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우리가 믿어온 결정에 대한 착각과 오류!

『올바른 결정은 어떻게 하는가』는 세계적인 경영학자 필 로젠츠바이크가 그동안 수많은 책에서 주장해온 의사결정에 관한 원칙들 대부분이 허구임을 밝히고, 실제 현실에서 이뤄지고 있는 올바른 결정들에 숨어 있는 공통적인 가치와 핵심 요소들을 철저히 파헤친다. 비즈니스 및 정치, 경제, 사회 분야는 물론 스포츠와 도박에 이르기까지 결정에 관한 모든 케이스를 살피고, 올바른 결정을 하기 위해 반드시 고려해야 하는 요소들을 제시한다.

이 책은 올바른 결정을 내리기 위한 2가지 핵심 조건으로 '이성적 사고(left brain)'와 '이상적 자질(right stuff)'을 제시한다. 이를 위해 결과를 통제할 수 '없는' 결정과 통제할 수 '있는' 결정 사이의 근본적인 차이, 피드백이 신속하고 명확한 결정과 피드백이 오래 걸리는 결정의 차이 등을 설명한다. 또한 '과신', '기저율 무시' 등 의사결정 오류에 대한 분석도 빠짐없이 담고 있다. 복잡한 상황에서 올바른 결정을 내리는 데 필요한 핵심을 알게 될 것이다.

후회 없는 결정을 내리기 위한 모든 것
어떤 결정을 내리느냐에
모두의 생존이 달려 있다!

그동안 수많은 책에서 주장해온 의사결정에 관한 원칙들 대부분이 허구임을 밝히고, 실제 현실에서 이뤄지고 있는 ‘올바른’ 결정들에 숨어 있는 공통적인 가치와 핵심 요소들을 철저히 파헤쳐 전달하고 있는 책.
저자인 필 로젠츠바이크 교수는 “그동안 꾸준히 거론돼온 갖가지 결정의 기술 및 방법론이 사실은 올바른 결정을 하는 데 아무런 도움이 되지 않았다”는 충격적인 주장을 펼친다. 오히려 성공한 결정들의 면모를 보면 위험을 기꺼이 감수하려는 의지와 베짱이 그 같은 결과를 낳은 경우가 지배적으로 많더라는 것이다. 그리고 이 사실을 누구도 부인할 수 없는 실제 데이터를 통해 검증한다.
저자는 올바른 결정을 내리기 위한 2가지 핵심 조건으로 ‘이성적 사고(left brain)’와 ‘이상적 자질(right stuff)’을 제시한다. 흔히 좌뇌로 대변되는 ‘논리적 판단’과 반드시 해낼 수 있다는 ‘불굴의 의지’야말로 올바른 결정을 하기 위한 필수 요소다.
이 책은 비즈니스 및 정치, 경제, 사회 분야는 물론 스포츠와 도박에 이르기까지 ‘결정’에 관한 모든 케이스를 살피고 ‘올바른’ 결정을 하기 위해 반드시 고려해야 하는 요소들을 철두철미하게 파헤치고 있다. 그릇된 의사결정과 리더십 부재가 불행한 결과를 야기하고 있는 오늘날 반드시 짚고 넘어가야 할 내용을 담았다. 판단―선택―결정의 연속인 우리 삶에 큰 도움이 될 만한 책이다.

이성적 사고 & 이상적 자질, 올바른 결정을 위한 2가지 열쇠
추락하는 비행기와 우주선에서도 살아남는 결정의 비밀!

# "허드슨 강에 불시착하겠음, 구조 바람!"_허드슨 강의 기적
2009년 1월 15일, 노스캐롤라이나행 US에어웨이즈 1549편 A320 여객기가 미국 뉴욕 라과디아 공항을 이륙했다. 그러나 이륙한 지 2분 만에 새 떼와 충돌하는 ‘버드 스트라이크(bird strike)’가 일어나면서 양쪽 엔진이 모두 고장 나는 초유의 사태가 벌어진다. 고도도 그리 높지 않은 허공에서 엔진이 멈춘 것이다.
기장 체슬리 슐렌버거(Chesley Sullenberger)는 당황하지 않고 뉴욕 관제탑에 사고 무전을 보낸 뒤 라과디아 공항으로 귀환하는 방법과 뉴저지 주의 테터보로 공항에 착륙하는 방법 등 자신이 선택할 수 있는 방안을 냉철하게 고려했지만 모두 불가능하다는 결론에 이르렀다. 고도가 너무 낮은데다 모든 동력을 잃은 상태였기 때문에 양쪽 공항 중 어느 쪽에도 도달할 수 없었다. 하지만 그는 결정을 해야 했다.
마침내 그는 허드슨 강에 비상 착륙하기로 ‘결정’한다. 그는 허드슨 강에 불시착할 것이니 구조대를 급파해달라고 관제탑에 요청한 후 온 신경을 성공적으로 비상 착수를 ‘실행’하는 데 모았다. 여기까지 결정하는 데 채 2분도 걸리지 않았다. 그는 마천루들이 밀집해 있는 맨해튼을 우회해 강을 따라 고도를 낮추기 시작했다. 그리고 1분 30초 후 허드슨 강에 무사히 불시착했다. 사고가 일어나고 불시착하는 데까지 걸린 시간은 겨우 6분이었다.
"곤경으로부터 벗어날 방법을 찾는 게 급선무였습니다. 허드슨 강에 불시착하는 것이 최선이라고 판단했습니다. 양 날개를 정확하게 수평으로 유지한 상태로 불시착해야 했지요. 기수가 약간 위로 올라와야 하고 속도가 빨라서는 안 됐습니다. 비행이 가능한 최소 속도를 유지하면서 기체가 수면과 평행이 되도록 했습니다."
슐렌버거 기장은 뛰어난 조종술로 영하 7도에서 살얼음판이 된 허드슨 강에 한 치의 오차도 없이 불시착하는 데 성공했다. 그리고 곧바로 여객기 앞쪽과 뒤쪽에 있는 4개의 비상구 중 뒤쪽 좌우 2개의 비상구를 열지 않도록 조치했다. 기체가 가라앉기까지 시간을 벌기 위해서였다.
승무원들의 안내에 따라 탑승객들은 비상구를 빠져나와 여객기 날개 위에 올라서서 구조를 기다렸다. 잠시 후 기장의 사전 구조 요청을 접수한 구조선과 해안 경비선들이 사고 현장에 도착했다. 여객기 동체가 창문 높이 정도 잠길 무렵이었다.
슐렌버거 기장은 탑승객과 승무원들을 모두 탈출시킨 후 다시 한번 기내에 남은 승객이 있는지 확인하고 나서 마지막으로 구조됐다. A320 여객기에 타고 있던 155명의 승객과 승무원 중 희생된 사람은 단 한 사람도 없었다. 착수한 지 약 1시간 뒤 사고 여객기는 수몰됐다. 이 사건은 전세계 언론에 보도되면서 ‘허드슨 강의 기적(Miracle on the Hudson)’으로 불리게 됐다.

