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이나모리 회장의 50년 경영 철학을 한 권에 담다!

『회사는 어떻게 강해지는가』는 교세라 명예회장이자 일본항공 명예회장인 이나모리 가즈오와 그가 학장으로 있는 세이와주쿠 경영 아카데미의 경영자들이 주고받은 실천 경영 문답 중에서 경영자와 리더가 반드시 알아야 할 경영 원칙을 엄선하여 정리한 책이다. 판단력 향상, 사업 확장, 동기 부여, 신규 사업 도전, 강한 조직 만들기 등 경영자라면 누구나 한 번쯤 고민해 보았던 의문들에 대한 명쾌한 해답을 제시한다. 이 책을 통해 교세라를 창업한 이후 단 한 번의 적자 없이 세계적인 기업으로 성장시켰고, 80여 세의 나이에 파산 직전의 일본항공을 맡아 수렁에서 건져내는 등 50여 년 동안 손대는 기업마다 흑자 경영을 실현한 이나모리 가즈오의 성공 비결을 알 수 있을 것이다.

이나모리 가즈오, 50년의 경영 철학을 한 권에 담아내다!

1959년 ‘교세라’ 창업을 시작으로 2010년 ‘일본항공(JAL)’ 회생에 이르기까지 자신만의 성공 신화를 써 온 경영계의 ‘미다스의 손’ 이나모리 가즈오에게 강한 기업, 강한 경영자의 조건을 배운다. 이 책은 교세라 명예회장이자 일본항공 명예회장인 이나모리 가즈오와 그가 학장으로 있는 세이와주쿠 경영 아카데미의 경영자들이 주고받은 실천 경영 문답 중에서 경영자와 리더가 반드시 알아야 할 경영 원칙을 엄선하여 정리한 실전 경영 지침서이다. 이 책을 통해서 독자들은 판단력 향상, 사업 확장, 동기 부여, 신규 사업 도전, 강한 조직 만들기 등 경영자라면 누구나 한 번쯤 고민해 보았던 의문들에 대한 명쾌한 해답을 이나모리 가즈오에게 직접 들을 수 있다.

"경영 원칙과 철학을 기업 내부에 정착시킬 수 있다면, 아무리 영세한 기업이라도 세계적인 기업으로 성장할 수 있습니다."
- 이나모리 가즈오, 2012년 2월 하나금융그룹 드림소사이어티 강연에서

- ‘경영의 신’ 이나모리 가즈오, 파산 직전의 일본항공JAL을 맡아 1년도 안 돼 흑자로 돌려세우다!
2012년 2월 1일, 일본에서 ‘경영의 신神’으로 추앙받는 이나모리 가즈오 교세라 명예회장이 제101회 하나금융그룹 드림소사이어티에 강연자로 참석해 기업인과 언론으로부터 큰 주목을 받았다. 파산 직전의 일본항공을 맡아 달라는 마에하라 세이지 당시 국토교통상(현 민주당 정조회장)의 삼고초려 끝에 경영을 시작한지 불과 1년도 되지 않아 적자 덩어리의 일본항공을 흑자로 전환시켰기 때문이다.
2010년 2월, 국영기업인 일본항공은 무사 안일한 관료주의와 방만한 경영으로 인해 2조3천억 엔(약 32조2천억 원)의 부채를 떠안은 채 파산보호를 신청하면서 상장이 폐지되는 위기에 처했다. 다급한 일본 정부의 요청을 받은 이나모리 회장은 80여 세의 노구를 이끌고 국가에 대한 마지막 봉사라는 일념으로 무보수 회장을 맡아 자신의 경영 철학을 초거대 공룡 기업에 적용했다. 그는 4만8천여 명에 달했던 직원을 3만2천여 명으로 줄이면서 대대적인 의식 개혁을 단행했고, 수익이 나지 않는 국내외 45개 노선을 폐쇄하여 효율성과 수익성을 높이는 데 전념한 결과 1년 만에 흑자 기업으로 전환시키는 기적을 만들어낸 것이다.
일본항공이 파산할 당시만 해도 천문학적인 적자 덩어리 회사가 다시 일어설 것이라고 생각했던 일본인들은 거의 없었다. 그러나 이나모리 회장은 50여 년간 흔들림 없이 지켜온 자신의 경영 철학과 결단력으로 일본인들조차 불가능하다고 여겼던 일본항공을 살려냄으로써 ‘경영의 신’임을 다시 한 번 입증했다.

- "나는 경영 철학으로 성공했다.", 교세라 창업에서 시작된 이나모리 가즈오의 50년 경영 철학을 한 권에 담아내다!
교세라를 창업한 이나모리 회장의 성공 신화에는 인품을 중시하는 그만의 확고한 경영 철학과 성공 철학이 배어 있다. 특히 기업의 흥망성쇠는 경영자 한 사람의 인성에 의해 좌우되기 때문에, 경영 이론이나 테크닉보다는 기업가로서의 올바른 경영 이념과 철학이 그 무엇보다 중요하다고 강조한다. 교세라를 창업한 이후 단 한 번의 적자 없이 세계적인 기업으로 성장시켰고, 80여 세의 나이에 파산 직전의 일본항공을 맡아 수렁에서 건져내는 등 50여 년 동안 손대는 기업마다 흑자 경영을 실현한 이나모리 가즈오의 경영 철학에는 어떤 비결이 담겨 있을까?

"나에게 원리원칙이란 옳고 그름의 판단 기준, 또는 선악의 판단 기준, 공평, 공정, 성실, 성의, 애정, 정의, 박애, 정직, 솔직함 등으로 표현할 수 있는 윤리관입니다. 이러한 윤리관이 없으면 자신의 욕망을 판단의 기준으로 삼을 수 있기 때문입니다."(20p)
이나모리 회장은 창업할 당시부터 ‘인간으로서 올바른 것’과 ‘원리원칙에 따른 경영’을 마음속의 좌표축으로 삼았으며, 이러한 기준에 따라 모든 일을 판단했다고 한다. 경영자에게 올바른 원리원칙이 없으면 사적인 감정과 욕망에 휘둘려 그릇된 판단을 내릴 수 있고, 그 결과는 참혹한 경영 실패로 연결될 수 있음을 경계했던 것이다. 분식 회계나 고객 기만 등으로

이나모리 가즈오, 50년의 경영 철학을 한 권에 담아내다!

