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『사장이라면 어떻게 일해야 하는가』는 세계적인 경영컨설팅 회사 딜로이트 컨설팅의 대표이사인 저자가 거창한 경영혁신기법이나 교과서적인 경영이론 대신 조직을 이끄는 사장이 명심해야 할 60가지 소주제들을 군더더기 없는 특유의 직설화법으로 풀어낸 조직관리 지침서다.

잘되는 회사를 만들기 위한 경영 노하우
시작은 거창하지만 얼마 못 가 좌초하는 회사가 있는 반면에, 시작은 미약하지만 현재 탄탄대로를 걷고 있는 회사도 있다. 그렇다면 어떤 회사들이 성공하고 어떤 회사들이 망하는 것일까? 이 책은 세계적인 경영컨설팅 회사 딜로이트 컨설팅의 대표이사인 저자가 거창한 경영혁신기법이나 교과서적인 경영이론 대신 조직을 이끄는 사장이 명심해야 할 60가지 소주제들을 군더더기 없는 특유의 직설화법으로 풀어낸 조직관리 지침서다. 저자가 10여 년간의 직장생활을 통해 시장경제에서 기업의 본질, 사회생활의 의미 등에 대해 정리한 생각을 바탕으로 쉽게 읽히도록 저술했으며, 이 책에서 다루는 사장이 명심해야 할 경영원칙들은 아픈 구석을 찌르는 회초리와 같이 매섭다. 이 책은 회사를 성공적으로 경영하길 원하는 CEO들에게 특별한 기회를 제공할 것이다.
안되는 회사의 사장일수록 채용은 쉽게 하고 해고는 어렵게 한다. 실질적으로 직원을 새로 뽑아 교육시키는 일에 많은 비용이 드는 것을 모르기 때문이다. 잘되는 회사의 사장은 본업을 잊지 않고 본업에 충실하면서 사업을 확장하는 반면, 안되는 회사의 사장은 무작정 사업을 넓혀간다. 또한 잘되는 회사의 사장은 바쁜 사람보다는 실질적으로 중요한 일을 하는 사람을 대접하지만 안되는 회사의 사장은 겉으로만 바쁜 척하는 사람들을 인정한다. 실제로 안되는 회사의 특징을 가졌거나 그런 곳에서 일하는 사람일수록 기업의 사회적 책임을 강조하고, 경제적 논리가 모든 것이 아니라는 식의 말을 많이 한다. 그러나 ‘돈을 벌고 생존하는 것’이야말로 기업이 해야 할 사회적 책임의 출발점이라 할 수 있다. 이익을 내지 못하는 회사는 냉혹한 경제체제에서 이미 존재가치를 상실한 것이나 마찬가지이기 때문이다.

국내 기업들의 사례를 바탕으로 한 실전 경영 지침서
이 책에서 언급하는 기업들은 비단 세계적인 대기업들에 국한되어 있지 않다. 규모와 업종에 관계없이 경쟁에서 이기는 강한 회사들을 대상으로 했다. 특히 겉보기에는 화려하지 않지만 튼튼히 내실을 다져온 우리나라의 중소기업들을 주로 분석 대상으로 하고 있다는 점에서 주목할 만하다. 한 회사를 강하게 만드는 것은 새로운 사업이나 거창한 경영혁신기법이 아닌 사장의 확고한 원칙과 강력한 실행력이다. 그런 점에서 볼 때 이 책은 더할 나위 없이 유용하다. 조직의 발전을 위해 고군분투하는 경영자에게 이 책은 강력한 동기부여의 에너지를 제공할 것이다. 현란한 경영이론이나 탁상공론은 일절 배제하고 오직 저자의 철저한 현장 경험을 토대로 집필된 이 책은, 이상 징후를 포착한 회사의 경영자들에게 문제의 근원이 무엇인지 파악할 수 있게 해주며, 또한 스스로 해답을 찾을 수 있도록 이끌어줄 것이다. 이 책을 읽다보면 소위 경영이란 관점에서 우리가 얼마나 많은 시행착오를 저지르고 있는지 명쾌하게 알 수 있을 것이다.
훌륭한 경영자가 이끄는 회사는 평범하거나 도태되는 다른 기업과는 분명히 구분되는 독특한 속성을 지니고 있다. 기업의 성공을 위해 사장은 우선 이기적이어야 한다. 이익을 창출하지 못하는 회사는 기업으로서의 가치를 상실한 것이며, 성과와 효율을 내지 못하는 직원은 발을 붙일 수 없다. 또한 훌륭한 경영자는 일방적인 지시와 침묵이 아닌 자유로운 토론과 활발한 커뮤니케이션을 장려함으로써 직원들이 체계적인 시스템을 통해 각자 맡은 바 최선을 다한다. 당연히 연차보다는 객관적인 성과와 실력이 인정되어 자기계발과 발전이 이루어지고 회사는 성공하는 것이다. 이 책을 통해 사장이라면 어떻게 회사를 성공적으로 이끌어갈 것인가에 대해 단순 명쾌하게 깨달을 수 있을 것이다. 이론 중심의 일반적 경영서와는 달리 실전 중심의 현장성 가득한 내용들을 다루고 있으므로, 훌륭한 조직을 만들기 위해 고군분투하는 회사경영자, 그리고 자기 사업을 꿈꾸는 사람들, 나아가 회사에서 일하는 사람들에게도 큰 도움이 될 것이다.