# "휴스턴, 문제가 발생했다!"_아폴로 13호의 무사 귀환
1970년 4월 11월 짐 러벨(Jim Lovell)과 잭 스와이거트(Jack Swigert), 프레드 헤이즈(Fred Haise)를 승무원으로 태운 아폴로 13호가 세 번째 달 탐사 임무를 수행하기 위해 발사됐다. 임무 시작 55시간 만에 아폴로 13호는 지구로부터 약 32만 2,000킬로미터 떨어진 상공에 도달했으며 달의 중력장 속으로 진입했다.
NASA 우주비행관제센터 총책임자 진 크랜즈(Gene Kranz) 팀장이 지휘하는 팀의 교대 시간이 가까워오고 있었다. 산소 탱크를 휘저어주는 마지막 한 가지 임무만 남아 있는 상황이었는데, 질척거리는 내용물에 층이 지지 않도록 하기 위해 정해져 있는 절차였다. 그때 갑작스럽게 우주선의 캡슐이 요동치며 흔들렸다. 짐 러벨은 무전을 보냈다.
"휴스턴, 문제가 발생했다!"
처음 나타난 징후는 전기적인 문제였다. 주모선이 고장 났고, 안테나가 오작동을 일으켰으며, 컴퓨터 스위치가 망가졌다. 후에 진 크랜즈는 당시 상황에 대해 이렇게 설명했다.
"처음에 승무원들이 소리쳐 불렀을 때만 해도, 그저 전기적으로 사소한 말썽이 생긴 줄만 알았습니다. 재빨리 해결하고 다시 정상 궤도로 돌아올 거라고 생각했죠."
그러나 곧 우주 비행 관제 센터의 데이터 모니터에 ‘동시다발적인 문제’가 발생했음이 출력됐다. 주요 연료 전지가 작동하지 않았다.
산소 수치가 급속히 떨어지고 있었다. 우주선이 요동치면서 통제 불능 상태가 돼버렸다. 이런 복합적인 문제는 전례가 없었거니와 상상조차 하지 못한 일이었다. 잠시 후 치직거리는 잡음과 함께 짐 러벨의 목소리가 들려왔다.
"휴스턴, 무엇인가 뿜어져 나오고 있다!"
캡슐 창문을 통해 그는 가스가 우주로 분출되고 있는 것을 볼 수 있었다. 문제의 심각성이 분명해졌다. 보조 우주선에 폭발이 일어나면서 극저온 장치와 연료 전지가 찢겨져나갔고, 산소 탱크에 구멍이 뚫린 것이었다. 이 폭발은 TNT 약 3킬로그램의 위력으로, 280평방미터 범위를 초토화시킬 수 있는 것이었다.
순식간에 미션의 목표가 바뀌었다. 달 착륙이 문제가 아니었다. 진 크랜즈는 이렇게 회상했다.
"내 머릿속은 오직 살려내야 한다는 일념뿐이었습니다. 몇 분 몇 초라도 시간을 벌어 승무원들에게 지구로 귀환할 가능성을 제공해야 했으니까요."
비행 총책임자로서 진 크랜즈가 맡은 책임 중 일부는 분석적인 일이었는데, 이전에 발생했던 일을 토대로 앞으로 일어날 일을 예측하는 것이었다. 갖가지 대안들을 고려하고 난 다음 그는 심하게 손상된 우주선에 탑승한 승무원들에게 자동 귀환 궤도를 따라 비행하라는 지시를 내렸다. 계속 달의 궤도를 돌면서 달의 중력을 이용해 우주선의 추진력을 얻으려는 생각이었다.
팀의 리더로서 그의 행동은 결과에 영향을 미쳤다. 진 크랜즈가 한 일은 팀원들에게 역경을 이겨낼 거라는 확신을 불어넣는 것이었다. 그는 이렇게 외쳤다.
"우리는 우주에서 단 한 명의 미국인도 잃은 적이 없다. 그리고 내 눈 앞에서 그런 일은 벌어지지 않을 것이다!"
그들의 임무는 우주 비행사 전원을 무사히 귀환시키는 것이었다. 다음 몇 시간 동안 아폴로 13호는 연달아 온갖 도전 과제에 직면했다. 우주선 산소 부족, 이산화탄소의 축적, 전력 부족, 추진력을 얻기 위해 여태껏 시도해본 적 없는 엔진 분사 등의 문제들과 우주 비행사들의 피로 누적이 겹치면서 상황은 더욱 악화됐다.
하지만 다행스럽게도 겉보기에는 계속해서 문제가 발생하고 그 중 몇몇 문제는 파멸을 초래할 듯 했지만, 우주 비행 관제 센터와 우주 비행사들의 긴밀한 협력 덕분에 하나씩 해결해나가고 있었다. 무사 귀환할 수 있는 확률이 지극히 희박했지만, 해결해야 하는 문제를 몇 개의 구성 요소로 나눈 다음 한 가지씩 해결해나간 것이다. 지옥 같은 사흘이 지난 뒤 러벨과 스와이거트, 헤이즈 세 사람의 아폴로 13

후회 없는 결정을 내리기 위한 모든 것
어떤 결정을 내리느냐에
모두의 생존이 달려 있다!

그동안 수많은 책에서 주장해온 의사결정에 관한 원칙들 대부분이 허구임을 밝히고, 실제 현실에서 이뤄지고 있는 ‘올바른’ 결정들에 숨어 있는 공통적인 가치와 핵심 요소들을 철저히 파헤쳐 전달하고 있는 책.
저자인 필 로젠츠바이크 교수는 “그동안 꾸준히 거론돼온 갖가지 결정의 기술 및 방법론이 사실은 올바른 결정을 하는 데 아무런 도움이 되지 않았다”는 충격적인 주장을 펼친다. 오히려 성공한 결정들의 면모를 보면 위험을 기꺼이 감수하려는 의지와 베짱이 그 같은 결과를 낳은 경우가 지배적으로 많더라는 것이다. 그리고 이 사실을 누구도 부인할 수 없는 실제 데이터를 통해 검증한다.
저자는 올바른 결정을 내리기 위한 2가지 핵심 조건으로 ‘이성적 사고(left brain)’와 ‘이상적 자질(right stuff)’을 제시한다. 흔히 좌뇌로 대변되는 ‘논리적 판단’과 반드시 해낼 수 있다는 ‘불굴의 의지’야말로 올바른 결정을 하기 위한 필수 요소다.
이 책은 비즈니스 및 정치, 경제, 사회 분야는 물론 스포츠와 도박에 이르기까지 ‘결정’에 관한 모든 케이스를 살피고 ‘올바른’ 결정을 하기 위해 반드시 고려해야 하는 요소들을 철두철미하게 파헤치고 있다. 그릇된 의사결정과 리더십 부재가 불행한 결과를 야기하고 있는 오늘날 반드시 짚고 넘어가야 할 내용을 담았다. 판단―선택―결정의 연속인 우리 삶에 큰 도움이 될 만한 책이다.

