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이 책은 『맥킨지식 보고대답 기술 44』를 개정 증보하였다. 핵심을 보고하라고 하는데 무엇이 핵심인지 이 책에서 명확히 제시한다.

핵심을 보고하고 깔끔하게 대화하는 맥킨지식 전략 커뮤니케이션
60초에 상대를 설득하는 엘리베이터 스피치

자신의 생각을 정리하여 말하거나 문서로 표현하는 기술이 점점 더 필요한 시대가 되었다. 이 기술의 중요성 때문에 최근에 생각을 구조화하는 데 도움이 되는 다양한 책이 발간되고 있다. 비즈니스 현장에서도 이 기술의 필요성을 인정하여 MBA나 기업체에서 교육 과정으로 개설하여 훈련시키고 있다.
그런데 이 분야의 대다수 책은 미국이나 일본 서적을 번역한 것이다. 실상이 이렇다 보니 기존의 책은 너무 학문적이고 사례도 우리의 현실과 다소 차이가 있어 이해하기가 쉽지 않다. 또한, 사례도 풍부하지 않아서 학습하는 데 어려움을 느끼게 된다.
필자는 이것을 안타깝게 생각하여 학습자에게 조금이나마 도움이 되고자 이 책을 쓰게 되었다.

핵심 없이 보고가 늘어지는 것은 훈련 부족
우리나라 사람의 강점은 ‘빨리빨리’ 즉 신속한 스피드이다. 실행 중심의 성과 지향으로 일정을 단축하는 것을 큰 자랑으로 여기고 있다. 그런데 유독 자기 의견을 전달하는 데 있어서는 핵심만 요약하여 짧게 얘기하는 능력이 매우 부족하다. 말이 늘어지고 객관적인 데이터 없이 자기주장만 되풀이하여 상대를 짜증나게 하는 경우가 많다. 물론 말만 잘하고 실천하지 않는 Smart Talker보다는 낫겠지만 정리되지 않은 상태에서 의견을 전달하는 것은 상대를 피곤하게 만든다.
그렇다면 왜 핵심 전달 능력이 떨어지는 것일까? 바로 훈련이 안 되어서 그렇다. 자질이 없어서 그런 것이 아니라 방법을 몰라서 그렇다. 방법을 알고 익히면 누구나 잘할 수 있다.

성공하기 위해 이 책을 꾸준히 활용하라
이 책은 단순히 한 번 읽고 버리는 책이 아니다. 옆에 놓고서 필요할 때마다 읽고 실습도 해보아야 한다. 자꾸 입으로 표현해 보아야 한다. 그래야 자기 것이 된다.
경영 주기가 점점 짧아지면서 세계는 Speed를 중시하고 있다. 경영 환경은 점차 나빠져서 ‘봉급 삭감이다’, ‘감원이다’ 하는 좋지 않은 소식만 들려오는 이때에 스스로의 힘으로 살아남을 수 있는 강자가 될 것인가, 아니면 살려달라고 아등바등하는 약자가 될 것인가.
이 책은 『맥킨지식 보고대답 기술 44』를 개정 증보하였다.
핵심을 보고하라고 하는데 무엇이 핵심인지 이 책에서 명확히 제시한다.
세상에 공짜는 없다. 자신이 노력한 만큼 보상은 반드시 온다.

시작하면서 _ 004
이 책의 특징과 활용법 _ 010

도입편
Part 01. 엘리베이터 스피치는 이렇게 탄생했다
01 상사의 말은 애매모호하다 _ 015
02 상사 앞에서 말하기 어렵다 _ 021
03 엘리베이터 스피치의 필요성 _ 024

훈련편
Part 02. MBA 훈련법 ‘Think on your feet’을 학습하자
04 MBA식 ‘Think on your feet’ _ 031
05 Biz식 ‘Think on your feet’ _ 034
06 트라이앵글 기법 _ 037
07 What, Why, How 기법 _ 044
08 버터플라이 기법 _ 049
09 CIM 기법 _ 054
10 결근방 기법 _ 058

Part 03. ‘스팟 리포트(현장 보고)’ 방법을 익히자
11 Spot Report(스팟 리포트) _ 067
12 압축 보고와 핵심 보고 _ 071
13 고객에게 제안 _ 073
14 Benchmarking 보고 _ 076
15 문제 해결 보고 _ 081
16 업무 개선 기획 보고 _ 085
17 의사 결정 보고 _ 087
18 상품 기획 보고 _ 090
19 신사업 제안 보고 _ 093
20 M&A 기획 보고 _ 098

