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『코칭력』은 조직의 리더들이 직면하는 문제 상황들을 50가지로 정리하고 그에 맞추어 효과적으로 활용할 수 있는 코칭스킬을 다룬다. 고민되는 상황들을 구체적으로 예시하고, 어떤 상황에서 어떤 스킬을 어떻게 적용해야 할지, 유의할 점은 무엇인지를 명료하게 일러준다. 직원의 자존감을 키워주면서 조직의 목표를 달성하는 방법을 알 수 있다.

상대하기 불편한 직원,
어떻게 하면 좋을까?

누구에게나 ‘불편한’ 사람은 있게 마련이다. 스타일이 맞지 않거나 뜻이 통하지 않아서다. 예를 들어 매사를 꼼꼼히 관찰하고 데이터를 모아서 작은 성과를 하나씩 쌓아나가는 데에서 즐거움을 찾는 직원에게 “사소한 것은 신경 쓰지 말고 해보자”며 성급히 재촉하는 상사가 있다면 큰 부담이 아닐 수 없다. 그 반대도 마찬가지다. 바로바로 행동에 옮겨 결과를 내주기를 바라는 상사에게 이의를 제기하거나 다른 일을 핑계로 즉각적인 실행에 나서지 않는 직원은 답답하게만 느껴진다.
불평불만이 많은 직원도 골칫거리다. “팀장님, 이런 비생산적인 회의를 계속할 필요가 있을까요?”, “제가 왜 이 일을 해야 하는지 모르겠어요!” 등등 불만과 원망을 수시로 털어놓는 직원이 있으면 상사는 그와 거리를 두게 되고 필요한 대화조차 꺼리게 된다.
이럴 땐 어떻게 하는 것이 좋을까? 명령이나 질책 말고 다른 방법은 없을까?

사람은 바꿀 수 없지만 행동은 바꿀 수 있다!
- 행동을 변화시키는 상황별 코칭스킬 50

조직의 리더들은 하루에도 수없이 많은 문제들에 직면한다. 그중에서도 제일 혼란스러워하는 문제가 있다. 바로 직원들과의 관계다. 각기 성향이 다른 직원들과 원만한 관계를 유지하며 성과를 내기란 여간 어려운 게 아니다. 특히 해당 직원이 어려움을 겪고 있거나 기대 이하의 행동을 보일 때 리더는 딜레마에 빠진다. “이런 상황에서 어떻게 해야 할지 모르겠다”고 호소하는 리더들이 많은 이유다.
이 책 <<코칭력>>은 조직의 리더들이 직면하는 문제 상황들을 50가지로 정리하고 그에 맞추어 효과적으로 활용할 수 있는 코칭스킬을 다룬다. 고민되는 상황들을 구체적으로 예시하고, 어떤 상황에서 어떤 스킬을 어떻게 적용해야 할지, 유의할 점은 무엇인지를 명료하게 일러준다. 직원의 자존감을 키워주면서 조직의 목표를 달성하는 방법을 알 수 있다.
새로운 프로젝트를 맡은 A 팀장이 있었다. 그런데 팀원들 때문에 미치겠다고 한다. 언제까지 무엇을 하기로 약속해놓고 번번이 어기거나 잊어버리는 경우가 많아 골치 아파 죽겠다는 것이다. 이때 그에게 필요한 스킬은 ‘결과 떠올리기’, ‘팔로(follow)하기’다. 자유롭게 이야기할 수 있는 분위기를 만들어(라포 형성) 어떤 일이 있었는지를 파악하고, “약속을 지켰을 때 어떤 느낌이 들까요?”, “도중에 어려움이 생기면 언제든 말씀해주세요”와 같은 질문과 팔로를 통해 행동의 변화를 유도할 수 있다.
매출 때문에 힘들어하는 직원에게는 ‘그림 바꾸기’ 스킬이 효과적이다. 이런 직원에게는 “힘내!”라는 격려의 말뿐 아니라 마음속 그림을 바꾸어주는 코칭이 필요하다. 온갖 장해를 극복하고 성과를 이루어낸 경험을 이야기해보게 하거나, 그가 모델로 삼고 있는 사람이 현재의 자기 입장이라면 어떻게 헤쳐나갈 거라고 생각하는지를 물어보는 것 등을 통해 그가 갖고 있던 부정의 이미지를 긍정의 이미지로 바꾸어놓는다.
뜻이 맞지 않거나 접점을 찾기 쉽지 않은 직원에게는 ‘타입’에 따라 접근 방식을 달리하고 일의 ‘이유’를 명확히 전달한다. 불만이 많은 직원은 프레임을 바꾸어 ‘제안’을 하게 하고, 일에 대한 열의가 부족한 직원은 진정한 ‘요구’를 확인하여 그에 집중할 수 있게 한다. 이 밖에도 이 책에는 매출 스트레스에 시달리는 직원, 일의 진행 상태를 제대로 알려주지 않는 직원, 일을 맡기기에 불안한 직원, 시야가 좁은 직원 등 조직 안에서 흔히 만날 수 있는 문제 상황들을 생산적으로 풀어갈 수 있는 현실적 해법이 들어 있다.

