깜짝 놀랐다.
- 일본아마존 독자서평 -

“ 직원의 행복을 최우선으로 생각하는 회사가 되겠습니다.”
케이즈덴키에서는 직원들에게 판매 할당량을 부여하지 않음으로써 부담 없이 각자 재량권을 발휘하도록 하는 것을 회사 문화로 정착시켜 서비스업 본래의 ‘고객과의 만남’에 집중할 수 있도록 했다.
또한 현 명예회장 시절부터 시작된 ‘직원 건강 제일’이라는 이념을 실천하기 위해 정기 건강검진(40세 이상 전 직원은 종합 건강검진)을 전액 회사 부담으로 실시하고 있으며, 금연에 성공한 직원에게는 금연상을 주어 직원의 건강 진작을 권장하고 있다. 개인 시간을 최대한 존중하기 위해 잔업을 가능한 한 하지 않는 것이 방침이며, ‘현장이야말로 최고’라는 자세로 현장 직원의 소리를 항상 소중하게 받아들여 회사의 개혁과 새로운 제도 마련 등에 반영해나간다. 또한 매장 직원의 개선 활동 성공 사례를 전 매장에 소개하고 권장한다.

“고객보다 직원이 먼저다”
사장이 먼저 직원을 감동시켜야만 직원도 고객을 감동시킨다. 사장이 할 가장 중요한 일은 직원들이 즐겁게 일할 수 있도록 뒷받침하는 것이다.
- 케이즈홀딩스 가토 슈이치 회장 -

케이즈덴키는 인간 중심 경영을 실천하고 있다. 모든 것은 사원을 위해서 계획ㆍ실천하고, 회사와 관계된 모든 사람들의 행복을 위해 노력하며, 사업을 통해 사회 공헌에 기여한다는 것이 회사 이념이다.
가토 슈이치 현 회장 때부터 시작된 ‘노력하지 않는 경영’방침은 사원이 일하기 좋은 환경을 만들기 위해 마련된 것이다. ‘노력하지 않는 경영’이란 일을 적당히 하거나 아무것도 하지 않는다는 의미가 아니라 일에 절대 무리수를 두지 않는다는 뜻이다. 다시 말해 불가능한 목표를 세우거나 쓸데없는 노력을 기울이지 않고 기본적인 것을 확실하면서도 압도적으로 실행해 가는 경영 방식이다. 직원이 행복하면 고객과 회사도 행복하다는 이념을 바탕으로 결과적으로 회사의 지속가능한 성장을 가능하게 만들었다.

책속으로 추가

지금이 기회라는 생각은 옳지 않다
해고에 대한 말까지 거론되면 제대로 미래를 예측하지 못한 것이 확실하므로 우선적으로 경영자가 책임을 져야 한다. 따라서 경기가 좋을 때 확장했더라도 미래를 잘못 읽었을 때 어떻게 문제를 풀어 나갈 것인
지를 미리 결정해 두면 연착륙 수준에서 해결할 수 있다. 예상치 못한 결과로 이어졌을 때 해고하지 않으면 적자가 생긴다는 것은 그 회사에는 진정한 경영자가 존재하지 않는다는 의미다. 회사를 확실히 성장시키려면 천천히 키워 나가야 한다. 어느 해에는 상황이 좋아 실적이 확 늘었다가 다음 해에는 폭삭 주저앉는 식이라면 잘못된 것이다. 그렇게 되지 않기 위해서는 성장 가능한 시기에 너무 키워 놓지 말아야 한다. 즉 적당히 힘을 빼야 한다. - 64쪽