추천의 글

“두고두고 널리 읽힐 필 로젠츠바이크 박사의 두 번째 책이 나왔다. 이번에도 기대에 어긋나지 않는다. 그는 이 시대의 가장 중요한 경영학자다.”
_나심 니콜라스 탈레브, 뉴욕대학교 교수, 《블랙 스완》의 저자

“역시 저자는 현장에 강하다. 이론에만 매달려 있는 사람에게서는 이런 이야기가 결코 나올 수 없다. 이 책은 올바른 결정을 내리는 데 필요한 핵심 프레임워크를 제공하고 있다.”
_마이클 유심, 와튼 스쿨 교수, 《고 포인트》의 저자

“이 책은 결정에 관해 우리가 알고 있다고 믿어온 것들이 철저히 잘못됐음을 증명한다. 의사결정을 주제로 한 기존 비즈니스서들이 설치해놓은 함정에 더 이상 빠질 일은 없겠다.”
_에이드리언 슬라이워츠키, 비즈니스 컨설턴트, 《디맨드》의 저자

“저자는 십 수 년 동안 내로라하는 리더들 옆에서 그들이 어떻게 결정을 내리는지 살펴본 결과 놀라운 사실을 발견하게 된다. 그가 그랬던 것처럼 독자 여러분도 무척 놀랄 것이다.”
_〈월스트리트저널〉

“한번 시작하면 끝장을 보고야 마는 저자 특유의 논증이 흥미롭다. 올바른 결정을 하기 위해 반드시 고려해야 하는 요소들을 모두 적용한 아주 치밀한 책이다.”
_〈매니지먼트투데이〉

“논리가 무척 견고해 빈틈이 없는 책이다. 이번에도 어김없이 저자는 우리의 눈을 가리고 있던 착각의 장막을 걷어낸다. 그동안 우리는 잘못 읽어온 것이다.”
_〈허핑턴포스트〉

출판사 리뷰

이성적 사고 & 이상적 자질, 올바른 결정을 위한 2가지 열쇠
추락하는 비행기와 우주선에서도 살아남는 결정의 비밀

# “허드슨 강에 불시착하겠음, 구조 바람!”_허드슨 강의 기적
2009년 1월 15일, 노스캐롤라이나행 US에어웨이즈 1549편 A320 여객기가 미국 뉴욕 라과디아 공항을 이륙했다. 그러나 이륙한 지 2분 만에 새 떼와 충돌하는 ‘버드 스트라이크(bird strike)’가 일어나면서 양쪽 엔진이 모두 고장 나는 초유의 사태가 벌어진다. 고도도 그리 높지 않은 허공에서 엔진이 멈춘 것이다.
기장 체슬리 슐렌버거(Chesley Sullenberger)는 당황하지 않고 뉴욕 관제탑에 사고 무전을 보낸 뒤 라과디아 공항으로 귀환하는 방법과 뉴저지 주의 테터보로 공항에 착륙하는 방법 등 자신이 선택할 수 있는 방안을 냉철하게 고려했지만 모두 불가능하다는 결론에 승무원들은 무사히 태평양에 착수할 수 있었다.

# "모두를 살리는 올바른 결정을 하라!"_이성적 사고 & 이상적 자질
이 책 [올바른 결정은 어떻게 하는가(Left Brain Right Stuff)]의 저자 필 로젠츠바이크(Phil Rosenzweig) 교수가 허드슨 강의 기적과 아폴로 13호의 무사 귀환 사례에 주목한 이유는 체슬리 슐렌버거 기장과 진 크랜즈 팀장의 결정이 올바른 결정의 2가지 핵심 열쇠인 ‘이성적 사고(left brain)’와 ‘이상적 자질(right stuff)’을 완벽하게 갖추고 있기 때문이다. 흔히 좌뇌로 대변되는 ‘논리적 판단’과 반드시 해낼 수 있다는 ‘불굴의 의지’야말로 올바른 결정을 하기 위한 필수 요소라는 것이다.
올바른 결정은 이성적 사고라는 ‘분석’과 이상적 자질이라는 ‘야망’이 조화롭게 결합될 때 내려진다는 이 책의 중심 개념은, 저자가 십 수 년 동안 내로라하는 리더들 옆에서 그들이 어떻게 결정을 내리는지 살펴본 결과다.
이 책은 그동안 수많은 책에서 주장해온 의사결정에 관한 원칙들 대부분이 허구임을 밝히고, 실제 현실에서 이뤄지고 있는 ‘올바른’ 결정들에 숨어 있는 공통적인 가치와 핵심 요소들을 철저히 파헤쳐 전달하고 있는 의사결정 비즈니스북의 결정판이라고 할 수 있다.
지금껏 당연하게 생각하고 과학적 사실이라고 여겨온 것들과는 완전히 반대의 논리를 펼치고 있는 것도 눈길이 가는 부분이다. 예컨대 저자는 지나칠 정도의 자신감이 오히려 올바른 결정에 도움이 된다고 주장한다. 그는 "자신의 운명을 통제할 수 없다고 생각해서 결과에 괴로워하기보다는, (속여서라도) 자신의 운명을 통제할 수 있다고 생각하는 것이 더 바람직하다"고 주장하는데, "아무것도 할 수 없다고 생각하는 것보다 뭔가 할 수 있다고 믿는 오류를 범하는 게 훨씬 낫기 때문"이다. 한술 더 떠서 올바른 결정을 내리기 위해서는 "현실을 왜곡할 수 있을 정도의 자신감을 가져야 한다"고 역설한다.
또한 "선택과 판단에 관한 많은 연구들이 ‘경쟁(competition)’이라는 요소를 빠뜨리고 있다"고 지적하면서 "현실은 전혀 다르다"고 꼬집는다. 그저 잘하는 것만으로는 턱없이 부족한 세상이라는 것이다.
저자는 비즈니스 및 정치·경제·사회 분야는 물론 스포츠와 도박에 이르기까지 의사결정에 관한 모든 케이스를 살피고 올바른 결정을 하기 위해 반드시 고려해야 하는 요소들을 철두철미하게 파헤치고 있다. 전작인 [헤일로 이펙트(Halo Effect)]에서 비즈니스계에 만연해 있는 ‘후광 효과’를 비롯한 9가지 망상을 폭로해 큰 반향을 불러일으킨 바 있는 저자 필 로젠츠바이크 교수는 ‘한 번 시작하면 끝장을 보고야 마는’ 예의 논증 방식을 유감없이 선보이고 있다. 기존 의사결정 연구들이 공통적으로 올바른 결정에 해가 되는 요소로 꼽고 있는 ‘확증’, ‘과신’, ‘기저율 무시’, ‘위치 상향 인식’, ‘과대평가’ 등의 편향을 원점에서 재분석해 결국 그것들이 결정의 위해 요소가 아님을 증명하는 대목에서는 무릎을 치게 된다.
그릇된 의사결정과 리더십 부재가 불행한 결과를 야기하고 있는 오늘날 반드시 짚고 넘어가야 할 내용을 담고 있다. 특히 자신의 결정이 수많은 사람들의 미래를 좌우할 수 있는 자리에 있는 사람이라면 반드시 읽어야 할 책이다.
이르렀다. 고도가 너무 낮은데다 모든 동력을 잃은 상태였기 때문에 양쪽 공항 중 어느 쪽에도 도달할 수 없었다. 하지만 그는 결정을 해야 했다.
마침내 그는 허드슨 강에 비상 착륙하기로 ‘결정’한다. 그는 허드슨 강에 불시착할 것이니 구조대를 급파해달라고 관제탑에 요청한 후 온 신경을 성공적으로 비상 착수를 ‘실행’하는 데 모았다. 여기까지 결정하는 데 채 2분도 걸리지 않았다. 그는 마천루들이 밀집해 있는 맨해튼을 우회해 강을 따라 고도를 낮추기 시작했다. 그리고 1분 30초 후 허드슨 강에 무사히 불시착했다. 사고가 일어나고 불시착하는 데까지 걸린 시간은 겨우 6분이었다.
“곤경으로부터 벗어날 방법을 찾는 게 급선무였습니다. 허드슨 강에 불시착하는 것이 최선이라고 판단했습니다. 양 날개를 정확하게 수평으로 유지한 상태로 불시착해야 했지요. 기수가 약간 위로 올라와야 하고 속도가 빨라서는 안 됐습니다. 비행이 가능한 최소 속도를 유지하면서 기체가 수면과 평행이 되도록 했습니다.”
슐렌버거 기장은 뛰어난 조종술로 영하 7도에서 살얼음판이 된 허드슨 강에 한 치의 오차도 없이 불시착하는 데 성공했다. 그리고 곧바로 여객기 앞쪽과 뒤쪽에 있는 4개의 비상구 중 뒤쪽 좌우 2개의 비상구를 열지 않도록 조치했다. 기체가 가라앉기까지 시간을 벌기 위해서였다.
승무원들의 안내에 따라 탑승객들은 비상구를 빠져나와 여객기 날개 위에 올라서서 구조를 기다렸다. 잠시 후 기장의 사전 구조 요청을 접수한 구조선과 해안 경비선들이 사고 현장에 도착했다. 여객기 동체가 창문 높이 정도 잠길 무렵이었다.
슐렌버거 기장은 탑승객과 승무원들을 모두 탈출시킨 후 다시 한번 기내에 남은 승객이 있는지 확인하고 나서 마지막으로 구조됐다. A320 여객기에 타고 있던 155명의 승객과 승무원 중 희생된 사람은 단 한 사람도 없었다. 착수한 지 약 1시간 뒤 사고 여객기는 수몰됐다. 이 사건은 전세계 언론에 보도되면서 ‘허드슨 강의 기적(Miracle on the Hudson)’으로 불리게 됐다.

