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세계 최고의 기업은 사람을 뽑을 때 어디를 보는가?

400명의 억만장자 CEO가 털어놓는 『누구를 어떻게 뽑을 것인가』. 이 책은 오랜 기간 현장에서 CEO를 위한 컨설팅과 교육을 제공해 온 제프 스마트와 랜디 스트리트가 ‘채용’의 해답을 제시한다. 20명의 억만장자, 300여 명의 CEO를 대상으로 1300시간을 인터뷰한 자료를 시카고대 경영대학원 캐플런 박사팀이 통계ㆍ분석하여 탄생시킨 채용 기법을 명료하게 소개한다. 이력서 검토에서 인재 발굴, 면접 평가표 작성, 효과적인 면접 진행, 선발 뒤 입사 설득까지 각 단계별로 활용할 수 있다.

현장 노하우와 시카고대 경영대학원의 분석력이 결합된 채용법

오늘날 비즈니스에서 가장 뜨거운 화두는 바로 ‘채용’이다. 연봉 1억인 직원 한 사람을 잘못 채용했을 경우 회사의 연간 손실은 평균 15억 원에 달한다. 이제 누구를 어떻게 뽑을 것인가는 어떻게 살아남을 것인가의 문제다. 오랜 기간 현장에서 CEO를 위한 컨설팅과 교육을 제공해 온 제프 스마트와 랜디 스트리트가 ‘채용’의 해답을 제시한다. 이 책은 20명의 억만장자, 300여 명의 CEO를 대상으로 1300시간을 인터뷰한 자료를 시카고대 경영대학원 캐플런 박사팀이 통계ㆍ분석하여 탄생시킨 채용 기법을 명료하게 소개한다.
출간 직후 뉴욕타임스, 월스트리트저널, 비즈니스위크 선정 경영 베스트셀러에 올랐고, 전 세계 15개국에서 번역되어 올해의 경영서(캐나다), TOP 5 경영서(중국)로 선정되는 등 해외에서도 그 가치를 인정받았다.

★뉴욕타임스ㆍ월스트리트저널ㆍ비즈니스위크 베스트셀러★
★전 세계 15개국 출간★

세계 최고의 기업은 사람을 뽑을 때 어디를 보는가?
시카고대 경영대학원이 보증하는 성공률 90% 채용법

추측으로 가득한 면접의 위험성과 인적자원 관리의 까다로운 면모를 파헤친 책.
적임자를 뽑는 데 꼭 필요한 단순하면서도 실질적인 해결책을 알려 준다.
─ 켈빈 톰프슨(경영컨설팅업체 하이드릭&스트러글스의 파트너)

인재를 찾아내 제자리에 앉히고, 그들의 말에 어떻게 귀 기울이는가에 따라
사업의 70퍼센트가 결정된다.『 누구를 어떻게 뽑을 것인가?』는 인재를 손에 넣는
실천 가능한 방법을 제공하는 탁월한 지침서다!
─ 로버트 질레트(방위산업체 하니웰 CEO)

저자들이 창안한 채용 기법은 하인즈가 경쟁 우위를 갖는 데 크게 기여했다.
─ 윌리엄 존슨(하인즈 회장)

투자에서 우선순위는 뛰어난 팀을 만드는 것이다.
저자들의 도움으로 우리는 그 일을 해내는 데 성공했다.
─ 켄 그리핀(헤지펀드 시터델 CEO)

누구를 채용하고 누구를 승진시킬지를 두고 심각하게 고민할 때 정답을 주는 단 한 권의 책.
인사관리 분야에서 20여 년 일하면서 읽은 책들 중에 가장 인상적인 책이다.
─ 에드 에번스(얼라이드웨이스트 최고인사책임자)

나는 5년도 채 안 돼 판매관리자에서 CEO가 되었다. 이 책에서 알려 준 비법 덕분에.
─ 그레고리 알렉산더(세일즈벤치마크인덱스 CEO)

〈출판사 리뷰〉
기업의 90%가 “직원 잘못 뽑아” 후회한다!
그렇다면 누구를 어떻게 뽑아야 할까?