고객에게 상품을 비교할 수 있는 권한을 주어라
치열한 경쟁 속에서 매출을 올리려면 고객의 마음을 움직여 자주 매장을 방문하도록 만들어야 한다. 따라서 먼저 고객에게 비교할 수 있는 권한을 주어야만 한다. 비교할 수 없다는 것은 없는 것이나 마찬가지여서 고객이 비교할 수 있도록 해 주는 것이 무엇보다 중요하다. - 79쪽
성장 속도를 늦춰라
케이즈덴키는 노력하지 않는 회사이기 때문에 이런 회사 방침이 사원에게 뿌리내릴 때까지 천천히 성장해 나가는 것이 중요하다. 케이즈덴키의 방식에 익숙지 않은 사람 밑에 신입이 배치되면 회사 방침이 잘 전달되지 못한다. 인재 육성에서 가장 중요한 것이 바로 이 부분이다. 따라서 ‘전달하는 속도’를 위해 너무 급하지 않게 모든 일을 처리하게 된 것이다. 회사 규모를 키우기 위한 연 매출 성장률도 25%에서 15%로, 다시 10%까지 낮추게 된 것도 모두 회사 방침의 전달 속도를 늦추기 위해서였다. 장차 연 매출 1조 엔이 넘으면 성장률을 5%까지 낮출지도 모르겠다. - 95쪽

주위의 도움 없이 자기 혼자서 팔려고 하면 10분의 1에도 미치지 못하는 실적을 낼 것이다. 그의 엄청난 매출은 바로 팀워크의 힘 때문에 가능한 일이다. 그러므로 회사의 성장을 위해서는 1명의 인재보다 직
원들의 팀워크를 키우는 것이 바람직하다. - 98쪽

학교 시험에서 80점 정도의 성적이면 반에서 중간 정도이겠지만 비즈니스 세계에서는 다양한 방식으로 80점을 활용할 수 있다. 배송 업무를 할 때도 지리를 잘 안다면 열 군데를 방문할 시간에 열두 군데를 방문할 수 있다. 이것만으로도 20%의 차이가 난다. 나는 신입사원들에게 이러한 차이가 매우 크게 여겨진다는 것이 학교와 바깥세상의 차이라고 얘기한다. - 103쪽

‘호황기에는 충실, 불황기에는 확대’
첫째, 항상 완만하게 성장할 수 있다. 경기가 좋을 때는 매출이 늘어나므로 굳이 신규 매장을 내지 않아
도 기존 매장만으로 충분히 목표 매출액을 달성할 수 있다. 그러나 불경기에 들어서면 기존 매장의 매출이 떨어지기 때문에 그만큼 새로운 매장을 늘려서 매출을 새롭게 창출해 내야 한다. 그러면 불황 중에도 전체 매출이 증가하기 때문에 매출액을 완만한 수준으로 상승시킬 수 있다.
둘째, 신규 매장 진출 비용을 줄일 수 있다. 호황일 때는 어떤 회사든 상황이 좋기 때문에 모두가 신규 매장 계획을 세워 건물 임대 가격이 오르고 좋은 입지를 확보하기도 어렵다. 또한 직원을 채용하려고 해도 인재가 부족하다. 반대로 경기가 좋지 않을 때는 신규 매장을 늘리려 하지 않기 때문에 장소도 인재도 풍부하다. 그러므로 불경기 때 경영을 확대하면 비용 절감과 함께 우수한 직원 영입의 기회가 많아진다.
셋째, 직원을 확보할 수 있다. 케이즈덴키에서는 매장의 규모 대신 매출액에 따라 적정 인원수를 배정한다. 불경기에는 매출이 떨어지는 상황이 얼마든지 발생할 수 있다. 불경기는 곧 고객이 줄어든다는 의미이므로 20명이던 직원을 19명으로 줄여도 운영이 가능하다. 직원 1명을 줄이면 인건비를 5% 삭감할 수 있어 매출이 2~3% 하락해도 괜찮은 것이다. - 114쪽
규모가 작을수록 최상의 대우를 해 줘라
내가 입사할 때만 해도 직원이 20명도 채 되지 않았다. 대개 “회사가 작아서 직원이 늘지 않는다”, “매출이 적으니까 급여도 적다”고들 얘기한다. 하지만 당시 사장이었던 아버지는 작은 회사이기 때문에 그만큼
대우가 좋지 않으면 균형이 깨진다는 이유로 업계 평균보다 20~30% 더 많은 임금을 주었다. - 158쪽