1959년 ‘교세라’ 창업을 시작으로 2010년 ‘일본항공(JAL)’ 회생에 이르기까지 자신만의 성공 신화를 써 온 경영계의 ‘미다스의 손’ 이나모리 가즈오에게 강한 기업, 강한 경영자의 조건을 배운다. 이 책은 교세라 명예회장이자 일본항공 명예회장인 이나모리 가즈오와 그가 학장으로 있는 세이와주쿠 경영 아카데미의 경영자들이 주고받은 실천 경영 문답 중에서 경영자와 리더가 반드시 알아야 할 경영 원칙을 엄선하여 정리한 실전 경영 지침서이다. 이 책을 통해서 독자들은 판단력 향상, 사업 확장, 동기 부여, 신규 사업 도전, 강한 조직 만들기 등 경영자라면 누구나 한 번쯤 고민해 보았던 의문들에 대한 명쾌한 해답을 이나모리 가즈오에게 직접 들을 수 있다.

“경영 원칙과 철학을 기업 내부에 정착시킬 수 있다면, 아무리 영세한 기업이라도 세계적인 기업으로 성장할 수 있습니다.”
- 이나모리 가즈오, 2012년 2월 하나금융그룹 드림소사이어티 강연에서

_ ‘경영의 신’ 이나모리 가즈오, 파산 직전의 일본항공JAL을 맡아 1년도 안 돼 흑자로 돌려세우다!
2012년 2월 1일, 일본에서 ‘경영의 신神’으로 추앙받는 이나모리 가즈오 교세라 명예회장이 제101회 하나금융그룹 드림소사이어티에 강연자로 참석해 기업인과 언론으로부터 큰 주목을 받았다. 파산 직전의 일본항공을 맡아 달라는 마에하라 세이지 당시 국토교통상(현 민주당 정조회장)의 삼고초려 끝에 경영을 시작한지 불과 1년도 되지 않아 적자 덩어리의 일본항공을 흑자로 전환시켰기 때문이다.
2010년 2월, 국영기업인 일본항공은 무사 안일한 관료주의와 방만한 경영으로 인해 2조3천억 엔(약 32조2천억 원)의 부채를 떠안은 채 파산보호를 신청하면서 상장이 폐지되는 위기에 처했다. 다급한 일본 정부의 요청을 받은 이나모리 회장은 80여 세의 노구를 이끌고 국가에 대한 마지막 봉사라는 일념으로 무보수 회장을 맡아 자신의 경영 철학을 초거대 공룡 기업에 적용했다. 그는 4만8천여 명에 달했던 직원을 3만2천여 명으로 줄이면서 대대적인 의식 개혁을 단행했고, 수익이 나지 않는 국내외 45개 노선을 폐쇄하여 효율성과 수익성을 높이는 데 전념한 결과 1년 만에 흑자 기업으로 전환시키는 기적을 만들어낸 것이다.
일본항공이 파산할 당시만 해도 천문학적인 적자 덩어리 회사가 다시 일어설 것이라고 생각했던 일본인들은 거의 없었다. 그러나 이나모리 회장은 50여 년간 흔들림 없이 지켜온 자신의 경영 철학과 결단력으로 일본인들조차 불가능하다고 여겼던 일본항공을 살려냄으로써 ‘경영의 신’임을 다시 한 번 입증했다.

_ “나는 경영 철학으로 성공했다.”, 교세라 창업에서 시작된 이나모리 가즈오의 50년 경영 철학을 한 권에 담아내다!
교세라를 창업한 이나모리 회장의 성공 신화에는 인품을 중시하는 그만의 확고한 경영 철학과 성공 철학이 배어 있다. 특히 기업의 흥망성쇠는 경영자 한 사람의 인성에 의해 좌우되기 때문에, 경영 이론이나 테크닉보다는 기업가로서의 올바른 경영 이념과 철학이 그 무엇보다 중요하다고 강조한다. 교세라를 창업한 이후 단 한 번의 적자 없이 세계적인 기업으로 성장시켰고, 80여 세의 나이에 파산 직전의 일본항공을 맡아 수렁에서 건져내는 등 50여 년 동안 손대는 기업마다 흑자 경영을 실현한 이나모리 가즈오의 경영 철학에는 어떤 비결이 담겨 있을까?

“나에게 원리원칙이란 옳고 그름의 판단 기준, 또는 선악의 판단 기준, 공평, 공정, 성실, 성의, 애정, 정의, 박애, 정직, 솔직함 등으로 표현할 수 있는 윤리관입니다. 이러한 윤리관이 없으면 자신의 욕망을 판단의 기준으로 삼을 수 있기 때문입니다.”(20p)
이나모리 회장은 창업할 당시부터 ‘인간으로서 올바른 것’과 ‘원리원칙에 따른 경영’을 마음속의 좌표축으로 삼았으며, 이러한 기준에 따라 모든 일을 인해 경영 위기를 초래한 기업들의 면면을 살펴보면, 대부분은 경영자의 인격 부재에서 비롯되었음을 알 수 있다.

"가격 결정 자체가 ‘경영’이라는 점을 명심해야 합니다."(69p)
이나모리 회장은 이익을 낼 수 있는 수준의 가격 결정에 대해 낙타가 바늘구멍을 지나는 것만큼이나 어려운 문제라고 비유했다. 너무 비싸도 안 되고, 너무 싸면 이익이 남지 않기 때문이다. 게다가 가격은 한 번 정해지면 쉽게 올릴 수도 없기 때문에, 처음에 가격을 잘못 정하면 아무리 열심히 팔아도 이익이 남지 않는다는 것이다. 특히 연구개발을 통해서 경쟁사와 차별화된 신제품을 만들었는데도 수익성이 나쁘다면, 가격 결정에 실패했기 때문이라는 것이다. 따라서 이나모리 회장은 가격 결정만큼은 최고경영자가 직접 해야 한다고 강조한다.