매해 많은 기업이 직원을 채용한다. 그러나 그 결과에 만족하는 임직원은 얼마나 될까? 올해 취업포털 인크루트가 조사한 바에 따르면, 인사담당자 366명 중 무려 93.7%가 “직원을 잘못 뽑아 후회한 적이 있다”고 답했다. 채용 결과가 만족스럽다는 답변은 6.3%에 불과했다.
“인사가 만사”라는 말이 있을 정도로 인재가 기업에 미치는 영향은 매우 크다. 미국의 방위산업체 하니웰의 CEO인 로버트 질레트는 “인재를 찾아내 제자리에 앉히고, 그들의 말에 어떻게 귀 기울이냐에 따라 사업의 70%가 결정된다”라며 채용의 중요성을 강조하기도 했다. 그렇다면, 이렇게 중요한 채용에서 기업의 90%가 만족스러운 결과를 얻지 못하는 원인은 무엇일까? 과연 채용에 왕도는 없는 것일까?
있다. 『누구를 어떻게 뽑을 것인가?』는 수많은 지원자들 사이에서 기업이 원하는 A급 인재를 가려내 뽑는 채용의 성공 법칙을 제시한다. 기존의 채용 관련 도서들이 대부분 저자 한 사람의 경험과 지식에 의존했다면, 이 책은 400여 명의 경영자와 시카고대 경영대학원이 함께 만들었다는 점에서 차원을 달리한다.

현장 노하우와 시카고대 경영대학원의 분석력이 결합된 채용법

저자인 제프 스마트와 랜디 스트리트는 경영 컨설턴트로 활동하며, 17년이라는 긴 시간 동안 많은 경영자의 곁에서 각종 경영 문제들을 해결해 왔다. 경영자의 가장 큰 고민이 바로 ‘사람’ 문제임을 발견한 저자들은, 20명의 억만장자와 300여 명의 CEO들을 인터뷰해서 원하는 인재를 선발하는 노하우를 듣는다. 이 인터뷰 자료를 시카고대 경영대학원의 캐플런 박사팀에 의뢰해 분석하고, 저자들은 이 분석 결과를 토대로 독자적인 채용 방식을 개발했다.
저자들이 A기법이라고 명명한 이 채용 방식은 이력서 검토에서 인재 발굴, 면접 평가표 작성, 효과적인 면접 진행, 선발 뒤 입사 설득까지 각 단계별로 활용할 수 있다. 저자들에 따르면 이 책의 독자적인 방식을 적용한 기업의 90%가 원하는 직원을 얻었다.

결국엔 사람, 인재가 최대의 기회다

경영학자 짐 콜린스는 “위대한 기업을 만들기 위해 가장 먼저 할 일은 함께 일할 적합한 사람을 찾아내는 일”이라고 했다. 연봉이 1억인 직원 1명을 잘못 고용했을 때 기업은 15억 원 이상의 손실을 본다는 저자들의 조사 결과도 있었다. 경기가 침체되고 비즈니스 환경이 어려울수록 인재의 소중함은 더욱 커진다.
이 책에서는 신입 사원부터 경력직까지 다양한 업종의 회사에서 두루 적용 가능한 채용 방식을 자세하게 설명한다. 400여 명의 CEO와 억만장자의 경험을 생생히 녹여낸 이 채용 방식은 하인즈, 바클레이즈와 같은 세계 최고의 기업에서 채택하여 탁월한 성과를 거두고 있다.
우리나라도 미국이나 영국처럼 대규모 신입사원 공개 채용 방식에서 수시 경력직 채용 혹은 HR 회사를 활용한 경력사원 채용으로 채용 방법이 다양해지고 있다. 채용하려는 업무에 꼭 맞는 적임자를 한 사람씩 찾아 고용하는 방향으로 채용 시장이 변화하는 상황에서 이 책의 조언들은 더욱 빛을 발한다. 기존의 대규모 공개 채용 제도에서 미처 찾아내지 못했던 A급 인재들을 평가표를 작성하고, 4단계 인터뷰를 거치는 과정에서 발굴할 수 있다. 특히 직원 5인 이상의 소규모 기업처럼 시스템보다 사람 한 명 한 명에 의존하는 기업에는 인재 전쟁의 최전선에서 승리한 CEO들의 진심 어린 조언이 뜨겁게 와 닿을 것이다.
기업가는 자기가 뽑은 사람의 손에 죽기도 하고 살기도 한다. 추측으로 가득한 면접장에서 적임자를 뽑는 데 꼭 필요한 이 책의 쉽고 흥미진진한 조언에 귀를 기울인다면, 고민거리였던 채용 문제를 경쟁력의 원천으로 변화시킬 수 있다.