향상편
Part 04. Fact에 근거하여 말하자
21 경영층 순시에 대한 대응 _ 105
22 육하원칙으로 정확히 전달한다 _ 111
23 육하원칙으로 계획 세우기 _ 117
24 문제 인식을 위한 Gap 명확화 _ 119
25 사실과 판단을 나누어서 말하라 _ 124

Part 05. 설득력을 높이는 방법을 터득하자
26 PREP으로 주장하라 _ 131
27 AREA로 반론하라 _ 139
28 매직 3 _ 144
29 최대공배수를 찾아라 _ 148

Part 06. 보고받는 사람의 성향을 파악하자
30 MBTI _ 155
31 E와 I _ 157
32 S와 N _ 161
33 T와 F _ 165
34 J와 P _ 169
35 결론이 앞이나 뒤에 온다 _ 172
36 포지션에 따라 보고 내용이 다르다 _ 176
37 상사와 안정적인 간격 유지 _ 180

Part 07. 심리를 활용한 말하기
38 정중한 부탁?TAB _ 185
39 거절 후 역제안?3S _ 189
40 지시할 때는 배려 후 요구 _ 192
41 질책은 나쁜 것에서 좋은 것으로 _ 194
42 무리하게 고집할 때 부정성 제시로 권고 _ 197
43 역공하는 Yes, But~ _ 200
44 방향을 알려주는 레이블링 _ 202
45 3단 논법 ‘그런데’, ‘따라서’ _ 204
46 풋 인 더 도어(foot?in?the door) _ 207
47 도어 인 더 페이스(door?in?the face) _ 210

Part 08. 질문의 기술
48 Yes/No 질문 _ 215
49 양자택일 질문을 하라 _ 217
50 개방형 질문과 폐쇄형 질문 _ 219
51 확성기 질문과 깔때기 질문 _ 222
52 Untie 질문과 Tie 질문 _ 224
53 위기를 역전시키는 되묻기 _ 226
54 의도를 파악하는 부정의문문 ‘설마, 아니지?’ _ 228
55 부탁 성공률을 높이는 ‘실은~’ _ 231
56 협상을 유리하게 만드는 ‘만약에~’ _ 233
57 호응도를 높이는 캐널리제이션 질문 _ 235
58 대답을 유도하는 앵커링 질문 _ 238

상사의 말은 애매모호하다

J 빌딩 로비에서 벌어지는 상황을 보자. 더운 여름에 당신이 임원과 같이 있는데 임원이 문득 이런 말을 한다.
“요즘 젊은 직원들은 개성이 강해. 옷차림이 시원시원해.”
임원은 무슨 의미로 이렇게 표현했을까. 긍정적인 의미일까 아니면 부정적인 의미일까. 당신이 한마디 거든다.
“예. 자기 의견을 적극적으로 주장하는 신세대의 표현이죠.”
이것이 올바른 대응일까. 이런 발언은 어떨까?
“예. 편한 복장이 남에게 피해를 줄 수 있다는 생각을 안 하는 것 같습니다.”

Q 상사는 말하려는 의도를 감추면서 애매모호한 표현을 잘한다. 이럴 때 어떻게 대답하는 것이 좋을까?

i 당신이 만일 인사교육팀장이라면 이러한 대답이 좋다.
“예. 요즘 젊은 직원들의 복장이 오피스 복장이라고 하기에는 노출이 좀 심합니다. 남을 고려하지 않고 자기 개성만 강조하는 세대에게서 나타나는 좋지 못한 사례입니다. 직장 에티켓 교육을 시행하도록 강구하겠습니다.”
만일 총무팀장이라면 “사원들의 복장 지침을 만들어 회람토록 하겠습니다”라는 대안을 제시하면 좋다.
또한, 홍보팀장이라면 “직장 에티켓에 대해서 사보에 게재토록 하겠습니다”라고 대답하면 좋을 것이다.