"세전 이익이 매출액의 10%를 넘지 못하면 사업이 아닙니다. 경영자는 작은 이익에 안주하지 말고 더 큰 목표를 향해 나아가야 합니다."(75p)
이나모리 회장은 자신의 책 [이익이 없으면 회사가 아니다]에서 이미 밝힌 것처럼, 고수익 기업으로 성장하기 위해서는 매출액 대비 세전 이익률 10% 이상 확보를 최소한의 목표로 삼아야 한다고 강조한다. 이는 아무리 많은 매출을 올려도 기본적으로 지출해야 할 비용(세금, 감가상각비, 재투자를 위한 내부 유보금 등)을 충당하지 못한다면 영원히 성장할 수 없다는 그만의 경영 원칙이다. 매출은 최대한 늘리고 지출을 최소한으로 억제해야 하는데, 이익을 내고 못 내고는 오로지 경영자의 마음자세에 달려 있다는 것이다.

"경영 혁신과 신규 사업에 도전하려면, 네 가지의 새로운 창조가 필요합니다."(220p)
이나모리 회장은 교세라를 창업한 후 세라믹 절연 재료를 만드는 것에 멈추지 않고, 텔레비전과 라디오의 시대가 오면 고주파용 절연 재료가 필요할 것으로 내다보고 파인세라믹스를 연구하기 시작했다. 더 나아가 브라운관에 사용되는 고주파 절연 재료에 자사 제품을 응용하여 사용하도록 만드는 데도 성공했다. 지속적인 연구개발을 통해 자사 제품인 세라믹스의 용도를 응용 확장시켜서 새로운 수요를 창조했던 것이다.
이나모리 회장은 이러한 연구개발의 경영 원칙을 일컬어 ‘기업을 발전시키기 위한 네 가지의 새로운 창조’라고 했는데, ‘새로운 기술의 창조’, ‘새로운 상품의 창조’, ‘새로운 수요의 창조’, ‘새로운 시장의 창조’가 바로 그것이다. 즉 성공한 기술의 창조를 상품의 창조로 연결하여 수요를 창조하고, 그 수요를 시장의 창조로 연결해야만 회사를 지속적으로 성장시킬 수 있다는 것이다. 교세라는 이러한 ‘새로운 네 가지 창조’를 끊임없이 반복함으로써 오늘과 같은 발전을 이룰 수 있었던 것이다.
자신이 보유한 기술이나 상품을 활용할 수 있는 곳은 반드시 있다. 그런 틈새를 찾아내 회사를 성장시켜야 하며, 그 과정에서 축적한 ‘새로운 네 가지 창조’의 결과물은 회사를 지속 가능한 성장으로 이끌 것이다.

"회사와 사원에 대한 책임감과 사회적 의무를 느낄 때 투혼을 발휘하게 됩니다."(75p)
이나모리 회장은 경영자가 갖추어야 할 경영 철학 중의 하나로서, 어떤 대상물에 대해 책임을 다하려고 할 때 발휘되는 능력인 ‘투혼’을 강조한다. 설령 싸움 한 번 해보지 않아서 투혼과는 거리가 멀다고 해도, 일단 경영자가 된 순간 자신에게는 ‘사원’이라는 자식이 생기고, 회사가 위기에 빠지면 피투성이가 되어서라도 사원을 지켜야 하는데, 바로 그 순간에 발휘되어야 하는 경영자의 능력이 ‘투혼’이라는 것이다.
즉 경영자의 투혼은 자기 회사, 부모로부터 물려받은 회사, 종업원과 고객이 있는 중요한 회사, 그리고 사회에 공헌하는 그런 회사를 위해 목숨을 걸어서라도 지켜내겠다는 마음자세인 것이다. 따라서 경영자가 회사와 사원에 대한 책임감, 그리고 사회적 의의를 느낀다면 그 마음속에 자연스럽게 투혼이 들어서게 된다고 한다.

- ‘이나모리즘’ 경영 철학의 본산 ‘세이와주쿠’ 경영 아카데미
이나모리 회장이 일본 국민들로부터 가장 존경받는 기업가인 이유는 그가 경영을 잘해서만은 아니다. 80여 세의 나이에도 불구하
판단했다고 한다. 경영자에게 올바른 원리원칙이 없으면 사적인 감정과 욕망에 휘둘려 그릇된 판단을 내릴 수 있고, 그 결과는 참혹한 경영 실패로 연결될 수 있음을 경계했던 것이다. 분식 회계나 고객 기만 등으로 인해 경영 위기를 초래한 기업들의 면면을 살펴보면, 대부분은 경영자의 인격 부재에서 비롯되었음을 알 수 있다.

“가격 결정 자체가 ‘경영’이라는 점을 명심해야 합니다.”(69p)
이나모리 회장은 이익을 낼 수 있는 수준의 가격 결정에 대해 낙타가 바늘구멍을 지나는 것만큼이나 어려운 문제라고 비유했다. 너무 비싸도 안 되고, 너무 싸면 이익이 남지 않기 때문이다. 게다가 가격은 한 번 정해지면 쉽게 올릴 수도 없기 때문에, 처음에 가격을 잘못 정하면 아무리 열심히 팔아도 이익이 남지 않는다는 것이다. 특히 연구개발을 통해서 경쟁사와 차별화된 신제품을 만들었는데도 수익성이 나쁘다면, 가격 결정에 실패했기 때문이라는 것이다. 따라서 이나모리 회장은 가격 결정만큼은 최고경영자가 직접 해야 한다고 강조한다.

“세전 이익이 매출액의 10%를 넘지 못하면 사업이 아닙니다. 경영자는 작은 이익에 안주하지 말고 더 큰 목표를 향해 나아가야 합니다.”(75p)
이나모리 회장은 자신의 책 <이익이 없으면 회사가 아니다>에서 이미 밝힌 것처럼, 고수익 기업으로 성장하기 위해서는 매출액 대비 세전 이익률 10% 이상 확보를 최소한의 목표로 삼아야 한다고 강조한다. 이는 아무리 많은 매출을 올려도 기본적으로 지출해야 할 비용(세금, 감가상각비, 재투자를 위한 내부 유보금 등)을 충당하지 못한다면 영원히 성장할 수 없다는 그만의 경영 원칙이다. 매출은 최대한 늘리고 지출을 최소한으로 억제해야 하는데, 이익을 내고 못 내고는 오로지 경영자의 마음자세에 달려 있다는 것이다.