# “휴스턴, 문제가 발생했다!”_아폴로 13호의 무사 귀환
1970년 4월 11월 짐 러벨(Jim Lovell)과 잭 스와이거트(Jack Swigert), 프레드 헤이즈(Fred Haise)를 승무원으로 태운 아폴로 13호가 세 번째 달 탐사 임무를 수행하기 위해 발사됐다. 임무 시작 55시간 만에 아폴로 13호는 지구로부터 약 32만 2,000킬로미터 떨어진 상공에 도달했으며 달의 중력장 속으로 진입했다.
NASA 우주비행관제센터 총책임자 진 크랜즈(Gene Kranz) 팀장이 지휘하는 팀의 교대 시간이 가까워오고 있었다. 산소 탱크를 휘저어주는 마지막 한 가지 임무만 남아 있는 상황이었는데, 질척거리는 내용물에 층이 지지 않도록 하기 위해 정해져 있는 절차였다. 그때 갑작스럽게 우주선의 캡슐이 요동치며 흔들렸다. 짐 러벨은 무전을 보냈다.
“휴스턴, 문제가 발생했다!”
처음 나타난 징후는 전기적인 문제였다. 주모선이 고장 났고, 안테나가 오작동을 일으켰으며, 컴퓨터 스위치가 망가졌다. 후에 진 크랜즈는 당시 상황에 대해 이렇게 설명했다.
“처음에 승무원들이 소리쳐 불렀을 때만 해도, 그저 전기적으로 사소한 말썽이 생긴 줄만 알았습니다. 재빨리 해결하고 다시 정상 궤도로 돌아올 거라고 생각했죠.”
그러나 곧 우주 비행 관제 센터의 데이터 모니터에 ‘동시다발적인 문제’가 발생했음이 출력됐다. 주요 연료 전지가 작동하지 않았다.
산소 수치가 급속히 떨어지고 있었다. 우주선이 요동치면서 통제 불능 상태가 돼버렸다. 이런 복합적인 문제는 전례가 없었거니와 상상조차 하지 못한 일이었다. 잠시 후 치직거리는 잡음과 함께 짐 러벨의 목소리가 들려왔다.
“휴스턴, 무엇인가 뿜어져 나오고 있다!”
캡슐 창문을 통해 그는 가스가 우주로 분출되고 있는 것을 볼 수 있었다. 문제의 심각성이 분명해졌다. 보조 우주선에 폭발이 일어나면서 극저온 장치와 연
료 전지가 찢겨져나갔고, 산소 탱크에 구멍이 뚫린 것이었다. 이 폭발은 TNT 약 3킬로그램의 위력으로, 280평방미터 범위를 초토화시킬 수 있는 것이었다.
순식간에 미션의 목표가 바뀌었다. 달 착륙이 문제가 아니었다. 진 크랜즈는 이렇게 회상했다.
“내 머릿속은 오직 살려내야 한다는 일념뿐이었습니다. 몇 분 몇 초라도 시간을 벌어 승무원들에게 지구로 귀환할 가능성을 제공해야 했으니까요.”
비행 총책임자로서 진 크랜즈가 맡은 책임 중 일부는 분석적인 일이었는데, 이전에 발생했던 일을 토대로 앞으로 일어날 일을 예측하는 것이었다. 갖가지 대안들을 고려하고 난 다음 그는 심하게 손상된 우주선에 탑승한 승무원들에게 자동 귀환 궤도를 따라 비행하라는 지시를 내렸다. 계속 달의 궤도를 돌면서 달의 중력을 이용해 우주선의 추진력을 얻으려는 생각이었다.
팀의 리더로서 그의 행동은 결과에 영향을 미쳤다. 진 크랜즈가 한 일은 팀원들에게 역경을 이겨낼 거라는 확신을 불어넣는 것이었다. 그는 이렇게 외쳤다.
“우리는 우주에서 단 한 명의 미국인도 잃은 적이 없다. 그리고 내 눈 앞에서 그런 일은 벌어지지 않을 것이다!”
그들의 임무는 우주 비행사 전원을 무사히 귀환시키는 것이었다. 다음 몇 시간 동안 아폴로 13호는 연달아 온갖 도전 과제에 직면했다. 우주선 산소 부족, 이산화탄소의 축적, 전력 부족, 추진력을 얻기 위해 여태껏 시도해본 적 없는 엔진 분사 등의 문제들과 우주 비행사들의 피로 누적이 겹치면서 상황은 더욱 악화됐다.
하지만 다행스럽게도 겉보기에는 계속해서 문제가 발생하고 그 중 몇몇 문제는 파멸을 초래할 듯 했지만, 우주 비행 관제 센터와 우주 비행사들의 긴밀한 협력 덕분에 하나씩 해결해나가고 있었다. 무사 귀환할 수 있는 확률이 지극히 희박했지만, 해결해야 하는 문제를 몇 개의 구성 요소로 나눈 다음 한 가지씩 해결해나간 것이다. 지옥 같은 사흘이 지난 뒤 러벨과 스와이거트, 헤이즈 세 사람의 아폴로 13 승무원들은 무사히 태평양에 착수할 수 있었다.

