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『리더라면 이렇게 말해주세요』는 사람의 마음을 움직일 수 있는 방법을 알려주는 커뮤니케이션 기술을 소개한 책이다. 전반부는 커뮤니케이션 심리학의 시각에서 본 리더십의 본질, 커뮤니케이션 심리학의 기초 지식, 대화 운영의 기본 능력 등을 제시하는 이론 부분을 다룬다. 후반부는 다섯 가지 사례를 들면서 저자들이 제시한 이론이 실제로 어떻게 응용되는지를 상세하게 풀이하는 부분과 실제 나타날 수 있는 문제를 논의하는 부분으로 이루어져 있다.

존경받는 리더로 자리매김하려면 어떻게 해야 할까? 사회생활을 하면서 업무 능력과 인간적인 면, 두 가지 모두에서 인정받기란 쉽지 않다. 리더십은 커뮤니케이션을 통해 발현되고 커뮤니케이션은 자아의 성찰에서 시작된다. 문제의 중심에 ‘커뮤니케이션’이 있고, 문제 해결의 중심에도 ‘커뮤니케이션’이 있다. 이 책은 프리데만 슐츠 폰 툰(Friedemann Schulz von Thun) 교수의 3부작 시리즈 『함께 대화하기』를 기본 뼈대로 하고 있다. 이 책은 크게 두 부분으로 나뉜다. 전반부는 커뮤니케이션 심리학의 시각에서 본 리더십의 본질, 커뮤니케이션 심리학의 기초 지식, 대화 운영의 기본 능력 등을 제시하는 이론 부분을 다룬다. 후반부는 다섯 가지 사례를 들면서 저자들이 제시한 이론이 실제로 어떻게 응용되는지를 상세하게 풀이하는 부분과 실제 나타날 수 있는 문제를 논의하는 부분으로 이루어져 있다. 커뮤니케이션에서 어려움에 처했는가? 사람의 마음을 움직일 수 있는 방법을 이 책에서 확인해 보자.

아마존 독자 서평
경청, 색깔 드러내기, 대화 구조화하기를 다룬 부분이 흥미롭다. 마지막 장은 실제 있었던 문제와 사례를 보여준다. 독일 커뮤니케이션 분야의 대부인 슐츠 폰 툰 교수는 이해하기 쉬운 형식과 언어로 자신의 지식을 전달한다. 이 책도 마찬가지다.
- 안드레아스 펠르너(Andreas Fellner)

훌륭하다. 이해하기 쉽다. 실용적이다. 기업의 임원이라면 더 도움이 된다. 복잡한 상황을 단순하고 간략하게 설명했다. 슐츠 폰 툰 교수의 인간커뮤니케이션 모델이 이 책의 기반이다. 책에 나오는 다양한 그림은 내용을 더 쉽게 설명한다. 필독서.
-A. 볼렌베르크(A. Wollenberg)

커뮤니케이션 심리학의 시각에서 ‘대화’를 다룬다. 리더의 시각에서 일관되게 서술해 더욱 효과적이다. 리더가 효과적으로 대화를 주도하는 방법을 제공한다. 많은 사례와 그림은 스스로 체험한 대화 상황을 연상케 한다. 자신의 커뮤니케이션 행동을 이 모델로 체크해 보면 유용할 것이다.
-위르겐 슈투트 (Jugen Studt)

한국어판 서문
머리말

01 조화로운 리더십

어떤 리더십이 옳은 것인가?
이상적 리더십
1단계와 2단계의 주체성: 전문성과 인간성의 결합
올바른 리더십
인간성과 효율성 사이의 리더
리더, ‘불쌍한 동네북’인가?
리더 역할: 분명한 노선 확립하기
나쁜 가해자－불쌍한 피해자?
자기 영역에 집중하기
팔방미인? 다양한 역할의 소화
조화로운 리더십
메타 커뮤니케이션 리더십 스타일

02 리더를 위한 커뮤니케이션 심리학 기초

발화의 네 가지 내용: 커뮤니케이션 사각형
인간 상호작용의 순환성: 악순환
내면의 다양성: 내부의 팀
가치의 변증법과 인간 자질의 변증법: 가치 사각형과 발전 사각형
사회적 상황의 논리－상황 모델