“경영 혁신과 신규 사업에 도전하려면, 네 가지의 새로운 창조가 필요합니다.”(220p)
이나모리 회장은 교세라를 창업한 후 세라믹 절연 재료를 만드는 것에 멈추지 않고, 텔레비전과 라디오의 시대가 오면 고주파용 절연 재료가 필요할 것으로 내다보고 파인세라믹스를 연구하기 시작했다. 더 나아가 브라운관에 사용되는 고주파 절연 재료에 자사 제품을 응용하여 사용하도록 만드는 데도 성공했다. 지속적인 연구개발을 통해 자사 제품인 세라믹스의 용도를 응용 확장시켜서 새로운 수요를 창조했던 것이다.
이나모리 회장은 이러한 연구개발의 경영 원칙을 일컬어 ‘기업을 발전시키기 위한 네 가지의 새로운 창조’라고 했는데, ‘새로운 기술의 창조’, ‘새로운 상품의 창조’, ‘새로운 수요의 창조’, ‘새로운 시장의 창조’가 바로 그것이다. 즉 성공한 기술의 창조를 상품의 창조로 연결하여 수요를 창조하고, 그 수요를 시장의 창조로 연결해야만 회사를 지속적으로 성장시킬 수 있다는 것이다. 교세라는 이러한 ‘새로운 네 가지 창조’를 끊임없이 반복함으로써 오늘과 같은 발전을 이룰 수 있었던 것이다.
자신이 보유한 기술이나 상품을 활용할 수 있는 곳은 반드시 있다. 그런 틈새를 찾아내 회사를 성장시켜야 하며, 그 과정에서 축적한 ‘새로운 네 가지 창조’의 결과물은 회사를 지속 가능한 성장으로 이끌 것이다.

“회사와 사원에 대한 책임감과 사회적 의무를 느낄 때 투혼을 발휘하게 됩니다.”(75p)
이나모리 회장은 경영자가 갖추어야 할 경영 철학 중의 하나로서, 어떤 대상물에 대해 책임을 다하려고 할 때 발휘되는 능력인 ‘투혼’을 강조한다. 설령 싸움 한 번 해보지 않아서 투혼과는 거리가 멀다고 해도, 일단 경영자가 된 순간 자신에게는 ‘사원’이라는 자식이 생기고, 회사가 위기에 빠지면 피투성이가 되어서라도 사원을 지켜야 하는데, 바로 그 순간에 발휘되어야 하는 경영자의 능력이 ‘투혼’이라는 것이다.
즉 경영자의 투혼은 자기 회사, 부모로부터 물려받은 회사, 종업원과 고객이 있는 중요한 회사, 그리고 사회에 공헌하는 그런 회사를 위해 고 파산 직전의 일본항공을 맡을 정도로 국가에 대한 봉사 정신이 투철할 뿐만 아니라, 교세라를 자녀들에게 물려주지 않고 전문 경영인 체제를 택했다는 점 역시 우리나라의 여느 재벌 총수들과는 차원을 달리한다. 무엇보다도 이나모리 회장의 가장 주목할 만한 업적은 경영 아카데미인 ‘세이와주쿠盛和塾’를 설립해 일본의 미래를 이끌어 갈 차세대 경영자 육성에 힘써 왔다는 점이다.
세이와주쿠 경영 아카데미는 교토의 젊은 경영자들이 교세라 창업자 이나모리 가즈오 회장으로부터 인간으로서의 ‘인생 철학’과 경영자로서의‘사고방식(경영 철학)’을 배우기 위해 1983년에 결성한 스터디 그룹으로 시작되었다. 지금은 진지하게 공부하려는 젊은 경영자들과 그러한 노력에 부응하려는 이나모리 가즈오 회장의 가르침으로 긴장감 넘치는 배움의 장이 되었다. 이나모리 가즈오 회장은 올바른 정신을 가진 경영자들이 산업 사회의 미래를 지탱할 것이라는 신념으로 세이와주쿠 경영 아카데미에 심혈을 기울이고 있다. 현재 세이와주쿠는 전 세계 62개 지부로 확대되었으며, 전체 수강생은 6천여 명에 이른다. 각 지역별로 이나모리 회장이 참석하는 10여 회의 정기 모임(세미나)을 개최하고 있다. 오늘날 세이와주쿠는 손정의 소프트뱅크 회장과 시게다 야쓰미쓰 히카리통신 사장을 배출한 ‘이나모리즘’ 경영 철학의 본산으로 인정받고 있다.
목숨을 걸어서라도 지켜내겠다는 마음자세인 것이다. 따라서 경영자가 회사와 사원에 대한 책임감, 그리고 사회적 의의를 느낀다면 그 마음속에 자연스럽게 투혼이 들어서게 된다고 한다.

_ ‘이나모리즘’ 경영 철학의 본산 ‘세이와주쿠’ 경영 아카데미
이나모리 회장이 일본 국민들로부터 가장 존경받는 기업가인 이유는 그가 경영을 잘해서만은 아니다. 80여 세의 나이에도 불구하고 파산 직전의 일본항공을 맡을 정도로 국가에 대한 봉사 정신이 투철할 뿐만 아니라, 교세라를 자녀들에게 물려주지 않고 전문 경영인 체제를 택했다는 점 역시 우리나라의 여느 재벌 총수들과는 차원을 달리한다. 무엇보다도 이나모리 회장의 가장 주목할 만한 업적은 경영 아카데미인 ‘세이와주쿠盛和塾’를 설립해 일본의 미래를 이끌어 갈 차세대 경영자 육성에 힘써 왔다는 점이다.
세이와주쿠 경영 아카데미는 교토의 젊은 경영자들이 교세라 창업자 이나모리 가즈오 회장으로부터 인간으로서의 ‘인생 철학’과 경영자로서의‘사고방식(경영 철학)’을 배우기 위해 1983년에 결성한 스터디 그룹으로 시작되었다. 지금은 진지하게 공부하려는 젊은 경영자들과 그러한 노력에 부응하려는 이나모리 가즈오 회장의 가르침으로 긴장감 넘치는 배움의 장이 되었다. 이나모리 가즈오 회장은 올바른 정신을 가진 경영자들이 산업 사회의 미래를 지탱할 것이라는 신념으로 세이와주쿠 경영 아카데미에 심혈을 기울이고 있다. 현재 세이와주쿠는 전 세계 62개 지부로 확대되었으며, 전체 수강생은 6천여 명에 이른다. 각 지역별로 이나모리 회장이 참석하는 10여 회의 정기 모임(세미나)을 개최하고 있다. 오늘날 세이와주쿠는 손정의 소프트뱅크 회장과 시게다 야쓰미쓰 히카리통신 사장을 배출한 ‘이나모리즘’ 경영 철학의 본산으로 인정받고 있다.