〈추천사 〉

경영자와 기업의 ‘시간’과 ‘돈’을 절약하게 해 주는 책. 비즈니스에서 달리 뭐가 더 필요한가?
― 로저 마리노(EMC 공동 창업자)

인재를 찾아내 제자리에 앉히고, 그들의 말에 어떻게 귀 기울이는가에 따라 사업의 70퍼센트가 결정된다. 『누구를 어떻게 뽑을 것인가?』는 인재를 손에 넣는 실천 가능한 방법을 제공하는 탁월한 지침서다!
― 로버트 질레트(방위산업체 하니웰 CEO)

저자들이 창안한 채용 기법은 하인즈가 경쟁 우위를 갖는 데 크게 기여했다.
― 윌리엄 존슨(하인즈 회장)

투자에서 우선순위는 뛰어난 팀을 만드는 것이다. 저자들의 도움으로 우리는 그 일을 해내는 데 성공했다.
― 켄 그리핀(헤지펀드 시터델 CEO)

누구를 채용하고 누구를 승진시킬지를 두고 심각하게 고민할 때 정답을 주는 단 한 권의 책. 인사관리 분야에서 20여 년 일하면서 읽은 책들 중에 가장 인상적인 책이다.
― 에드 에번스(얼라이드웨이스트 최고인사책임자)

나는 5년도 채 안 돼 판매관리자에서 CEO가 되었다. 이 책에서 알려 준 비법 덕분에.
― 그레고리 알렉산더(세일즈벤치마크인덱스 CEO)

<책속으로 추가>

이 책을 위해 조사에 참여한 400명 이상의 CEO, 억만장자 기업가, 투자자, 기업 리더 들은 이론가가 아니다. 이들 산업 지휘관들은 평생을 야전 참호 속에서 지내면서 사업을 키웠다. 어디에 최대의 위기가 있고, 어느 지점에 최대의 기회가 놓여 있는지 아는 사람들이다.
우리는 그들에게 사업의 성공에 가장 크게 기여한 요인이 무엇인지 물었다. ‘경영능력’을 꼽은 사람이 절반 이상이었다. 이어 ‘실행력’이 2위를 차지했지만 비중은 20퍼센트에 지나지 않았다. ‘전략’은 그보다 더 비중이 낮아 17퍼센트를 기록했고, 금리와 같은 ‘외부요인’이라는 답은 11퍼센트에 불과했다.
조사 결과가 말하는 메시지는 아주 뚜렷하다. 경영능력에 문제가 있으면 험한 물살을 헤치면서 일 문제들과 끝없이 씨름해야 한다. 경영능력만 있으면 맑게 갠 하늘 아래 잔잔한 물살을 타고 쉽게 배를 저어 갈 수 있다. 경영능력이 있는 사람을 채용하면 일은 저절로 풀린다. (본문 187쪽)