O 핵심을 꿰뚫은 훌륭한 대답을 하려면 먼저 상사가 말하려는 의도를 잘 파악해야 한다.
대응책도 자신이 할 수 있는, 자신의 업무와 관련성이 높은 해결책을 제시해야지 타 부서와 관련된, 일반적인 또는 제3자적인 해결책은 상사에게 깊은 인상을 주지 못한다.

Q 그럼 상사는 왜 애매모호한 표현을 자주 하는 것일까?

i 특히 사장이나 임원이 되면 애매모호한 표현을 많이 사용하여 아랫사람에게 혼란을 준다. 명확한 지시나 의견을 제시하면 일 처리가 한결 수월할 텐데 말이다. 위로 올라갈수록 애매모호한 표현을 많이 하는 데는 4가지 원인이 있다.

i 첫째는 실제 사항에 대해서 잘 모르기 때문에 일반적인 표현만 하는 경우이다. 밑에 있는 사람의 의견을 더 들어보고 의견을 제시하려는 것이다. 즉, 정보를 수집하기 위한 활동이다.

i 둘째는 어떤 의견이나 호불호를 제기했을 때 혹시 발생할 수 있는 권위에 대한 치명상을 사전에 예방하기 위한 보호 본능의 작용이다.
자기가 아는 편협된 사고에 의한 의견 타진이 주변의 대다수 사람과 차이가 발생하여 나타날 수 있는 권위 손상이 두렵기 때문이다. 즉, 다른 사람의 반응을 알아보기 위한 방법이다.
i 셋째는 부하의 능력을 알아보기 위한 테스트 또는 평가용 질문이라고 보면 된다. 직장 경험이 많은 노련한 상사는 애매한 말이나 질문을 통해서 상대의 의식구조나 사고력과 요약력, 표현력 등을 검증해 볼 수 있다고 생각한다.

i 넷째는 최종 의사 결정자일수록 명확한 지시가 오히려 독이 되는 것을 경험을 통해서 체득했기 때문에 명확한 표현을 자제하는 것이다.
아직 조사나 여러 대안이 제기되지 않은 초기 상황에서 의사 결정자가 어떤 사안에 대해서 그것이 좋다 나쁘다 또는 어떤 안이 바람직하다는 등 의견을 제시할 때가 있다. 그럴 때 부하직원은 그 의견에 맞추어 일을 추진할 수밖에 없다. 그래서 상사는 가급적 자기주장을 자제하는 것이다.

Q 애매모호한 발언이 부하의 업무에 어떤 영향을 주나?

i 당신이 상사와 일을 처리할 때 주로 나타날 수 있는 갈등 상황을 보자. 어떤 이슈에 대해서 커뮤니케이션하다 대안에 대한 질문을 받고 검토가 되지 않은 몇 가지 대안을 제시했다고 하자.
그러자 상사가 “첫째 안이 좋아 보인다”라고 의견을 주었다. 당신은 그것이 상사의 의사 결정으로 생각하고 추진하다가 중간에 상사에게 질책을 받는 경우가 생긴다.

i 당신은 구두보고 중에 상사가 의사 결정을 하였다고 주장한다. 그러나 상사는 하나의 조언을 준 것이지 결정한 것이 아니라고 주장하여 갈등이 발생할 수 있다.
또는 이런 상황이 있을 수도 있다. 어떤 이슈에 대해서 상사가 대안을 제시하고 당신은 그것을 추진하는데 중간에 많은 장애 요인이 있어서 진행이 어렵게 되었다.
이를 위에 보고하자 상사는 그 안을 추진하라는 것이 아니라 하나의 아이디어로 제시한 것이라는 답변을 듣게 된다.
당신은 상사의 발언을 지시로 생각하고 수행하지만 상사는 하나의 아이디어로써 조언한 것으로 생각한다. 이와 같이 큰 차이가 발생하여 업무상의 혼선이 발생할 수 있다.
따라서 보고가 끝나는 시점에서 상사에게 다시 확인하는 것이 가장 바람직하다. 그것을 하라고 하는 것인지 또는 하나의 조언을 한 것인지…. 즉, 그것이 지시인지 또는 조언이나 코멘트인지를 말이다. 그러나 돌아오는 대답은 거의 같다. 조언이라고….

02 상사 앞에서 말하기 어렵다

Q 친구나 부하, 동료 앞에서는 조리 있게 말을 잘하는 사람이 왜 상사 앞에서는 ？