<책속으로 추가>

_ 큰 돌만 사용해서는 돌담을 만들 수 없습니다. (104p)
기업을 성城에 비유하면 사람은 돌담입니다. 큰 돌과 큰 돌 사이에 작은 돌을 채워 넣어야 비로소 견고한 돌담이 만들어져 성을 지탱할 수 있습니다. 능력은 뛰어나지 않더라도 인격적으로 훌륭한 사람도 있습니다. 경영자의 입장에서 보면 이런 사람은 인건비만 축낸다고 생각할지 모르지만, 결코 그렇지 않습니다. 물론 근시안적으로 보면 효율성이 떨어지기 때문에, 자격증을 가진 사람들로 구성하는 편이 훨씬 더 낫다고 생각할 것입니다. 그렇지만 회사에 대한 충성심이 강하고, 회사를 위해 열심히 일하는 사람이 가장 소중한 재산입니다. “지혜가 있는 자는 지혜를 내고, 지혜가 없는 자는 땀을 흘려라!”라는 말이 있는데, 이것이 바로 조직입니다.

_ ‘다각화’라는 비탈길을 올라야만 강한 기업으로 성장할 수 있습니다. (181p)
이 역량이 부족한 중소기업은 다각화한 시점으로부터‘3년’이라는 기간이 사업의 존속 여부를 결정하는 기준이 됩니다. 이렇듯 다각화는 큰 위험을 안고 있습니다. 하지만 앞에서 이야기한 것처럼, 영세한 중소기업이 중견 기업으로 발돋움하려면‘다각화’라는 비탈길을 반드시 올라가야 합니다. 그리고 이러한 어려움을 극복하면서 사업을 발전시켜나가는 것이 기업가의 진면목이라고 할 수 있습니다.

_ 안정적인 수익 관리를 바탕으로 신규 사업에 도전해야 합니다. (194p)
현재의 사업에서 벗어나 새로운 사업에 도전하는 일에는 언제나 위험이 따릅니다. 사업가로서 용기를 가지고 도전해 보십시오. 도전하지 않는 사업가는 그 자리에 머물다가 도태되고 맙니다.

_ 이익의 핵심은 매입에 있습니다. (194p)
어떤 사업을 하더라도 이익은 매입에서 나옵니다. 즉 이익의 핵심은 매입에 있습니다. 물건을 비싸게 매입하면 아무리 열심히 팔아도 이익이 나오지 않습니다. 따라서 최대한 저렴하게 매입해야 합니다. 이 원칙은 귀하가 다른 지역으로 진출할 때도 효과를 발휘하리라 봅니다.

_ 네 가지의 새로운 창조가 필요합니다. (194p)
기업을 발전시키기 위한‘새로운 네 가지 창조
’라는 관점에서 보충 설명을 하겠습니다. 우선 기업을 발전시키는 요소는 창조뿐이라고 생각합니다. 신제품 개발도 하나의 창조입니다. 그리고 창조에는 네 종류가 있습니다. ‘새로운 기술을 창조한다. 새로운 상품을 창조한다. 새로운 수요를 창조한다. 새로운 시장을 창조한다.’ 성공한 기술의 창조를 상품의 창조로 연결하여 수요를 창조하고, 그 수요를 시장의 창조로 연결해야만 회사를 성장시킬 수 있습니다.

1장 위기 극복의 관건은 경영자의 판단력이다

01 경영자에게 필요한 마음가짐은 무엇입니까?
_ 원리 원칙에 따라 경영해야 합니다.
02 회사를 성장시키려면, 어떤 역량을 키워야 합니까?
_ 사람이든 기업이든 집착에서 벗어나야만 강해질 수 있습니다. 이타적인 경영 마인드가 성장의 출발점입니다.
03 기업의 목표와 계획을 수립할 때는 무엇을 기준으로 정해야 합니까?
_ 기업의 목표와 계획에는 경영자의 강렬한 의지가 담겨 있어야 합니다.
04 경영자가 의도한 대로 되지 않을 때는 어떻게 해야 합니까?
_ 목표를 세우고 나서 방법을 찾아야 합니다.
05 본업과 공직을 병행할 때 주의할 점은 무엇입니까?
_ 어떤 경우에도 경영자는 본업에만 전념해야 합니다
06 경영 위기에는 어떻게 대처해야 합니까?
_ 위기 상황을 긍정적으로 받아들이느냐 부정적으로 받아들이느냐에 따라 결과는 180도 달라집니다.

2장 성장의 키포인트는 현장 경영이다

07 올바른 기업 문화를 만들려면 어떻게 해야 합니까?
_ 현장 경영을 최우선 과제로 삼고 실천해야 합니다.
08 이익률을 개선하려면 어떻게 해야 합니까?
_ 가격 결정 자체가‘경영’이라는 점을 명심해야 합니다.
09 사내 성과급 분배의 기준은 무엇입니까?
_ 경영자는 작은 이익에 안주하지 말고, 더 큰 목표를 향해 나아가야 합니다.
10 성장하는 회사의 설비 투자 자금은 어떻게 조달해야 합니까?
_ 세전 이익이 매출액의 10% 이하면 사업이 아닙니다.
11 사업 확장이 우선인가요, 회사의 기반을 다지는 것이 우선인가요?
_ 회계를 모르면 뛰어난 경영자가 될 수 없습니다.
12 선행 투자 시점은 어떻게 결정해야 합니까?
_ 신규 투자는 경영 기반을 다진 후에 집행해도 늦지 않습니다.

3장 직원의 마음을 사로잡아라

13 경력 사원의 자기개발을 이끌어내려면 어떻게 해야 합니까?
_ 기업을 성에 비유하면 사람은 돌담입니다. 큰 돌만 사용해서는 돌담을 만들 수 없습니다.
14 3D 직종 사원들의 자긍심을 높이려면 어떻게 해야 합니까?
_ 사원들의 마음을 움직일 수 있는 대의명분이 필요합니다.
15 관리자들에게 열정을 불어넣으려면 어떻게 해야 합니까?
_ 경영자는 사업의 가치를 수치화된 데이터로 증명해야 합니다.
16 젊은 인재를 키우고, 그들과 경영 철학을 공유하려면 어떻게 해야 합니까?
_ 마음을 사로잡아야 합니다.
17 2인자가 갖추어야 할 조건은 무엇입니까?
_ 재능을 이용할 줄 아는 사람이 되어야 합니다.
18 임원을 해고하거나 영입할 때 주의할 점은 무엇입니까?
_ 기업은 최고경영자가 가진 역량만큼만 성장합니다.