절대 사업 다각화를 꾀하지 말라
케이즈덴키는 오직 가전제품 판매점으로서의 역할에만 충실하겠다는 생각을 갖고 있다. 다양한 제품을 취급하는 다른 회사와 달리 케이즈덴키는 가전제품만 취급한다는 것이 방침이다. 그래서 상품부에는 가전제품 관련자들뿐이다. 다른 상품까지 취급하면 그만큼 경쟁자가 늘어나기 때문에 상품부에 1~2명을 늘리는 것만으로는 고객 수요에 충실하게 대응하기가 어렵다. 신규 제품업계의 회사들과 정면으로 맞붙으려면 가전제품 담당직원과 같은 수준의 인원을 배치해야 한다. 또한 그렇게 조직을 갖췄다고 해서 2배의 매출이 보장되는 것도 아니고 지출 비용은 분명히 늘어날 것이다. 또한 고객 입장에서는 매장의 정체성이 불분명해진다. 이런 여러 가지 이유로 케이즈덴키는 가전제품 이외의 상품을 취급하지 않는다. - 166쪽

케이즈덴키의 스톡옵션
스톡옵션은 1997년 상법 개정으로 일본 기업 내 도입이 전면 허용되었다. 케이즈덴키는 법률 개정 2년 후부터 스톡옵션을 도입해 매년 직원들에게 부여하고 있다. 주임 이상이어야 한다는 조건이 있지만, 신입사원이라도 판매 실적이 우수하면 부여된다. 직책에 따라 주식 수에 차이가 있는데, 가장 최근에는 5,993명의 직원 중 3,029명이 주식을 받았다(2010년). 케이즈덴키의 스톡옵션은 기한이 도래하면 매입 당시보다 가격이 올라 있는데 이는 매우 흔치 않은 경우라고들 얘기한다. 사원 주주회에서 보유한 주식은 226만 8,000주로서 출자 비율이 4.2%다(2010년 3월 말 현재). 그 외에 직원이 개인적으로 보유한 주식도 상당하다. - 169쪽

573종류의 모자이크 근무 시프트
모자이크 근무 시프트는 매장의 면적, 예산, 구조 등을 고려해 요일과 시간대별로 적정 인원수로 잘게 나눈 것으로 그룹 전체로 보면 573개의 유형이 존재한다. 이것은 매장에 따라 많은 경우 60개의 유형이 사용되기도 한다. 점장 근무 시프트 중 하나인 ‘가운데가 빠진 근무’에는 ‘개점 후 2시간 근무, 4시간 휴식 후 오후 4시부터 폐점 시간까지 근무’하는 유형도 있다. 물론 점장이 없는 시간에는 부점장이 자리를 지켜 영업 시간에는 둘 중 한 사람은 매장에 있게 한다. 또한 파트장이 중심이 되는 시프트는 점장과 부점장이 관리한다. - 177쪽

무리한 일, 쓸데없는 일, 화내는 일이 없다
업계에서는 상품부 직원들이 위세를 부린다는 얘기가 나돈다. 이런 파행이 매장에까지 번져, 본부와 계약이 끝났는 데도 점장이 영업 담당자를 불러들여 자기에게도 승인을 받아야 한다고 요구했다는 얘기도 들려온다. 제조업체가 제품 판매를 위해 상품부 사람들을 떠받드는 것도 하나의 원인일 테지만 상품부의 분위기가 이렇게 되면 회사를 떠받치는 축이 불안정해진다. 케이즈덴키는 상품부에서 이런 일이 일어나지 않도록 ‘무리한 일, 쓸데없는 일, 화내는 일’을 단호히 엄벌에 처하고 있다. - 182쪽

안심 패스포트 제도

구입 전에 패스포트를 제시하면 자동적으로 3%가 할인되는 회원 특전을 누릴 수 있다. ‘현장구매 시 바로 현금 할인’을 캐치프레이즈로 하는 케이즈덴키에서는 기본적인 할인 서비스가 제공되는 데다 패스포트를 보여 주면 건전지 1개를 사더라도 자동적으로 할인을 받을 수 있다. 패스포트를 분실하더라도 컴퓨터에 데이터가 저장되어 있어 즉시 재발급이 가능하다. 또한 제조업체의 상품 리콜이 발생한 경우 구입 이력을 살펴 신속하게 고객에게 안내해 준다. 그야말로 고객이 ‘안심’할 수 있도록 돕는 서비스인 것이다. 2008년 6월부터 실시한 이 제도는 3년 만에 등록 회원 수가 1,500만 명을 돌파했다. - 192쪽