# “모두를 살리는 올바른 결정을 하라!”_이성적 사고 & 이상적 자질
이 책 《올바른 결정은 어떻게 하는가(Left Brain Right Stuff)》의 저자 필 로젠츠바이크(Phil Rosenzweig) 교수가 허드슨 강의 기적과 아폴로 13호의 무사 귀환 사례에 주목한 이유는 체슬리 슐렌버거 기장과 진 크랜즈 팀장의 결정이 올바른 결정의 2가지 핵심 열쇠인 ‘이성적 사고(left brain)’와 ‘이상적 자질(right stuff)’을 완벽하게 갖추고 있기 때문이다. 흔히 좌뇌로 대변되는 ‘논리적 판단’과 반드시 해낼 수 있다는 ‘불굴의 의지’야말로 올바른 결정을 하기 위한 필수 요소라는 것이다.
올바른 결정은 이성적 사고라는 ‘분석’과 이상적 자질이라는 ‘야망’이 조화롭게 결합될 때 내려진다는 이 책의 중심 개념은, 저자가 십 수 년 동안 내로라하는 리더들 옆에서 그들이 어떻게 결정을 내리는지 살펴본 결과다.
이 책은 그동안 수많은 책에서 주장해온 의사결정에 관한 원칙들 대부분이 허구임을 밝히고, 실제 현실에서 이뤄지고 있는 ‘올바른’ 결정들에 숨어 있는 공통적인 가치와 핵심 요소들을 철저히 파헤쳐 전달하고 있는 의사결정 비즈니스북의 결정판이라고 할 수 있다.
지금껏 당연하게 생각하고 과학적 사실이라고 여겨온 것들과는 완전히 반대의 논리를 펼치고 있는 것도 눈길이 가는 부분이다. 예컨대 저자는 지나칠 정도의 자신감이 오히려 올바른 결정에 도움이 된다고 주장한다. 그는 “자신의 운명을 통제할 수 없다고 생각해서 결과에 괴로워하기보다는, (속여서라도) 자신의 운명을 통제할 수 있다고 생각하는 것이 더 바람직하다”고 주장하는데, “아무것도 할 수 없다고 생각하는 것보다 뭔가 할 수 있다고 믿는 오류를 범하는 게 훨씬 낫기 때문”이다. 한술 더 떠서 올바른 결정을 내리기 위해서는 “현실을 왜곡할 수 있을 정도의 자신감을 가져야 한다”고 역설한다.

또한 “선택과 판단에 관한 많은 연구들이 ‘경쟁(competition)’이라는 요소를 빠뜨리고 있다”고 지적하면서 “현실은 전혀 다르다”고 꼬집는다. 그저 잘하는 것만으로는 턱없이 부족한 세상이라는 것이다.
저자는 비즈니스 및 정치·경제·사회 분야는 물론 스포츠와 도박에 이르기까지 의사결정에 관한 모든 케이스를 살피고 올바른 결정을 하기 위해 반드시 고려해야 하는 요소들을 철두철미하게 파헤치고 있다. 전작인 《헤일로 이펙트(Halo Effect)》에서 비즈니스계에 만연해 있는 ‘후광 효과’를 비롯한 9가지 망상을 폭로해 큰 반향을 불러일으킨 바 있는 저자 필 로젠츠바이크 교수는 ‘한 번 시작하면 끝장을 보고야 마는’ 예의 논증 방식을 유감없이 선보이고 있다. 기존 의사결정 연구들이 공통적으로 올바른 결정에 해가 되는 요소로 꼽고 있는 ‘확증’, ‘과신’, ‘기저율 무시’, ‘위치 상향 인식’, ‘과대평가’ 등의 편향을 원점에서 재분석해 결국 그것들이 결정의 위해 요소가 아님을 증명하는 대목에서는 무릎을 치게 된다.
그릇된 의사결정과 리더십 부재가 불행한 결과를 야기하고 있는 오늘날 반드시 짚고 넘어가야 할 내용을 담고 있다. 특히 자신의 결정이 수많은 사람들의 미래를 좌우할 수 있는 자리에 있는 사람이라면 반드시 읽어야 할 책이다.

책속으로 추가

드라이버 클럽을 움켜잡은 미켈슨은 힘껏 티샷을 날려 공을 멀고 깊게 날려 보냈지만, 안타깝게도 코스를 벗어나며 러프 위에 떨어지고 말았다. 나무가 즐비한 지역으로 날아간 것이었다. 그린에서 200야드(약 180미터)나 떨어져 있는데다, 치기 매우 어려운 어프로치(approach) 샷을 해야만 하는 상황에 처하게 됐다.
지켜보던 사람들 대부분은 미켈슨이 레이업(lay up, 치기 어려운 위치에 있는 공을 다음 샷을 치기 편한 위치로 빼내는 샷-옮긴이)을 할 거라고 예상했다. 일단 페어웨이에 올려놓고 그 다음에 개울을 넘기는 어프로치 샷을 구사해 그린 위로 공을 올릴 거라고 생각했던 것이다. 물론 한 타를 잃을 것이고 만약 웨스트우드가 13번 홀에서 버디를 잡아낸다면 동점이 될 판이었다. 하지만 적어도 위험한 샷을 시도해야 하는 상황은 모면할 수 있을 것이었다. 무모한 시도로 크게 잘못된다면 몇 타나 잃게 되고, 그렇게 되면 만회할 가능성은 희박해지는 것이다.
캐디(caddy)조차도 안전한 경로를 택하라고 조언했다. 하지만 미켈슨의 생각은 달랐다. 그는 나무 사이로 보이는 길을 가늠하면서, 제대로 샷을 구사하기만 한다면 그린에까지도 올려놓을 수 있다고 판단했던 것이다.
모두 숨을 죽이고 지켜보는 가운데 미켈슨이 과감하게 샷을 날렸다. 공은 나무 사이를 꿰뚫고 빠져나가 개울 위를 넘어서 두 번 튕긴 다음 홀에서 불과 몇 피트밖에 안 되는 거리에 안착했다. 굉장히 멋지고 가히 전설로 남을 만한 샷이었다. 그는 이때부터 선두를 안전하게 지키며 2010년 마스터즈에서 우승을 거머쥐었다.
당연한 말이지만 위험한 샷이 모두 좋은 결과로 나타나지는 않는다. 기억에 남을 만한 샷을 골라 그 뒤에야 훌륭한 샷이었다고 추론하기가 쉽다. 훌륭한 샷과 현명한 샷의 차이에 대해 질문했을 때 미켈슨은 솔직한 대답을 했다.
“제대로 해내면 훌륭한 샷이 됩니다. 시도해볼 배짱이 없다면 현명한 샷이 되고요.
---pp.200-201(‘제6장: 시간이 올바른 결정을 돕는가’ 중에서)

주목할 만한 어떤 실험에서 조직심리학자 배리 스토(Barry Staw)와 제리 로스(Jerry Ross)는 4개 그룹의 실험 참가자들에게 비즈니스 상황에 처해 있는 어떤 리더의 행동을 묘사한 글을 읽으라고 요구했다. 각 그룹마다 다른 글이 주어졌다.
첫 번째는 거듭되는 실패에도 불구하고 같은 정책을 고집하며 끝내 성공하지 못하는 리더에 관한 글이었고(고수/실패?고수/실패?고수/실패), 두 번째는 끈기 있게 추진해 결국 성공한다는 내용이었다(고수/실패?고수/실패?고수/성공).
세 번째
는 정책을 계속 바꾸지만 끝내 성공하지 못한다는 글이었고(변화/실패?변화/실패?변화/실패), 네 번째는 계속 정책 변화를 추구해 마침내 성공을 거둔다는 내용이었다(변화/실패?변화/실패?변화/성공).
글을 읽고 나서 실험 참가자들에게 리더의 행동을 평가하라고 요청했다. 가장 높은 점수를 받은 리더는 일관된 정책을 추구해 마침내 성공을 거둔 두 번째 글의 사람이었다(고수/실패?고수/실패?고수/성공). 그는 최종적으로 성공한 점을 인정받았으며, 실패에도 굴하지 않고 흔들림 없이 행동한 것에 대해 칭찬을 받았다.
계속 정책을 바꿔 결국 성공한 리더에 대한 평가는 어땠을까? 그는 비전의 명확성과 강인한 성격이라는 항목에서 낮은 평가를 받았다. 사실 그는 계속해서 진로를 변경했으므로, 최종적인 성공은 운 때문이었다고 말하는 사람도 있었다. 그의 적응성과 융통성을 칭찬하기는커녕 일관성이 부족한 게 아니냐는 의문도 제기됐다. 리더에 대해 함축된 생각은 심오했다. 일관성 있으며 확고부동하다고 인식되는 것이 최종적인 결과만큼이나 중요했으며, 더 중요하다고 인식되는 경우도 간혹 있었다.
---p.240-241(‘제7장: 리더의 올바른 결정’ 중에서)