4장 인격에서 우러나는 리더십을 발휘하라

19 경영자가 지녀야 할 마음가짐은 무엇입니까?
_ 생각의 깊이를 더하는 동시에 경영 지식을 쌓아야 합니다.
20 경영자에게 필요한 리더십은 무엇입니까?
_ 믿음과 신뢰를 쌓아야 합니다.
21 대물림 경영에 대해 어떻게 생각합니까?
_ 사원들의 고용 안정을 지킬 수 있다면, 사회적으로 비난받을 일은 아니라고 생각합니다.
22 조직의 세대교체를 단행하려면 어떻게 해야 합니까?
_ 조직의 세대교체를 단행할 때는 인간적인 도리를 다해야 합니다.
23 분사 시스템의 활성화 방안은 무엇입니까?
_ 경영자에게‘다각화’는 매우 어려운 일입니다. 그러나 ‘다각화’라는 비탈길을 올라야만 강한 기업으로 성장할 수 있습니다.

5장 경영 혁신으로 신규 사업에 도전하라

24 외부 환경이 악화되었을 때는 어떻게 대처해야 합니까?
_ 안정적인 수익 관리를 바탕으로 신규 사업에 도전해야 합니다.
25 신규 시장에 진입하기 위한 조건은 무엇입니까?
_ 이익의 핵심은 매입에 있습니다.
26 해외 진출의 성공 비결은 무엇입니까?
_ 경영자가 직접 현지로 나가서 진두지휘해야 합니다.
27 신규 사업 진출과 철수를 결정하는 기준은 무엇입니까?
_ 본업에서 벗어난 사업에 손을 대서는 안 됩니다.
28 신제품 개발 전략의 포인트는 무엇입니까?
_ 네 가지의 새로운 창조가 필요합

1장 위기 극복의 관건은 경영자의 판단력이다

01 경영자에게 필요한 마음가짐은 무엇입니까?
_ 원리 원칙에 따라 경영해야 합니다.
02 회사를 성장시키려면, 어떤 역량을 키워야 합니까?
_ 사람이든 기업이든 집착에서 벗어나야만 강해질 수 있습니다. 이타적인 경영 마인드가 성장의 출발점입니다.
03 기업의 목표와 계획을 수립할 때는 무엇을 기준으로 정해야 합니까?
_ 기업의 목표와 계획에는 경영자의 강렬한 의지가 담겨 있어야 합니다.
04 경영자가 의도한 대로 되지 않을 때는 어떻게 해야 합니까?
_ 목표를 세우고 나서 방법을 찾아야 합니다.
05 본업과 공직을 병행할 때 주의할 점은 무엇입니까?
_ 어떤 경우에도 경영자는 본업에만 전념해야 합니다
06 경영 위기에는 어떻게 대처해야 합니까?
_ 위기 상황을 긍정적으로 받아들이느냐 부정적으로 받아들이느냐에 따라 결과는 180도 달라집니다.

2장 | 성장의 키포인트는 현장 경영이다

07 올바른 기업 문화를 만들려면 어떻게 해야 합니까?
_ 현장 경영을 최우선 과제로 삼고 실천해야 합니다.
08 이익률을 개선하려면 어떻게 해야 합니까?
_ 가격 결정 자체가‘경영’이라는 점을 명심해야 합니다.
09 사내 성과급 분배의 기준은 무엇입니까?
_ 경영자는 작은 이익에 안주하지 말고, 더 큰 목표를 향해 나아가야 합니다.
10 성장하는 회사의 설비 투자 자금은 어떻게 조달해야 합니까?
_ 세전 이익이 매출액의 10% 이하면 사업이 아닙니다.
11 사업 확장이 우선인가요, 회사의 기반을 다지는 것이 우선인가요?
_ 회계를 모르면 뛰어난 경영자가 될 수 없습니다.
12 선행 투자 시점은 어떻게 결정해야 합니까?
_ 신규 투자는 경영 기반을 다진 후에 집행해도 늦지 않습니다.

3장 직원의 마음을 사로잡아라

13 경력 사원의 자기개발을 이끌어내려면 어떻게 해야 합니까?
_ 기업을 성에 비유하면 사람은 돌담입니다. 큰 돌만 사용해서는 돌담을 만들 수 없습니다.
14 3D 직종 사원들의 자긍심을 높이려면 어떻게 해야 합니까?
_ 사원들의 마음을 움직일 수 있는 대의명분이 필요합니다.
15 관리자들에게 열정을 불어넣으려면 어떻게 해야 합니까?
_ 경영자는 사업의 가치를 수치화된 데이터로 증명해야 합니다.
16 젊은 인재를 키우고, 그들과 경영 철학을 공유하려면 어떻게 해야 합니까?
_ 마음을 사로잡아야 합니다.
17 2인자가 갖추어야 할 조건은 무엇입니까?
_ 재능을 이용할 줄 아는 사람이 되어야 합니다.
18 임원을 해고하거나 영입할 때 주의할 점은 무엇입니까?
_ 기업은 최고경영자가 가진 역량만큼만 성장합니다.

4장 인격에서 우러나는 리더십을 발휘하라

19 경영자가 지녀야 할 마음가짐은 무엇입니까?
_ 생각의 깊이를 더하는 동시에 경영 지식을 쌓아야 합니다.
20 경영자에게 필요한 리더십은 무엇입니까?
_ 믿음과 신뢰를 쌓아야 합니다.
21 대물림 경영에 대해 어떻게 생각합니까?
_ 사원들의 고용 안정을 지킬 수 있다면, 사회적으로 비난받을 일은 아니라고 생각합니다.
22 조직의 세대교체를 단행하려면 어떻게 해야 합니까?
_ 조직의 세대교체를 단행할 때는 인간적인 도리를 다해야 합니다.
23 분사 시스템의 활성화 방안은 무엇입니까?
_ 경영자에게‘다각화’는 매우 어려운 일입니다. 그러나 ‘다각화’라는 비탈길을 올라야만 강한 기업으로 성장할 수 있습니다.