1. 가격 안심
- 현장 구매 시 3% 현금 할인(일부 제품이나 서비스 이용 제한)
- 회원에게만 특별 할인과 세일 정보 제공
- 포인트 제도 폐지(신제품을 보다 저렴한 가격으로 판매)
- 고객의 자유로운 선택 폭 확대(사용 매장 제한, 사용 기간 제한 폐지)
- 포인트 제도에 따른 고객 불편 최소화 및 더 큰 할인 혜택으로 보답
2. 애프터서비스 안심
- 제품 구입 때는 별도의 등록 신청 없이 간단하게 장기 무료 보증
- 대상 품목별, 구매 금액별로 3년, 5년, 10년 무료 보증제(제조업체 1년 무상 보증 포함) 실시
- 보증료, 가입료, 보증금, 자기 부담금, 한도액이 없고 무제한 수리
3. 상품 리콜 안심
- 상품 리콜의 경우 즉각 연락 조치
- 제조업체의 리콜 정보를 구매 고객에게 신속히 전달
4. 소모품 안심
과거 구입 제품과 소모품의 이력 추적, 교체 정보 제공 서비스 실시, 프린터 잉크, 세탁기나 에어컨 필터, 형광등 사이즈, 클리너 용지팩 등의 구매 이력 정보 제공을 통한 소모품, 부속품의 교체 주기를 쉽게 파악할 수 있도록 돕는다.

케이즈덴키 소개
시작하는 글

Chapter 01 노력하지 않는 회사가 매출이 증대한다
노력하지 않는 경영이란?
노력하지 않으니 경영에 여유가 생긴다 / ‘노력하지 않는 경영’의 뿌리는 초등학교 시절에 있었다
케이즈덴키맨이 갖춰야 할 오늘의 정신
천천히 성장했기에 67년 연속 매출 증대가 가능했다 / 다른 회사가 흉내 내지 못할 밭을 일궈 왔다
케이즈덴키만의 본질을 잊지 않는다
입사 시험에서는 기초 능력을 중시한다 / 30년 동안 계속된 ‘삼위일체 방침’

Chapter 02 노력하지 않는 케이즈덴키의 경영방식
사장이 가장 큰 문제다
사원이 아니라 상사에게 문제가 있다 / “차기 사장을 키워 주기 바라네.”
“아직 할 수 있어.”라는 사장의 한마디가 회사를 망하게 한다
손해 본 후 이익을 취하라 / 잘못된 정보에 흔들리지 말라
지금이 기회라는 생각은 옳지 않다 / 경영 철학은 현장에서부터 침투한다
동종업계 사람들과의 공부모임이 내일의 경영을 낳는다
장사의 본질은 무엇인가
진정한 장사는 매장에서 이뤄진다 / 먼 곳에 사는 사람에게는 판매하지 않는다
선견지명과 긴 안목으로 판단을 내려라 / 고객에게 상품을 비교할 수 있는 권한을 주어라
매장 수보다는 매장의 밀도를 높인다 / 자사 매장 간의 경쟁이야말로 비용 절감의 핵심이다
욕심 부리지 않는 것이 성공의 지름길이다
케이즈텐키식 인재 육성법
‘하면 안 되는 일’과 ‘해도 되는 일’을 구분한다 / 성장 속도를 늦춰라 / 업무 범위를 단순화하라
한 명의 뛰어난 인재보다 팀워크를 키워라 / ‘100점 만점’보다는 ‘80점 + 능률’인 직원을 뽑아라
회사 방침은 전 직원이 볼 수 있도록 공지하라 / 점장 회의는 최소화하라
조직을 발전시키는 힘
호황기에는 충실 경영, 불황기에는 확대 경영 / 새로운 상품일수록 재고를 많이 비축하라
한 가지 유형의 매장을 고집하라 / 대형 매장일수록 비용을 절감할 수 있다
조직 규모가 단순할수록 효율적이다 / 경영진 간의 의견 충돌 해결 방법
지역별로 자회사를 두어 관리하게 한다 / POS 시스템으로 저비용 경영에 박차를 가한다
케이즈덴키의 변화와 혁신 전략
연 25%의 성장을 목표로 삼다 / 적자 매장이라고 무조건 폐점하지 마라
‘눈에는 눈, 이에는 이’ 가격 정책을 펴다 / M&A의 조건 1. 동료 의식을 발휘하라
M&A의 조건 2. 상대를 존중하라 / 주식 교환을 통한 M&A 효과 / 제조업체와 소매점의 역할 분담