두고두고 널리 읽힐 필 로젠츠바이크 박사의 두 번째 책이 나왔다. 이번에도 기대에 어긋나지 않는다. 그는 이 시대의 가장 중요한 경영학자다.
- 나심 니콜라스 탈레브 / 뉴욕대학교 교수, [블랙 스완]의 저자

역시 저자는 현장에 강하다. 이론에만 매달려 있는 사람에게서는 이런 이야기가 결코 나올 수 없다. 이 책은 올바른 결정을 내리는 데 필요한 핵심 프레임워크를 제공하고 있다.
- 마이클 유심, 와튼 스쿨 교수 / [고 포인트]의 저자

이 책은 결정에 관해 우리가 알고 있다고 믿어온 것들이 철저히 잘못됐음을 증명한다. 의사결정을 주제로 한 기존 비즈니스서들이 설치해놓은 함정에 더 이상 빠질 일은 없겠다.
- 에이드리언 슬라이워츠키 / 비즈니스 컨설턴트, [디맨드]의 저자

저자는 십 수 년 동안 내로라하는 리더들 옆에서 그들이 어떻게 결정을 내리는지 살펴본 결과 놀라운 사실을 발견하게 된다. 그가 그랬던 것처럼 독자 여러분도 무척 놀랄 것이다.
- [월스트리트저널]

한번 시작하면 끝장을 보고야 마는 저자 특유의 논증이 흥미롭다. 올바른 결정을 하기 위해 반드시 고려해야 하는 요소들을 모두 적용한 아주 치밀한 책이다.
- [매니지먼트투데이]

논리가 무척 견고해 빈틈이 없는 책이다. 이번에도 어김없이 저자는 우리의 눈을 가리고 있던 착각의 장막을 걷어낸다. 그동안 우리는 잘못 읽어온 것이다.
- [허핑턴포스트]

프롤로그_12억 1,200만 달러 밑으로 입찰할 것
8월의 그날 밤은 무더웠지만│엠파이어스테이트빌딩 32층에서는│실험실 결정 vs. 현실 결정│이성적 사고와 이상적 자질│잘 알지도 못하면서│우리가 살펴볼 중요한 것들

제1장_결과를 통제할 수 있는가
앞으로 벌어질 일은 누가 만드나│건전한 환상│로또 번호와 주사위 던지기│과소평가된 통제력│도박과 결정의 차이│제1종 오류와 제2종 오류│통제에 대한 생각

제2장_절대적 성과와 상대적 성과
상대를 능가하기 위한 기술│보상과 종료시점│열망과 생존│성과의 두 얼굴│저지르려면 제1종 오류를│성과에 대한 생각

제3장_이기는 데 필요한 것
반드시 그래야만 하는 행동│집어치워, 그냥 해│하는 게 안 하는 것보다 나은 까닭│선택과 판단의 메커니즘

제4장_자신감과 지나친 자신감
귀에 걸면 귀걸이, 코에 걸면 코걸이│과신에 관한 3가지 오류│자신감에 적당한 수준이란 없다│자신감을 얻고 싶은 사람들│자신감에 대한 생각

제5장_기저율과 장벽 파괴
기저율은 주어지지 않는다│고정 수치냐 변동 수치냐│낙관주의의 건강한 복용│불가능한 일이 가능한 일로│자연의 장벽, 기술의 장벽│기저율에 대한 생각

제6장_시간이 올바른 결정을 돕는가
노아 시스템과 자유투 포물선│연습과 성과의 관계│계획적 사고와 수단적 사고│허드슨 강의 기적│아멘 코너에 선 미켈슨│아무리 연습한다고 해도│시간에 대한 생각

제7장_리더의 올바른 결정
리더십에 관한 불편한 진실│위대한 리더는 무엇이 다른가│결코 망설이지 마라│의심 받는 진정성│평가에 연연하다 보면│리더에 대한 생각

제8장_의사결정 모델의 한계
여기도 모델, 저기도 모델│의사결정 모델과 머니볼│빌리 빈과 조 모건, 둘 다 옳다│정치적 판단과 정치에 대한 판단│직접적 영향과 간접적 영향 그리고 무영향│발견된 속옷, 바람피울 확률은│의사결정 모델에 대한 생각

제9장_승자는 언제 저주에 걸리는가
쫄딱 망하기 딱 좋은 곳│유리병 속 5센트짜리 동전 세기│공통 가치와 사적 가치│주식을 사는 것과 회사를 사는 것│텍사스 규모의 대접전│얼마면 충분하고 얼마면 너무 많은가│승자의 저주에 대한 생각

제10장_시작해야 할 때와 멈춰야 할 때
무모한 로맨스│VM웨어 이야기│비즈니스를 시작할 때 필요한 것들│본뜨고 형성하고 탈바꿈시키고 재구성하라

에필로그_올바른 결정을 내리기 위한 자질
11억 9,900만 달러의 입찰가가 말해주는 것│올바른 결정의 조건 총정리

더 읽어볼 만한 것들
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프롤로그_12억 1,200만 달러 밑으로 입찰할 것
8월의 그날 밤은 무더웠지만｜엠파이어스테이트빌딩 32층에서는｜실험실 결정 vs. 현실 결정｜이성적 사고와 이상적 자질｜잘 알지도 못하면서｜우리가 살펴볼 중요한 것들

제1장_결과를 통제할 수 있는가
앞으로 벌어질 일은 누가 만드나｜건전한 환상｜로또 번호와 주사위 던지기｜과소평가된 통제력｜도박과 결정의 차이｜제1종 오류와 제2종 오류｜통제에 대한 생각

제2장_절대적 성과와 상대적 성과
상대를 능가하기 위한 기술｜보상과 종료시점｜열망과 생존｜성과의 두 얼굴｜저지르려면 제1종 오류를｜성과에 대한 생각

제3장_이기는 데 필요한 것
반드시 그래야만 하는 행동｜집어치워, 그냥 해｜하는 게 안 하는 것보다 나은 까닭｜선택과 판단의 메커니즘

제4장_자신감과 지나친 자신감
귀에 걸면 귀걸이, 코에 걸면 코걸이｜과신에 관한 3가지 오류｜자신감에 적당한 수준이란 없다｜자신감을 얻고 싶은 사람들｜자신감에 대한 생각

제5장_기저율과 장벽 파괴
기저율은 주어지지 않는다｜고정 수치냐 변동 수치냐｜낙관주의의 건강한 복용｜불가능한 일이 가능한 일로｜자연의 장벽, 기술의 장벽｜기저율에 대한 생각

제6장_시간이 올바른 결정을 돕는가
노아 시스템과 자유투 포물선｜연습과 성과의 관계｜계획적 사고와 수단적 사고｜허드슨 강의 기적｜아멘 코너에 선 미켈슨｜아무리 연습한다고 해도｜시간에 대한 생각