5장 경영 혁신으로 신규 사업에 도전하라

24 외부 환경이 악화되었을 때는 어떻게 대처해야 합니까?
_ 안정적인 수익 관리를 바탕으로 신규 사업에 도전해야 합니다.
25 신규 시장에 진입하기 위한 조건은 무엇입니까?
_ 이익의 핵심은 매입에 있습니다.
26 해외 진출의 성공 비결은 무엇입니까?
_ 경영자가 직접 현지로 나가서 진두지휘해야 합니다.
27 신규 니다.

6장 경영 철학이 강한 회사를 만든다

세이와주쿠 세미나를 시작하면서
29 교세라 친목회를 만든 목적은 무엇입니까?
_ 교세라 친목회는 삶과 철학, 그리고 경영에 관해 이야기하면서 서로를 격려하는 자리입니다.
30 자신에게 열정을 불어넣으려면 어떻게 해야 합니까?
_ 회사와 사원에 대한 책임감과 사회적 의의를 느낄 때 투혼을 발휘하게 됩니다.
31 젊은 세대의 가치관은 어떻게 받아들여야 합니까?
_ 사원들의 의식을 경영자의 의식 수준으로 끌어올려야 합니다.
32 일과 가정생활의 균형을 유지하려면 어떻게 해야 합니까?
_ 가족의 큰 사랑을 느껴야 합니다.
33 건강관리는 어떻게 합니까?
_ 항상 밝고 긍정적으로 살기 위해 노력해야 합니다.
34 훌륭한 경영자의 조건은 무엇입니까?
_ 경영이라는 일을 진심으로 좋아해야 합니다.
세이와주쿠(盛和塾) 경영 아카데미
사업 진출과 철수를 결정하는 기준은 무엇입니까?
_ 본업에서 벗어난 사업에 손을 대서는 안 됩니다.
28 신제품 개발 전략의 포인트는 무엇입니까?
_ 네 가지의 새로운 창조가 필요합니다.

6장 경영 철학이 강한 회사를 만든다

■ 세이와주쿠 세미나를 시작하면서
29 교세라 친목회를 만든 목적은 무엇입니까?
_ 교세라 친목회는 삶과 철학, 그리고 경영에 관해 이야기하면서 서로를 격려하는 자리입니다.
30 자신에게 열정을 불어넣으려면 어떻게 해야 합니까?
_ 회사와 사원에 대한 책임감과 사회적 의의를 느낄 때 투혼을 발휘하게 됩니다.
31 젊은 세대의 가치관은 어떻게 받아들여야 합니까?
_ 사원들의 의식을 경영자의 의식 수준으로 끌어올려야 합니다.
32 일과 가정생활의 균형을 유지하려면 어떻게 해야 합니까?
_ 가족의 큰 사랑을 느껴야 합니다.
33 건강관리는 어떻게 합니까?
_ 항상 밝고 긍정적으로 살기 위해 노력해야 합니다.
34 훌륭한 경영자의 조건은 무엇입니까?
_ 경영이라는 일을 진심으로 좋아해야 합니다.
■ 세이와주쿠(盛和塾) 경영 아카데미

_ 이타적인 경영 마인드가 성장의 출발점입니다.
인간은 집착에서 벗어났을 때 가장 강해집니다. 돈을 벌고 싶다거나 출세하고 싶다거나 하는 생각들은 전부 욕망입니다. 물론 그런 집착과 욕망에서 완전히 벗어나기는 어렵겠지만, ‘다른 사람에게 기쁨을 주기 위해’행동하겠다고 마음먹으면 사적인 욕망을 억제할 수 있습니다. 인격 수양도 바로 여기에서 시작됩니다.
(/ p.27)

_ 기업의 목표와 계획에는 경영자의 강렬한 의지가 담겨 있어야 합니다.
경영자가 가져야 할 생각과 바람은 잠재의식 속에 각인될 정도로 강렬해야 한다고 생각합니다. 요컨대 ‘이렇게 되었으면 좋겠는데……’ 정도의 단순한 희망이 아니라 ‘무슨 일이 있어도 반드시 해내고 말겠어!’라는 강렬한 바람이어야 하며, 자고 있을 때나 깨어 있을 때나 항상 생각하는 것이어야 합니다.
(/ p.31)

_ 피오줌을 눈 적이 없다면 성공한 경영자가 될 수 없습니다.
위기 극복은 정신력이 좌우합니다. 최악의 상황에서 고민하고, 괴로워해 본 사람만이 성공할 수 있습니다. 특히 자신에게 닥친 위기를 긍정적으로 받아들이느냐 부정적으로 받아들이느냐에 따라 인생은 180도 달라집니다. 이것은 역사상 기적으로 일컬어지는 성공 사례, 밑바닥에서 시작해 성공한 사람들에게 공통되는 진리입니다.
(/ p.58)

_ 현장 경영을 최우선 과제로 삼고 실천해야 합니다.
최고경영자는 그 누구보다 현장을 잘 알아야 합니다. 또한 누구보다 더 열심히 일하는 동시에 엄격한 존재가 되어야 합니다. 회사에 생명을 불어넣을 수 있는 존재는 최고경영자뿐이기 때문입니다. 하지만 직원들에게 엄격함을 요구하면 커뮤니케이션 내지는 인간관계가 껄끄러워집니다. 바로 그런 상황이 발생했을 때 “왜 이렇게 엄격한가?”, “왜 이렇게 수준 높은 요구를 하는가”라고 묻는 직원들의 물음에 답해 줄 이유가 필요합니다. 그 질문에 대한 답이 바로 경영 철학과 기업 문화입니다.
(/ p.65)

_ 세전 이익이 매출액의 10% 이하이면 사업이 아닙니다.
이 자리에서 분명하게 말하고 싶은 것은 유통업이든 제조업이든 ‘세전 이익이 매출액의 10%를 넘지 못하면’ 사업이 아니라는 점입니다. 10%의 이익도 내지 못하는 사업에 자금을 투입하면 리스크가 커지기 때문입니다. 예를 들어, 매출액 20억 엔에 세전 이익이 10%라면, 굉장히 큰돈을 버는 것처럼 생각될 수 있습니다. 하지만 여기에서 절반이 세금으로 나갑니다.
(/ p.81)