Chapter 03 직원이 중심인 회사가 발전한다
회사 발전의 원동력은 직원이다
규모가 작을수록 최상의 대우를 해 줘라 / 직원 맞춤형 업무를 지시하라
주식 상장을 통해 의욕을 높여라 / 규모가 커진 만큼 내실을 다져라
절대 사업 다각화를 꾀하지 말라 / 직원이 가장 소중한 자산이다
직원을 위하는 일이 회사를 성장시킨다
직원을 10억 엔대 자산가로 만들어 준 스톡옵션 / 직원의 이익부터 챙겨라
내일의 일은 내일 하라 / ‘근무 시간은 고정’이라는 생각을 버려라
점장에게 필요한 것은 리더십과 통솔력이다 / 무리한 일, 쓸데없는 일, 화내는 일이 없다

Chapter 04 고객 제일주의! 고객에게 진심을 판다
케이즈덴키와 고객의 신뢰 관계
판매업의 입장을 분명히 하라 / 보험 없이 자체 내 제품 보증 제도를 실시한다
보증서 없이도 장기간 무상 서비스를 받을 수 있다
고객이 ‘제일’이라고 느끼는 요인을 최대한 많이 갖춰라
포인트 제도는 회사만 이익일 뿐 고객에게는 손해다 / 고객에게 선택의 자유를 주어라
매출을 늘리려면 고객이 팬이 되게 하라

맺음말
회사 연혁
케이즈홀딩스 장기 재무 데이터
고객 우대 안심 패스포트 제도

노력하지 않으니 경영에 여유가 생긴다
기업은 항상 100% 이상의 노력으로 조금이라도 업적을 늘려 나가야 한다는 사람도 있지만 내 생각은 조금 다르다. “경영이란 어떤 상황에 처하더라도 대처할 수 있는 여력과 선택지를 가지고 있어야 한다.” 언제나 100% 이상 힘을 계속 낼 수는 없다. 순발력도 중요하지만 그것이 지속력으로 이어지는 것도 중요하다. - 30쪽

서두르면 반드시 무리하게 되어 있다. 단기간에 회사를 키우더라도 그 상태를 지속할 수 없다면 아무런 의미가 없다. “회사는 급하게 키우면 금세 수명이 다한다.” 아버지의 가르침에는 진리가 담겨 있었다. - 32쪽

케이즈덴키의 직원 대우 개선 사례
1973년경 : 격주로 주 5일 근무제 실시
1981년경 : 연간 휴일 88일, 유급 휴가 12일
1990년 : 연간 휴일 104일, 완전 주 5일 근무제 도입
1997년 : 육아 휴직, 육아 시간 단축 제도 도입(1세까지)
2002년 : 육아 시간 단축 제도 확충 (3세까지)
2004년 : 육아 휴직 제도 확충 (3세까지), 육아 시간 단축 제도 확충 (취학 전까지)
2007년 : 연간 휴일 107일＋계획 유급 휴가 4일, 입덧 휴직 및 단축 근무 제도 도입, 적립 유급 휴가 제도 도입(유효 기간 경과 후 무효가 된 연차 유급 휴가를 적립해 가족의 간병 등을 위해
사용할 수 있도록 하는 제도)
2011년 : 연간 휴일 110일＋계획 유급 휴가 2일 - 41쪽