책속으로 추가

컨설팅 회사인 IMA의 와다 가즈오 사장은 ‘실패 연구’로 스타가 된 대표적 인물이다. 종업원 2만 8천 명의 유통 대그룹인 야오한의 총수였던 그는 4년 전 파산해 부실 기업인의 멍에를 뒤집어썼지만 자신의 경험을 밑천으로 컨설팅 회사를 세웠고 대히트를 했다. 성공비결 대신 “이렇게 하면 망한다.”라며 패망에 이르는 길을 가르쳐 주는 게 그의 전문분야다. 일본 문부과학성도 과거의 실패 경험을 데이터베이스로 체계화한 정보를 공개했다. 공개한 자료는 화학, 기계, 재료, 건설 등 4개 분야에서 일본 정부와 기업들이 겪은 400가지 이상의 실패 사례들이다. 핵발전소의 방사능 누출사고와 로켓발사 실패 등 각종 경험을 데이터베이스화해 성공의 밑거름으로 삼기 위해서다. _p.113

톰 행크스 주연으로 영화화되기도 했던 아폴로 13호의 드라마는 좋은 사례다. 1970년 4월 11일 세 번째 달 탐사를 위해 쏘아올린 아폴로 13호는 4월 13일 달에 착륙을 시도하지만 사고가 발생한다. 아폴로 13호는 달 착륙을 포기하고 간신히 귀환한다. 그런데 전 세계는 이 일을 ‘성공적 실패’라고 일컫는다. 우주선의 전력 부족과 산소 부족 등으로 무사귀환이 거의 불가능한 상황에서 승무원들의 영웅적인 대처능력과 지상 관제본부의 헌신적인 노력이 승무원들을 성공적으로 귀환시켰기 때문이다. 아폴로 13호가 고장을 일으킨 책임자 중 하나였던 엔지니어가 사고 후 아폴로 13호의 귀환에 주도적 역할을 했다는 점에 주목할 필요가 있다. 사고의 책임자가 사고의 해결에도 책임자가 된 것이다. _p.120~121

잘되는 회사를 간단히 정의하면 ‘기본기가 충실하고, 올바른 원칙을 가진 회사’라고 말하고 싶다. 큰 진리는 이처럼 단순하기 그지없다. 우선 기본기가 충실하다는 것은 회사는 회사다운 문화와 동기를 가지고 있다는 것이다. 회사는 사교클럽이 아니고, 돈을 버는 곳임을 분명히 알고 있다. 개인의 건전한 탐욕을 자연스러운 현상으로 인정하고, 자본주의 사회에서 개인의 잠재력과 능력을 발휘할 수 있는 공간을 제공한다. 꾸준히 자기의 길을 개척해 나가고, 쓸데없는 겉멋과는 거리가 멀다. 올바른 원칙을 가지고 있다는 것은 비정상적인 방법에 의존하지 않고, 창의성과 성실성으로 돈을 번다는 것을 뜻한다. 이는 호설암의 관점에서 “좋은 회사의 길은 좋은 사람의 길과 같다.”는 것이다. _p.124~125

사회적 책임만 다하려면 왜 회사를 경영하는가? 사회적 책임만 다하려면 자선단체를 운영하거나 종교 활동을 하면 될 것이다. 회사는 자선단체나 종교집단이 아니다. 회사의 공익성은 일단 접어두고, 우선 경쟁에서 이겨 돈을 벌어야 한다. 충분히 돈을 번 다음 사회적 책임에 대해 생각해도 충분하다. 사회적 책임을 열심히 수행하다가 돈을 못 벌어 부도가나면 그것이야말로 사회적 책임을 방기하는 것이다. 공정한 게임의 법칙을 지키면서 시장에서 살아남는 것 자체가 바로
회사가 사회적 책임을 수행하고 있는 것이다. 개인도 마찬가지다. 개인이 추구하는 가치 중 사회정의도 좋고, 세계평화도 좋지만 먼저 경제적으로 자립해야 되는 것 아닌가? 사회정의만 외치면서, 부모님이나 친지들에게 손을 벌리는 사람은 궁극적으로 개인적 정의도 인정받지 못한다 _p.130~131