일이 즐거워진다!
- ‘해야만 하는 일’이 ‘하고 싶은 일’로

모든 리더들이 원하는 인재는 ‘스스로 생각하고 움직이는 사람’이다. 그래서 다양한 동기부여 방법을 강구하고 코칭을 공부한다. 하지만 많이 안다고 해서 저절로 코칭이 되거나 리더가 바라는 상태에 도달하는 것은 아니다. 상황과 필요에 따라 코칭스킬을 효과적으로 활용할 줄 알아야 한다. 그런 리더가 진정한 ‘코치형 리더’다.
코칭 프로그램을 통해 3,000명 이상의 리더들을 육성한 코치이자 코칭회사를 운영하는 경영자이기도 한 이 책의 저자는 “코칭은 경영자의 무기”라고 자신 있게 말한다. 역시 기업의 경영자로, 임원 코치로 활약해온 역자도 비즈니스 현장에서 이 말을 매번 실감한다고 한다.
<<코칭력>>은 ‘해야만 하는 일’을 ‘하고 싶은 일’로 변화시켜주는, 작지만 강력한 책이다. 저성장의 늪에 빠진 비즈니스 환경에서 오늘도 예기치 않은 상황 때문에 갈등하고 고민하는 당신에게 이 책이 든든한 무기가 되어줄 것이다. 당신 안에 있는 ‘코칭력’을 이끌어내어 사람을 살리고 비즈니스를 키울 수 있게 해줄 것이다.

<머리말> 일 좀 즐겁게 할 수 없을까?
<역자의 말> 팀원들 때문에 미치겠다?

PART 1 상대방에게서 답을 이끌어내다

셔터를 올리면 보인다
더 구체적으로 말해줄래요?
그 옷 어디서 샀어요?
무엇이 당신을 어렵게 합니까?
천천히 생각하셔도 됩니다
답은 당신 안에 있다
어떻게 해야 할지 모르겠다고?
팀장님, 이런 회의가 필요한가요?
노력이 부족해요
내일이 지구의 종말이라면 오늘 뭘 하겠어?
그것을 한마디로 정리하면?

PART 2 자신감을 주다

어제 자이언츠가 이겼네요
“입원하기 싫어!” “싫지?”
더 많은 얘기를 나누고 싶어
좋아요, 저도 기쁩니다
사람이 어렵고 불편한 이유
그에게는 결론부터 말하세요
매출은 열정의 산물이다?
You를 I로 바꿔서
어떻게 하면 좋을까요?

PART 3 비전을 제공하다

그 순간을 상상할 수 있어?
10년 후 당신은 지금의 당신을 어떻게 생각할까?
베스트 3개를 골라보세요
재촉하지 말고 보여줄 것
행동하기 싫을 때 행동하게 만드는 것
이제 후련합니다!
막연한 것이 명확해진다
향상시켜야 할 포인트는 사람마다 다르다

PART 4 관점을 바꾸다

나의 말이 상대방의 기억에 남게 하려면
꺼내기 어려운 말을 해야 할 때
익숙지 않은 질문으로 자신을 돌아보게 한다
문제의 핵심으로 가는 또 다른 길
하라고 하지 말고 왜 해야 하는지를
“노(No)”라고 말할 수 있어야
목표 기간은 반으로, 양은 2배로
제 코치가 되어주시겠어요?

PART 5 행동을 촉진하다

확인과 지원이 행동을 지속하게 만든다
자율적 인간과 수동적 인간의 차이
정말 살을 뺄 작정입니까?
무슨 일이 있어도 꼭 해주세요
꾸짖어야 할 때는 어떻게 하나요?
다짐하고 다짐해도 행동이 바뀌지 않는 이유
그녀에게 밤새 무슨 일이?