문제는 사람이다. 일이 아니다.
사람이 당신의 직업과 재정, 사생활에서의 성공을 결정한다.
당신도 할 수 있다.
고용에서 이 책의 채용 방식을 활용하는 것은 핵심적인 사람 문제의 해답을 얻는 데서 그치지 않는다. 사업 전체를 ‘사람’을 통해 보게 된다. 그러다 보면 덩치가 크고 실적이 좋은 경쟁자들을 앞선 당신의 모습을 어느 순간 발견하게 될 것이다. (본문 211쪽)

머리말ㆍ일이 아니라 사람을 보라

1. 사람이 문제다
맹목적인 채용의 덫
A급 인재 찾아내기
당신이 고용한 이들이 바로 당신

2. 평가표-성공의 밑그림을 그려라
임무: 핵심 직무
실적: 반드시 달성해야 할 목표
자질: 적합도를 평가하는 기준
문화적 자질: 조직 적응력
전략에 날개를 달아 주는 평가표
평가표를 성공적으로 활용한 사례

3. 탐색-인재를 확보하는 경로는 따로 있다
인맥을 활용하라
내부자의 추천을 받아라
대리인과 자문단을 활용하라
외부 채용전문가에 의뢰하라
채용조사원을 활용하라
유망한 인재를 미리 관리하자
탐색 기법으로 좋은 CEO를 찾은 사례

4. 선발-인재만 골라내는 4단계 인터뷰 기법
*스크리닝 인터뷰: 인재만 걸러 내기
파고들기: 무엇을, 어떻게, 좀 더 자세히
징을 빨리 울려라
*톱그레이딩 인터뷰: 지원자를 꿰뚫어보는 패턴의 위력
톱그레이딩 인터뷰를 효율적으로 진행하려면
톱그레이딩 인터뷰를 ‘제대로’ 진행하는 5가지 비법
*포커스 인터뷰: 특성별로 꼼꼼히 뜯어보기
문화적 적합성을 재확인하라
*참고인 인터뷰: 지원자의 답변이 사실인지 확인하기
*최종 결정: 역량-의지 과녁
붉은 깃발이 보이면 더 깊이 파고들어라
마셜 골드스미스의 경고 신호들
결단의 순간

5. 설득-인재를 내 사람으로 만드는 5가지 방법
궁합에 관한 설득
가족 문제에 관한 설득
자유에 관한 설득
돈에 관한 설득
재미에 관한 설득
설득의 5국면
열 번 찍으면 넘어온다

6. 사람이 최대의 기회다
*실전 A기법
법적인 분쟁을 피하려면
A급 팀 만들기
인재에게 날개를 달아 주자
채용은 시작일 뿐
당신도 할 수 있다

이 책을 함께 만든 경영자들

사람에 대해 잘못된 결정을 내리면 엄청난 대가를 치러야 한다. 우리 고객사들을 대상으로 조사한 결과, 채용 실패로 인한 평균 비용을 직접 경비 및 생산성 감소를 기준으로 추산했더니 해당자의 기본급보다 15배가 많았다. 연봉이 10만 달러인 직원 1명을 잘못 고용했을 때 기업은 150만 달러 이상의 손실을 본다는 뜻이다. 만약 1년에 그런 실수를 10번 저지르면 연간 1500만 달러를 날리게 된다. (...) 앞서 말한 네이선 톰프슨은 사업 초창기에 사람을 잘못 고용한 탓에 스펙트라로직이 어림잡아 1억 달러의 비용을 치러야 했다고 밝혔다.
채용 오류는 널리 퍼진 문제다. 피터 드러커를 비롯한 경영 전문가들은 관리자들의 채용 성공률이 50퍼센트 정도에 불과하다고 평가한다. 이 50퍼센트의 실패로 인한 시간과 에너지 낭비는 얼마나 심각한가. 관리자 개인뿐만 아니라 조직 전반에는 얼마나 큰 손실을 끼치는가.
그러나 잘못된 인력 고용은 피할 수 있는 문제이기도 하다.
이 책의 목표가 바로 그것이다. 경영자에게 가장 중요한 문제, 곧 사람 문제에 대한 해결책을 제시하는 것이 우리의 목표다. (본문 14~15쪽)