잘되는 회사에선 모두가 열심히 일하고, 능력 차이에 따라 보상받는다. 오늘 능력이 모자라는 사람이라도 노력해서 내일 능력이 향상된다면 더 많은 보상을 받을 기회가 있다. 능력이 모자라 노력해도 자기 역할을 못하는 사람은 미안하지만 회사를 떠날 수밖에 없다. 그 한 사람의 문제만으로 그치지 않고 다른 사람의 보상체계까지 왜곡시키기 때문이다. 이렇게 떠난 사람은 자기에게 맞는 다른 직장을 구하거나 직장을 구하지 못해 생활이 아주 어려워진다면, 이는 회사가 아닌 국가의 사회복지 시스템에서 관여할 것이다. 안되는 회사의 직원은 차이를 인정하지 않고, 모든 것을 차별이라고 강변한다. 그리고 집단적으로 똑같은 대우만을 요구한다. 무능한 직원의 천국이 만들어질지는 모르지만, 유능한 직원의 기회는 그만큼 상실되는 것이다. 무능한 직원의 천국에서는 유능한 직원들도 자기의 능력을 알 수 있는 기회가 생기지 않는다._p.140~142

잘되는 회사나 안되는 회사나 회의는 많다. 차이점은 잘되는 회사는 회의 후 결론이 분명히 내려진다는 것이다. 최소한 결론이 나지 않더라도, 그 결론을 내기 위해 다음 회의는 어떤 주제로 진행되어야 한다는 것은 결정한다. 안되는 회사의 회의는 갑론을박, 중구난방 시간은 많이 쓰지만 결론이 없이 끝나는 경우가 많다. 그리고 결론이 났는지, 왜 결론이 나지 않았는지, 결론을 내기 위해서는 무엇을 해야 하는지도 모르고 회의가 끝난다. 안되는 회사일수록 회의는 많지만, 의사결정은 느리다. 사람들이 모여서 이야기만 할 뿐이지 의사소통을 못하기 때문이다. 참석자들이 같은 이야기를 되풀이하기 시작하면 그 회의는 끝이다. 그런데 참석자들은 같은 이야기를 되풀이하는 줄도 모르고 서로 계속 이야기를 한다. 그리고 결론은 목소리큰 사람에 의해서 나거나 회의 내용과 관계없이 난다. _p.172~173

최근 지식경영이 21세기 경영의 화두가 되고 있다. 지식경영에서는 지식의 종류를 존재형태에 따라 암묵지와 형식지로 구분한다. 암묵지는 언어나 문서 등의 형태로 표현할 수 없지만 알고는 있어서 행동에 영향을 끼치는, 몸에 배어있는 지식이다. 반면에 형식지는 언어나 그림, 동영상, 수식 등 구조적인 형태로 표현된 지식을 뜻한다. 지식경영의 대가인 노나카 이쿠지로는 암묵지에서 형식지로의 변환에 입각한 지식생성 모형을 제안했는데, 암묵지에서 형식지로의 변환 수준이야말로 회사의 지식경영의 주요지표가 된다. 메모는 순간적으로 생기는 아이디어나 암묵지 형태의 노하우를 형식지로 변환시키는 아주 중요한 기본자료다. 메모하고 기록하지 않으면 지식과 노하우가 축적될 수도 없고, 의사소통도 원활히 이루어질 수 없다. _p.210

잘되는 회사는 이런 분업체계와 의사결정의 단계에 맞게 서로 할 일을 한다. 즉 시스템적으로 일을 한다. 잘되는 회사는 분업체계와 의사결정의 구조가 잘 구성되어 있고, 이에 따라서 업무를 처리한다. 그리고 각자 직급에 맞는 업무의 중요도가 나누어져 있다. 잘되는 회사의 사장은 회사의 장기비전을 고민하고, 비전을 달성하기 위한 전략을 수립하며, 또 전략을 실현할 수 있게 하는 제도의 기본을 제시한다. 잘되는 회사의 임원은 각자 부문에서 회사의 전략을 구체적으로 수립하고 실행한다. 잘되는 회사의 직원은 각 부문에서 자기의 역할을 수행한다._p.238