PART 6 달인이 되다

매일매일 목표 달성을
이상적인 코치가 되어
가장 좋았던 때는 언제입니까?
우리가 너무 조심하고 있는 것 같아요
알았다면 어떻게 하고 싶어?
왜 시애틀엔 우울증 환자가 많을까?
타이거 우즈의 코치는 매일 무슨 생각을 할까?

이럴 땐 이 스킬을

이끌어내기의 첫걸음은 상대방이 내려놓은 셔터를 조금이라도 올리는 것입니다. 그러려면 평상시에 ‘스쳐 지나가는 말 한마디’를 소중히 여길 필요가 있습니다. 우리가 흔히 쓰는 ‘안녕하세요’, ‘고마워요’ 같은 말 한마디에 얼마만큼 마음을 담을 수 있느냐에 따라 셔터의 올림과 내림이 달라집니다. 마주하고 나서 무겁게 닫힌 셔터에 손을 대면 너무 늦습니다. p.18

어릴 적 왜라는 말을 들었을 때를 떠올려보면 대부분 나쁜 짓을 하고 나서였습니다. 반대로 좋은 일을 했을 때는 그 누구도 왜라고 묻지 않았습니다. 그러니까 왜라는 말을 들으면 꾸중을 들을지 모른다는 생각에 방어 태세로 들어가는 것입니다. “왜 목표를 달성하지 못합니까?”라고 하지 말고 “목표 달성에 무엇이 장해가 되었습니까?”라고 물어보기 바랍니다. 그러면 상대방이 자신의 목표 달성을 방해하는 요소들을 객관적으로 말하게 될 것입니다. p.27~28

신뢰의 문을 여는 핵심 열쇠 중 하나가 상대방에게 자신의 마음을 바로 전달하는 것입니다. 조직의 리더 역시 자신의 마음을 구성원들에게 그때그때 자주 전하는 편이 좋습니다. ‘약점으로 보일 수 있다’고 생각할지 모르지만, 그렇지 않습니다. 사람이 사람에 대해 경계 태세를 푸는 것은 무엇보다 그의 마음에 다가갔을 때입니다. p.63

다른 하나는 상대방이 자신에게 어떤 영향을 미쳤는가에 맞춰 표현하는 것입니다. ‘You’가 아니라 ‘I’의 입장에서 “자네가 애쓰는 것을 보니 나도 의욕이 솟는군”, “오늘 자네의 프레젠테이션은 마음 놓고 볼 수 있었어”처럼 말입니다. 이런 승인은 상대방의 마음속 깊숙이 내려앉습니다. 내가 그렇게 생각하는 것이므로 상대방은 부정할 수 없게 되고, 진심으로 기쁜 칭찬으로 다가옵니다. p.75

청소는 깨끗하게 치워진 방에서 기분 좋게 생활하고 싶기 때문이고, 일찍 일어나는 것은 아침 햇살을 맞으며 향기로운 커피로 하루를 상쾌하게 시작하고 싶기 때문입니다. 이렇듯 행동의 과정이 아니라 행동한 뒤에 찾아오는 좋은 것을 미리 상상하면 놀라울 정도로 자연스럽게 행동을 시작할 수 있습니다. p.94

전제는 상대방에게 어려운 메시지를 전달할 때의 장벽을 낮추는 역할을 합니다. 동시에 상대방과 나를 파트너 관계로 만들어주는 작용도 합니다. 반드시 전달하기 곤란한 메시지가 아니더라도 전제가 중요한 까닭입니다. 반대로 전제를 두지 않고 갑작스럽게 전달할 경우에는 불필요한 감정을 유발하거나 파트너 관계가 아닌 상하 관계가 될 수 있습니다. p.111~112

동료가 당신에게 “몸이 안 좋아서 이제부터 술을 삼가려고 해”라는 말을 건넸다고 합시다. 어떻게 반응하는 것이 좋을까요? 이렇게 말해보세요. “그래, 좋아. 일주일 후에 물어볼 테니
까 너의 상황을 알려줘. 도중에 도움이 필요하면 언제든 이야기하고”라고 말입니다. 술에 관한 어쭙잖은 정보를 늘어놓는 것보다 동료가 훨씬 더 좋아할 것입니다. p.134

커뮤니케이션이 겉돌고 있다거나 불편하다는 느낌이 들 때 잠시 멈추고 메타커뮤니케이션 스킬을 사용하면 불필요한 에너지 낭비를 막고 효과적인 커뮤니케이션으로 전환할 수 있습니다. p.165