_ 큰 돌만 사용해서는 돌담을 만들 수 없습니다.
기업을 성城에 비유하면 사람은 돌담입니다. 큰 돌과 큰 돌 사이에 작은 돌을 채워 넣어야 비로소 견고한 돌담이 만들어져 성을 지탱할 수 있습니다. 능력은 뛰어나지 않더라도 인격적으로 훌륭한 사람도 있습니다. 경영자의 입장에서 보면 이런 사람은 인건비만 축낸다고 생각할지 모르지만, 결코 그렇지 않습니다. 물론 근시안적으로 보면 효율성이 떨어지기 때문에, 자격증을 가진 사람들로 구성하는 편이 훨씬 더 낫다고 생각할 것입니다. 그렇지만 회사에 대한 충성심이 강하고, 회사를 위해 열심히 일하는 사람이 가장 소중한 재산입니다. “지혜가 있는 자는 지혜를 내고, 지혜가 없는 자는 땀을 흘려라!”라는 말이 있는데, 이것이 바로 조직입니다.
(/ p.104)

_ ‘다각화’라는 비탈길을 올라야만 강한 기업으로 성장할 수 있습니다.
이 역량이 부족한 중소기업은 다각화한 시점으로부터‘3년’이라는 기간이 사업의 존속 여부를 결정하는 기준이 됩니다. 이렇듯 다각화는 큰 위험을 안고 있습니다. 하지만 앞에서 이야기한 것처럼, 영세한 중소기업이 중견 기업으로 발돋움하려면‘다각화’라는 비탈길을 반드시 올라가야 합니다. 그리고 이러한 어려움을 극복하면서 사업을 발전시켜나가는 것이 기업가의 진면목이라고 할 수 있습니다.
(/ p.181)

_ 안정적인 수익 관리를 바탕으로 신규 사업에 도전해야 합니다.
현재의 사업에서 벗어나 새로운 사업에 도전하는 일에는 언제나 위험이 따릅니다. 사업가로서 용기를 가지고 도전해 보십시오. 도전하지 않는 사업가는 그 자리에 머물다가 도태되고 맙니다.
(/ p.194)

_ 이익의 핵심은 매입에 있습니다.
어떤 사업을 하더라도 이익은 매입에서 나옵니다. 즉 이익의 핵심은 매입에 있습니다. 물건을 비싸게 매입하면 아무리 열심히 팔아도 이익이 나오지 않습니다. 따라서 최대한 저렴하게 매입해야 합니다. 이 원칙은 귀하가 다른 지역으로 진출할 때도 효과를 발휘하리라 봅니다.
(/ p.194)

_ 네 가지의 새로운 창조가 필요합니다.
기업을 발전시키기 위한‘새로운 네 가지 창조’라는 관점에서 보충 설명을 하겠습니다. 우선 기업을 발전시키는 요소는 창조뿐이라고 생각합니다. 신제품 개발도 하나의 창조입니다. 그리고 창조에는 네 종류가 있습니다. ‘새로운 기술을 창조한다. 새로운 상품을 창조한다. 새로운 수요를 창조한다. 새로운 시장을 창조한다.’ 성공한 기술의 창조를 상품의 창조로 연결하여 수요를 창조하고, 그 수요를 시장의 창조로 연결해야만 회사를 성장시킬 수 있습니다.
(/ p.194)

_ 이타적인 경영 마인드가 성장의 출발점입니다. (27p)
인간은 집착에서 벗어났을 때 가장 강해집니다. 돈을 벌고 싶다거나 출세하고 싶다거나 하는 생각들은 전부 욕망입니다. 물론 그런 집착과 욕망에서 완전히 벗어나기는 어렵겠지만, ‘다른 사람에게 기쁨을 주기 위해’행동하겠다고 마음먹으면 사적인 욕망을 억제할 수 있습니다. 인격 수양도 바로 여기에서 시작됩니다.

_ 기업의 목표와 계획에는 경영자의 강렬한 의지가 담겨 있어야 합니다. (31p)
경영자가 가져야 할 생각과 바람은 잠재의식 속에 각인될 정도로 강렬해야 한다고 생각합니다. 요컨대 ‘이렇게 되었으면 좋겠는데……’ 정도의 단순한 희망이 아니라 ‘무슨 일이 있어도 반드시 해내고 말겠어!’라는 강렬한 바람이어야 하며, 자고 있을 때나 깨어 있을 때나 항상 생각하는 것이어야 합니다.

_ 피오줌을 눈 적이 없다면 성공한 경영자가 될 수 없습니다. (58p)
위기 극복은 정신력이 좌우합니다. 최악의 상황에서 고민하고, 괴로워해 본 사람만이 성공할 수 있습니다. 특히 자신에게 닥친 위기를 긍정적으로 받아들이느냐 부정적으로 받아들이느냐에 따라 인생은 180도 달라집니다. 이것은 역사상 기적으로 일컬어지는 성공 사례, 밑바닥에서 시작해 성공한 사람들에게 공통되는 진리입니다.

_ 현장 경영을 최우선 과제로 삼고 실천해야 합니다. (65p)
최고경영자는 그 누구보다 현장을 잘 알아야 합니다. 또한 누구보다 더 열심히 일하는 동시에 엄격한 존재가 되어야 합니다. 회사에 생명을 불어넣을 수 있는 존재는 최고경영자뿐이기 때문입니다. 하지만 직원들에게 엄격함을 요구하면 커뮤니케이션 내지는 인간관계가 껄끄러워집니다. 바로 그런 상황이 발생했을 때 “왜 이렇게 엄격한가?”, “왜 이렇게 수준 높은 요구를 하는가”라고 묻는 직원들의 물음에 답해 줄 이유가 필요합니다. 그 질문에 대한 답이 바로 경영 철학과 기업 문화입니다.

_ 세전 이익이 매출액의 10% 이하이면 사업이 아닙니다. (81p)
이 자리에서 분명하게 말하고 싶은 것은 유통업이든 제조업이든 ‘세전 이익이 매출액의 10%를 넘지 못하면’ 사업이 아니라는 점입니다. 10%의 이익도 내지 못하는 사업에 자금을 투입하면 리스크가 커지기 때문입니다. 예를 들어, 매출액 20억 엔에 세전 이익이 10%라면, 굉장히 큰돈을 버는 것처럼 생각될 수 있습니다. 하지만 여기에서 절반이 세금으로 나갑니다.