제7장_리더의 올바른 결정
리더십에 관한 불편한 진실｜위대한 리더는 무엇이 다른가｜결코 망설이지 마라｜의심 받는 진정성｜평가에 연연하다 보면｜리더에 대한 생각

제8장_의사결정 모델의 한계
여기도 모델, 저기도 모델｜의사결정 모델과 머니볼｜빌리 빈과 조 모건, 둘 다 옳다｜정치적 판단과 정치에 대한 판단｜직접적 영향과 간접적 영향 그리고 무영향｜발견된 속옷, 바람피울 확률은｜의사결정 모델에 대한 생각

제9장_승자는 언제 저주에 걸리는가
쫄딱 망하기 딱 좋은 곳｜유리병 속 5센트짜리 동전 세기｜공통 가치와 사적 가치｜주식을 사는 것과 회사를 사는 것｜텍사스 규모의 대접전｜얼마면 충분하고 얼마면 너무 많은가｜승자의 저주에 대한 생각

제10장_시작해야 할 때와 멈춰야 할 때
무모한 로맨스｜VM웨어 이야기｜비즈니스를 시작할 때 필요한 것들｜본뜨고 형성하고 탈바꿈시키고 재구성하라

에필로그_올바른 결정을 내리기 위한 자질
11억 9,900만 달러의 입찰가가 말해주는 것｜올바른 결정의 조건 총정리

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최근에 벌어진 일에서 이런 점이 여실히 느껴졌다. 얼마 전 어떤 세미나에 참석한 일이 있는데, 리스크 관리 전문가인 한 MBA 교수가 "잘못된 결정의 주요 원인은 지나친 자신감 때문"이라고 역설했다. 그는 대부분의 의사결정권자들이 널리 만연해 있는 자기 과신이라는 편향성에서 허우적거리고 있다고 말했다. 이를 입증하기 위해 그는 내가 앞에서 언급한 실험을 실시했다. 그는 실험참가자들에게 나일 강의 길이, 모차르트가 태어난 해와 같은 10개 문항이 적힌 질문지를 나눠준 다음, 정답이 포함됐다고 90퍼센트 확신할 수 있는 범위를 적어 제출하라고 요구했다. 참가자들 대부분이 10개 중 4개 이상 틀렸으며 거의 다 틀린 사람도 있었다. 그리고 그들이 적어 낸 답의 범위는 무척 좁았다. 그는 그럴 줄 알았다는 듯 웃으며 말했다.
"아시겠지요? 여러분들은 자신감이 지나치십니다. 비즈니스에서 더 나은 결정을 하려면 과신은 금물이에요."
주변을 돌아보니 다양한 표정들이 보였다. 일부 임원들은 겸연쩍은 미소를 띠고 있었는데, 마치 속으로 이렇게 말하는 듯했다.
‘그래, 맞는 말인 것 같아. 내 자신감이 지나쳤던 거야.’
그런데 어떤 임원들은 당황해하는 표정이었다.
‘내가 약간의 차이로 틀리긴 했지만, 그게 정말 내가 다른 종류의 결정을 할 때도 자신감이 지나치다는 뜻일까-’
의문을 품고 있는 표정들도 있었다.
‘자신감은 좋은 것 아닌가? 모험을 감행하려는 의지가 없는데 어떻게 성공할 수 있겠어.’
이런 임원들은 학문을 연구하는 학자들이 간과하고 지나치는 것들을 직관적으로 알고 있는 사람들이라고 할 수 있다. 실제 비즈니스 의사결정에서는 한쪽 측면에서 봤을 때 지나친 것처럼 보이는 행위가 도움이 될 수 있으며 심지어 필수적일 때도 있다. 이성적 사고 뿐 아니라 이상적 자질 또한 필요한 것이다.
('프롤로그: 12억 1,200만 달러 밑으로 입찰할 것' 중에서/ pp.29~30)

이제 매우 색다른 종류의 투자 결정을 살펴보자. 캐나다 전지역의 대학생들을 대상으로 개최되는 모의 주식투자 대회가 있다. 9월에 시작되는 이 대회에서는 출전 팀마다 가상화폐 10만 캐나다 달러(약 9,700만 원)가 제공된다. 다음 10주 동안 학생들은 마음대로 주식을 사고팔면서 자신의 포트폴리오를 경영한다. 11월 말, 포트폴리오 가치가 가장 높은 팀은 5,000 캐나다 달러(약 480만 원)를 상금으로 받게 되고 나머지 팀은 아무것도 받지 못한다. 이 대회에서의 목표는 그냥 잘하는 게 아니라 남들보다 더 잘하는 게 되는 것이다.
최근 50개가 넘는 팀이 이 대회에 참가했다. 우승자는 앨버타대학교(University of Alberta)의 3인조 팀 앨버턴스(Albertans)였는데, 이 팀의 포트폴리오는 10주 만에 거의 2배에 달하는 19만 9,368 캐나다 달러(약 1억 9,000만 원)라는 엄청난 수익을 달성했다. 이 금액을 1년 기준으로 환산해보면 1,600퍼센트가 넘는 수익을 올린 셈이다. 그들은 어떤 방법으로 이런 수익을 올릴 수 있었을까- 인터뷰에서 그들은 "공격적이고 가끔은 극도로 위험한 전략"을 구사했다고 인정했다. 앨버턴스의 세 학생 중 한 학생은 이렇게 설명했다.
"만약 장기 포트폴리오였다면 원하는 대로 모든 방안을 마련할 수 있었겠지만, 여기서는 무척 짧은 기간이 주어졌기 때문에 리스크를 안고 가는 공격적인 운용을 할 수밖에 없었습니다."
최선의 접근법이란 처음부터 존재하지 않았다.
('제2장: 절대적 성과와 상대적 성과' 중에서/ pp.70~71)

드라이버 클럽을 움켜잡은 미켈슨은 힘껏 티샷을 날려 공을 멀고 깊게 날려 보냈지만, 안타깝게도 코스를 벗어나며 러프 위에 떨어지고 말았다. 나무가 즐비한 지역으로 날아간 것이었다. 그린에서 200야드(약 180미터)나 떨어져 있는데다, 치기 매우 어려운 어프로치(approach) 샷을 해야만 하는 상황에 처하게 됐다.
지켜보던 사람들 대부분은 미켈슨이 레이업(lay up, 치기 어려운 위치에 있는 공을 다음 샷을 치기 편한 위치로 빼내는 샷-옮긴이)을 할 거라고 예상했다. 일단 페어웨이에 올려놓고 그 다음에 개울을 넘기는 어프로치 샷을 구사해 그린 위로 공을 올릴 거라고 생각했던 것이다. 물론 한 타를 잃을 것이고 만약 웨스트우드가 13번 홀에서 버디를 잡아낸다면 동점이 될 판이었다. 하지만 적어도 위험한 샷을 시도해야 하는 상황은 모면할 수 있을 것이었다. 무모한 시도로 크게 잘못된다면 몇 타나 잃게 되고, 그렇게 되면 만회할 가능성은 희박해지는 것이다.
캐디(caddy)조차도 안전한 경로를 택하라고 조언했다. 하지만 미켈슨의 생각은 달랐다. 그는 나무 사이로 보이는 길을 가늠하면서, 제대로 샷을 구사하기만 한다면 그린에까지도 올려놓을 수 있다고 판단했던 것이다.
모두 숨을 죽이고 지켜보는 가운데 미켈슨이 과감하게 샷을 날렸다. 공은 나무 사이를 꿰뚫고 빠져나가 개울 위를 넘어서 두 번 튕긴 다음 홀에서 불과 몇 피트밖에 안 되는 거리에 안착했다. 굉장히 멋지고 가히 전설로 남을 만한 샷이었다. 그는 이때부터 선두를 안전하게 지키며 2010년 마스터즈에서 우승을 거머쥐었다.
당연한 말이지만 위험한 샷이 모두 좋은 결과로 나타나지는 않는다. 기억에 남을 만한 샷을 골라 그 뒤에야 훌륭한 샷이었다고 추론하기가 쉽다. 훌륭한 샷과 현명한 샷의 차이에 대해 질문했을 때 미켈슨은 솔직한 대답을 했다.
"제대로 해내면 훌륭한 샷이 됩니다. 시도해볼 배짱이 없다면 현명한 샷이 되고요.
('제6장: 시간이 올바른 결정을 돕는가' 중에서/ pp.200~201)