지금 주변 인물 중에 매우 유능한 인물 10명을 머릿속에 떠올려 보라. 그 10명에게 연락해서 패트릭 라이언이 했던 간단한 질문을 해 보자. “혹시 지인 중에 제가 놓쳐서는 안 될 유능한 분이 계신지요?” 10명에게 물어보면 인재 목록을 쉽사리 50개, 100개로 늘릴 수 있다. 이 과정을 반복하면서 여러 갈래의 인맥으로 확대한다면
인력 풀을 매우 유능한 사람들로 채울 수 있다.
하지만 여기서 멈춰선 안 된다. 업무를 하면서 만나는 이들을 통해서도 인재를 구해야 한다. 고객들에게 지금껏 만난 영업자 중에 가장 유능한 사람이 누구인지 물어보자. 협력사에 가장 뛰어난 기획자가 누구인지 물어보고, 공급업체에 가장 유능한 구매 담당자가 누구인지 물어보자. 경영 단체 사람들에게도 질문을 던져야 한다.
일을 하면서 매일 접촉하는 이들이 가장 강력한 인재 공급원이다. (본문 73쪽)

그게 무슨 뜻입니까? 무슨 일이 벌어졌습니까? 그에 대한 사례로는 어떤 게 있습니까? 그 과정에서 어떤 역할을 했습니까? 무엇을 했습니까? 그때 상사는 어떤 말을 했습니까? 어떤 결과가 나왔나요? 그밖에는 어떤 일이 있었습니까? 어떤 방식으로 그 일을 처리했습니까? 그 일은 어떻게 진행되었습니까? 어떤 느낌을 받았나요? 그래서 어떻게 대처했습니까?
이런 질문들이 상대를 추궁하는 것처럼 느껴질 수도 있다. 그러나 이 대화는 조직 전체에 영향을 미칠 수 있는 사람을 결정짓는 중요한 한 단계라는 사실을 잊지 말자. 지원자가 ‘무엇을’ ‘어떻게’ 했는지가 명확하게 머릿속에 떠오를 때까지 계속 몰아붙여야 한다. 질문이 잘 떠오르지 않을 때는 “좀 더 자세히 말씀해 주십시오.” 라고 하면 된다. 그러면 지원자는 계속 얘기를 하게 되어 있다.
반드시. (본문 103~104쪽)

채용 절차를 진행하다 보면 특히 공들여 설득에 나서야 할 5개의 국면이 등장한다. 이를 넘어야 할 파도라고 생각해 보자. 파도가 몰아칠 때 설득력을 높이지 않으면 지원자를 다음 단계로 이끌고 갈 수가 없다. 여기서는 다음과 같은 시점을 파도라고 본다.
① 후보자들을 탐색할 때
② 인터뷰를 진행할 때
③ 채용 통보를 하고 지원자가 수락하기까지의 기간
④ 지원자가 수락하고 첫 출근을 하기까지의 기간
⑤ 첫 출근 후 100일 동안의 기간
탐색하는 단계부터 채용 후보자들의 관심사와 재능을 눈여겨보면 5F 가운데 무엇을 중시하는지 가늠할 수 있다. 고어스그룹의 마크 스톤은 이렇게 말했다.
“채용을 개시하는 순간부터 설득이 시작됩니다. 지원자들의 관심사가 무엇인지를 파악하는 게 출발점이니까요. 그들의 관심사를 제대로 파악하려면 주의를 기울여야 합니다. 현재 지원자들이 서 있는 지점이 어디이고, 그들이 진정으로 원하는 것이 무엇인지를 잘 살펴보아야 해요.” (본문 172~173쪽)