지은이의 말 _ 잘되는 회사를 만들기 위해 명심해야 할 것들

1장 가진 것이 없기 때문에 할 수 있는 것을 찾는다

01 좋아하는 것과 해야 할 것을 구분한다
02 이해하기 전에는 지갑을 열지 않는다
03 잘할 수 있는 분야에서 한 우물을 판다
04 본업에 충실하면서 사업을 확장한다
05 고기를 낚고 싶으면 미끼를 준비한다
06 창업시의 긴장감을 잊지 않는다
07 끈질기게 노력하면서 운을 믿는다
08 경쟁자를 압도하는 확실한 제품을 확실하게 판다
09 무궁무진한 세계시장을 뚫는다
10 가진 것이 없기 때문에 할 수 있는 것을 찾는다
11 거래처와 협력업체의 성공을 진심으로 기뻐한다
12 물건을 팔지 않고 그 이상의 가치를 판다
13 고객을 만족시키는 것이 곧 돈 버는 것임을 안다
14 최초의 3분간 고객을 실망시키지 않는다
15 기업가 정신 뒤에 합리성이라는 원군이 있다
16 산골에서 생선 장사를 하는 역발상의 내공이 있다

2장 사소한 변화에 목숨 걸지 않는다

17 구조조정은 호황기에 한다
18 소박한 사무실을 자랑스러워 한다
19 사소한 변화에 목숨 걸지 않는다
20 회사의 주가에 관심이 적다
21 경영혁신기법의 포로가 되지 않는다
22 외부 컨설팅에 회사의 운명을 맡기지 않는다
23 명확한 비전을 가지고 직원들을 이끈다
24 건전한 불평을 수용해 대안을 모색한다
25 실패한 자에게 다시 기회를 준다
26 장애물을 오히려 기회로 활용한다
27 문제가 생기면 해결방법부터 찾는다
28 창의성과 성실성으로 이윤을 추구한다


3장 차별은 없다. 그러나 차이는 인정한다

29 이기기 위해서는 철저히 이기적이어야 한다
30 개인의 탐욕과 건전한 동기를 인정한다
31 회사는 사교클럽이 아닌 것을 안다
32 차별은 없다. 그러나 차이는 인정한다
33 기회의 균등을 추구하고, 보상의 차등을 추구한다
34 채용은 신중하게 하고, 해고는 재빨리 한다
35 설익은 평등개념은 쓰레기통에 처넣는다
36 사내의 동문회와 동기회는 윤활유 역할만 하게 한다
37 굴러들어온 돌이 박힌 돌 빼내는 것을 권장한다
38 형식적이고 헤픈 칭찬은 하지 않는다
39 술만 축내는 잦은 회식의 폐해를 안다
40 짧고 굵은 회의로 결론을 이끌어낸다
41 토론은 중요하지만 만병통치약이 아님을 안다
42 자금부와 회계부가 큰소리치지 않게 한다

4장 바쁜 사람보다 일하는 사람을 대접한다

43 좋은 인재와 아이디어는 어디에서든지 얻는다
44 아르바이트생에게도 사장의 꿈을 심어준다
45 바쁜 사람보다 일하는 사람을 대접한다
46 사장의 철학을 실천하는 분신들을 만든다
47 다단계 판매로 성공한 직원이 없게 한다
48 사내에 주식투자 성공담이 떠돌지 않게 한다
49 메모하고 기록하는 회사문화를 만든다
50 직원들의 독서량에 관심을 가진다
51 배우려는 사람을 핵심인력으로 키운다
52 업무예절을 확실하게 가르친다
53 시간이 돈이라는 것을 확실하게 알고 있다
54 아닌 건 아니라고 말하는 열린 회사를 만든다
55 가십이 아닌 성과에 관심을 집중시킨다
56 특출한 사람들이 시스템을 설계하게 한다
57 사장은 사장의 일을, 대리는 대리의 일을 한다
58 사장의 심신이 건강해야 회사도 건강하다
59 능력 없는 사장의 사촌은 조용히 지내게 한다
60 호랑이 아들이 강아지일 수도 있다는 것을 안다

『김경준의 어떻게 일해야 하는가 시리즈』 저자와의 인터뷰

다양한 사업을 동시에 경영하는 것과 전문화된 특정분야에서 경쟁력을 확보하는 것 중에서 어느 것이 수익성이 높고, 장기적인 경쟁력 확보에 유리할까? 사실 많은 논란에도 불구하고 명확한 결론이 내려지지 않은 어려운 문제다. 일단 가능하다면 다양한 사업을 경영하는 것이 산업의 순
환적 불황에 대응할 수도 있고, 특히 고도성장기에는 계속 부각되는 성장산업으로 재빨리 진출하기 용이하다. 그러나 경쟁이 치열해질수록 많은 분야에서 잘하기는 어렵다. 특히 중소기업은 인력과 돈에 제약이 많기 때문에 특정한 분야에서 전문화, 즉 한 우물을 파는 것이 유리한 경우가 많다. _p.24~25