주목할 만한 어떤 실험에서 조직심리학자 배리 스토(Barry Staw)와 제리 로스(Jerry Ross)는 4개 그룹의 실험 참가자들에게 비즈니스 상황에 처해 있는 어떤 리더의 행동을 묘사한 글을 읽으라고 요구했다. 각 그룹마다 다른 글이 주어졌다.
첫 번째는 거듭되는 실패에도 불구하고 같은 정책을 고집하며 끝내 성공하지 못하는 리더에 관한 글이었고(고수│실패-고수│실패-고수│실패), 두 번째는 끈기 있게 추진해 결국 성공한다는 내용이었다(고수│실패-고수│실패-고수│성공).
세 번째는 정책을 계속 바꾸지만 끝내 성공하지 못한다는 글이었고(변화│실패-변화│실패-변화│실패), 네 번째는 계속 정책 변화를 추구해 마침내 성공을 거둔다는 내용이었다(변화│실패-변화│실패-변화│성공).
글을 읽고 나서 실험 참가자들에게 리더의 행동을 평가하라고 요청했다. 가장 높은 점수를 받은 리더는 일관된 정책을 추구해 마침내 성공을 거둔 두 번째 글의 사람이었다(고수│실패-고수│실패-고수│성공). 그는 최종적으로 성공한 점을 인정받았으며, 실패에도 굴하지 않고 흔들림 없이 행동한 것에 대해 칭찬을 받았다.
계속 정책을 바꿔 결국 성공한 리더에 대한 평가는 어땠을까? 그는 비전의 명확성과 강인한 성격이라는 항목에서 낮은 평가를 받았다. 사실 그는 계속해서 진로를 변경했으므로, 최종적인 성공은 운 때문이었다고 말하는 사람도 있었다. 그의 적응성과 융통성을 칭찬하기는커녕 일관성이 부족한 게 아니냐는 의문도 제기됐다. 리더에 대해 함축된 생각은 심오했다. 일관성 있으며 확고부동하다고 인식되는 것이 최종적인 결과만큼이나 중요했으며, 더 중요하다고 인식되는 경우도 간혹 있었다.
('제7장: 리더의 올바른 결정' 중에서/ pp.240~241)

최근에 벌어진 일에서 이런 점이 여실히 느껴졌다. 얼마 전 어떤 세미나에 참석한 일이 있는데, 리스크 관리 전문가인 한 MBA 교수가 “잘못된 결정의 주요 원인은 지나친 자신감 때문”이라고 역설했다. 그는 대부분의 의사결정권자들이 널리 만연해 있는 자기 과신이라는 편향성에서 허우적거리고 있다고 말했다. 이를 입증하기 위해 그는 내가 앞에서 언급한 실험을 실시했다. 그는 실험참가자들에게 나일 강의 길이, 모차르트가 태어난 해와 같은 10개 문항이 적힌 질문지를 나눠준 다음, 정답이 포함됐다고 90퍼센트 확신할 수 있는 범위를 적어 제출하라고 요구했다. 참가자들 대부분이 10개 중 4개 이상 틀렸으며 거의 다 틀린 사람도 있었다. 그리고 그들이 적어 낸 답의 범위는 무척 좁았다. 그는 그럴 줄 알았다는 듯 웃으며 말했다.
“아시겠지요? 여러분들은 자신감이 지나치십니다. 비즈니스에서 더 나은 결정을 하려면 과신은 금물이에요.”
주변을 돌아보니 다양한 표정들이 보였다. 일부 임원들은 겸연쩍은 미소를 띠고 있었는데, 마치 속으로 이렇게 말하는 듯했다.
‘그래, 맞는 말인 것 같아. 내 자신감이 지나쳤던 거야.’
그런데 어떤 임원들은 당황해하는 표정이었다.
‘내가 약간의 차이로 틀리긴 했지만, 그게 정말 내가 다른 종류의 결정을 할 때도 자신감이 지나치다는 뜻일까?’
의문을 품고 있는 표정들도 있었다.
‘자신감은 좋은 것 아닌가? 모험을 감행하려는 의지가 없는데 어떻게 성공할 수 있겠어.’
이런 임원들은 학문을 연구하는 학자들이 간과하고 지나치는 것들을 직관적으로 알고 있는 사람들이라고 할 수 있다. 실제 비즈니스 의사결정에서는 한쪽 측면에서 봤을 때 지나친 것처럼 보이는 행위가 도움이 될 수 있으며 심지어 필수적일 때도 있다. 이성적 사고 뿐 아니라 이상적 자질 또한 필요한 것이다.
---pp.29-30(‘프롤로그: 12억 1,200만 달러 밑으로 입찰할 것’ 중에서)


이제 매우 색다른 종류의 투자 결정을 살펴보자. 캐나다 전지역의 대학생들을 대상으로 개최되는 모의 주식투자 대회가 있다. 9월에 시작되는 이 대회에서는 출전 팀마다 가상화폐 10만 캐나다 달러(약 9,700만 원)가 제공된다. 다음 10주 동안 학생들은 마음대로 주식을 사고팔면서 자신의 포트폴리오를 경영한다. 11월 말, 포트폴리오 가치가 가장 높은 팀은 5,000 캐나다 달러(약 480만 원)를 상금으로 받게 되고 나머지 팀은 아무것도 받지 못한다. 이 대회에서의 목표는 그냥 잘하는 게 아니라 남들보다 더 잘하는 게 되는 것이다.
최근 50개가 넘는 팀이 이 대회에 참가했다. 우승자는 앨버타대학교(University of Alberta)의 3인조 팀 앨버턴스(Albertans)였는데, 이 팀의 포트폴리오는 10주 만에 거의 2배에 달하는 19만 9,368 캐나다 달러(약 1억 9,000만 원)라는 엄청난 수익을 달성했다. 이 금액을 1년 기준으로 환산해보면 1,600퍼센트가 넘는 수익을 올린 셈이다. 그들은 어떤 방법으로 이런 수익을 올릴 수 있었을까? 인터뷰에서 그들은 “공격적이고 가끔은 극도로 위험한 전략”을 구사했다고 인정했다. 앨버턴스의 세 학생 중 한 학생은 이렇게 설명했다.
“만약 장기 포트폴리오였다면 원하는 대로 모든 방안을 마련할 수 있었겠지만, 여기서는 무척 짧은 기간이 주어졌기 때문에 리스크를 안고 가는 공격적인 운용을 할 수밖에 없었습니다.”
최선의 접근법이란 처음부터 존재하지 않았다.
---pp.70-71(‘제2장: 절대적 성과와 상대적 성과’ 중에서)