30년 동안 계속된 ‘삼위일체 방침’
‘삼위일체 방침’, ‘계획이 없으면 실현도 없다’, ‘노동 생산성 향상’으로 정리한 경영 방침은 지금도 방향성에 변화가 없다. 우선 ‘삼위일체 방침’이란 ‘사원 → 거래처 →고객’ 순으로 소중하게 여기자는 것이 핵심이다.
고객이 없으면 판매업 자체가 성립하지 않으며, 거래처와 함께 능률을 높여 이익을 창출해 나가지 않으면 사업 자체를 존속시킬 수 없다. 거래처와 좋은 관계를 유지하지 않으면 고객이 원하는 상품을 제공하는 데도 지장이 생길 수 있다. 그리고 직원의 힘이 있어야 회사도 성장할 수 있다. - 43쪽

소매업이라면 어떤 곳을 막론하고 고객 중시를 우선시하며 직원은 고객을 위해 일해야만 한다. 그러나 직원이 고객에게 진심을 담은 친절을 베풀도록 하려면 회사가 먼저 직원을 소중히 여겨야 한다고 생각한다. 회사가 잘 대우해 준다는 생각이 들어야만 직원도 유쾌한 마음으로 고객을 응대하게 되는 것이다. 매일 담당하는 일에 흥미를 느낄 수 없으면 능률도 오르지 않을뿐더러 고객에게 좋은 서비스를 제공할 수도 없다. 직원을 소중히 여기는 것이 결과적으로 진정한 고객 서비스로 연결된다고 생각한 것이다.
따라서 어려운 결단이었지만, 고객과 직원 중 어느 쪽을 우선시하겠냐는 물음에 나는 직원을 선택했다. 이 선택이 결국 고객을 위한 일이라는 생각이 반영된 것이 바로 ‘삼위일체 방침’이다. 주식을 상장한 이
후로 주주도 고려 대상에 포함되었지만, 케이즈덴키에서 중요하게 생각하는 대상의 순서는 변함없이 ‘사원 → 거래처 →고객’이다. - 44쪽
사원이 아니라 상사에게 문제가 있다
조합과 인사부가 함께 진행하는 사원 평가 제도와 매우 낮은 이직률, 직장 스트레스의 원인 중 하나는 인사 평가에 대한 불안인데, 케이즈덴키 인사 평가의 특징은 성공 사례, 행동 사례, 업무 목표도가 반영된다는 점이다. 전체적으로 잘 굴러가는 것을 우선시하기 때문에 목표를 달성하지 못해도 크게 점수가 깎이지 않
는다. 이 제도는 모두가 납득할 수 있도록 하기 위해 조합과 인사부가 2년 가까운 기간에 걸쳐 의논해 만들었다. 케이즈덴키의 인사 제도는 3개의 코스(개인의 적성에 맞춰 관리직을 목표로 하는 코스, 특정 분야에서 재능을 발휘하는 코스, 판매 전문가로서의 성과를 발휘하는 코스)로 복선형 인사 코스를 채택하고 있다. 코스 전환은 본인의 의사, 적성, 회사의 인사 정책에 따라 결정된다. 가전제품 대형 소매점의 신입사원 이직률이 30%가 넘는 현실에서 케이즈덴키의 20~24세 남성 이직률은 11%에 불과하다. 이는 후생노동성의 조사 결과인 23.9%와 비교해도 매우 낮은 비율이다. - 52쪽
“아직 할 수 있어.”라는 사장의 한마디가 회사를 망하게 한다
많은 경영자들이 ‘아직 할 수 있어.’라고 생각하며 고령임에도 현직에 있는 경우를 흔히 볼 수 있다. 실례가 되는 말이지만, 경영자의 그런 자세는 이기적인 생각으로 보일 뿐 정말로 회사에 도움이 되는지는 의문이다. 오랜 기간 축적된 경험을 바탕으로 얻은 지혜를 가볍게 볼 수는 없지만, 새로운 지식과 젊은 기운으로 일하는 젊은 사람을 따라갈 수 없기 때문이다. - 56쪽