“세상에 공짜 점심은 없다.”라는 격언이 있다. 이는 증권시장이 있는 뉴욕의 월가에서 주식브로커들이 흔히 하는 말이다. 즉 비즈니스 관계에서는 알고 지내는 가까운 사이에 점심 한 끼 먹는 것도 서로 이유가 있다는 것이다. 단순히 친밀감을 확인하기 위해서 바쁜 세상에 한가하게 점심을 같이 먹을 사람은 없다. 다시 말해 증권정보라도 한마디씩 교환하려면 점심이라는 최소한의 미끼라도 준비하라는 말이다. _p.32

회사의 존속은 끊임없는 재창업의 과정이다. 시간이 흐르면서 시장도 고객도 제품도 변한다. 이러한 환경변화에 끊임없이 적응한다는 것은 상당히 어려운 일이다. 따라서 몸집이 커진 후에도 창업시의 긴장감을 유지하는 회사가 잘되는 회사다. 조그만 성공에 도취해 겉멋이 들기 시작한다면 언젠가는 망하기 십상인 회사라고 봐도 좋다. _p.40

사람들로 붐비는 식당의 특징은 메뉴가 단순하다는 점이다. 설렁탕, 곰탕, 순대국밥, 냉면에서 하다못해 짜장면, 짬뽕 하나라도 잘 만드는 식당은 늘 손님들로 북적인다. 반면 평범하고 특징 없는 식당일수록 메뉴가 많다. 인접메뉴도 아닌 짜장면과 냉면을 함께하는 식당이 맛집으로 부각되는 경우는 없다. 기업도 마찬가지다. 확실한 경쟁력을 가진 핵심제품이 있어야 가격경쟁에 휘말리지 않고, 확고한 시장지위를 바탕으로 지속적으로 이익을 내고 성장할 수 있다. _p.46

회사도 마찬가지다. 잘되는 회사는 다이어트, 즉 구조조정을 호황기에 해서 닥쳐올 불황기에 대비한다. 호황기의 회사는 매출도 오르고, 이익도 많이 난다. 많은 회사들이 사업을 확장하기 때문에 인력수요도 많아서, 사람들이 직장을 구하기도 쉽다. 따라서 명예퇴직을 시켜도 사람들의 반발이 적다. 거기에다 생산설비를 매각하려 해도 높은 값을 받을 수 있다. 즉 호황기에는 구조조정을 쉽게 할 수 있는 것이다. 그러나 말은 쉽지만 호황기의 구조조정은 큰 용기와 판단력을 요구하는 어려운 결단이다. _p.84

변화의 방향성이 없을 때, 회사는 우왕좌왕하거나 사소한 변화에 만족할 수밖에 없다. 변화가 무엇인지도 모르는 회사는 이미 망했을 것이다. 변화의 중요성은 알지만, 어떤 변화가 필요한지를 모르는 회사는 이미 망해가고 있는 것이다. 안되는 회사는 변화해야 한다는 강박관념은 있으나, 변화의 방향성을 모르기 때문에 사소한 변화에 집착한다. 비용절감 운동을 하면서 이면지 사용에 목숨 걸거나, 30분 일 더하기 운동 따위를 하면서 출근시간을 앞당기는 등 실체도 없는
좋은 직장 만들기 운동을 열심히 하는 것이 대표적인 경우다._p.90~91

컨설팅은 절대로 만병통치약이 될 수 없다. 개선하고자 하는 의지는 있지만 능력이 부족한 회사에 대해 그 능력을 보완해줄 수 있을 뿐이다. GE의 전 CEO였던 잭 웰치는 다음과 같이 말했다. “최고경영자의 임무는 결정하는 것이다. 그러나 요즘 많은 최고경영자가 결정하지 않는다. 그리고 컨설팅 회사에게 사실상 결정하게 한다.” 자체적인 변화 의지가 부족한 회사일수록 외부 컨설팅에 의존하려는 정도가 지나치기 마련이다. 그러나 외부 컨설팅은 회사를 바꿀 수 없다. 단지 회사를 바꿀 수 있는 길이 있다고 이야기할 뿐이다. _p.101~103