03 대화 운영 능력

관심 갖기
네 개의 귀로 받아들이기 ㆍ 연습과제
적극적 경청
적극적 경청의 특별한 어려움
적극적 경청은 어떻게 작용하는가?
적극적 경청은 언제 적절한가?
적극적 경청은 언제 부적절한가?
대화 맥락에서 이루어지는 적극적 경청

색깔 드러내기(입장 표명하기)
입장 형성하기: 내부의 팀 회의 ㆍ 연습과제
입장 표명하기: 네 개의 입으로 말하기 ㆍ 연습과제 1/연습과제 2
네 개의 메시지 효과 ㆍ 연습과제 1/연습과제 2

대화 주도하기와 구조화하기
준비
대화 중

팀에서의 메타 커뮤니케이션
왜 메타 커뮤니케이션인가?
팀에서의 메타 커뮤니케이션은 어떻게?
메타 커뮤니케이션 팀 회의는 어떻게 새로 도입될 수 있을까?
팀 회의 안건과 개별 대화 주체

04 대화 사례에서 리더와 직원
ㆍ ‘수다쟁이’ 사례 ㆍ 연습과제
장애물, 함정, 방법
대화 시작
가치 사각형과 발전 사각형
대화에서 나타나는 적극적 경청의 효과
직원의 장광설에 대한 반응
대화를 구체적인 결실로 이끌어 가기
ㆍ ‘창의적이지만 정돈 못하는 사람’ 사례 ㆍ 연습과제

,b>장애물, 함정, 방법
리더와 직원 간의 악순환
대화 시작 전의 자기 해명
직원에게 무엇을 전하려고 하는가?
문제 해결을 위한 방법
ㆍ ‘직원과의 만족스럽지 않은 관계 형성’ 사례 ㆍ 연습과제

장애물, 함정, 방법
대화의 초점과 리더에게 요구되는 대화 기법
대화의 구축
대화 상황의 특수성
ㆍ ‘너무 더딘 업무 처리’ 사례 ㆍ 연습과제

장애물, 함정, 방법
대화 시작에 대해
소극적인 직원이 말하도록 격려하기
직원에게 색깔 드러내기(입장 표명하기)
직원의 행동 배경 알아보기
대화를 건설적인 마무리로 이끌기
ㆍ ‘회의에 늦는 직원’ 사례 ㆍ 연습과제

장애물, 함정, 방법
지금까지 무엇이 잘못되었나?
대화 과정에서 나타나는 위험은?
어떤 대화 행동이 유익한 것인가?
ㆍ 연습과제

05 실제에서 발생하는 문제들
솔선수범 보이기
적극적으로 경청하기
저항의 역설에 주의하기
협력과 경쟁 사이의 딜레마
표현과 효과 사이의 균형

참고문헌
옮긴이 후기

끝.

실제로 ‘불쌍한 동네북’이 되어 ‘샌드위치 신세’로 내몰리지 않으려면 리더는 자신만의 고유 노선을 확립해야 한다. 리더는 자신의 임무는 무엇이며 자신의 한계는 어디이고, 어디까지 다른 사람을 받아들일지, 다른 사람에게 기대하는 바는 무엇인지를 분명하게 알아야 한다. 이런 분명한 생각 없이 모든 사람들을 만족시키려 한다면 리더는 파트너들과 그들의 기대감의 노리갯감이 되고 말 것이다. 리더가 제때에 한계를 정하지 않고 분명한 입장을 정하지 않으면 태만에 대한 책임을 지게 되면서 ‘동네북’이 된다. 왜냐하면 리더는 모순되는 모든 기대를 동시에 만족시킬 수는 없기 때문이다
- 1장 “조화로운 리더십” 중에서

우리가 그 무엇에 대한 말을 하게 되면 우리 자신에 대한 어떤 것이든 드러내기 마련이다! 모든 발화에는 우리가 원하든 원치 않든 자기 표현이 담기게 된다. 내 마음에서 어떤 일이 일어나고 있고, 어떤 기분인지, 내가 무엇을 지지하고, 내 역할을 어떻게 파악하고 있는지에 대한 암시가 담겨 있는 것이다. 이런 자기 표현은 다시금 명시적으로 나타나거나(‘나-메시지’) 묵시적으로 일어날 수 있다. 사실적 입과 관계적 입이 그러하듯이, 자기 표현의 입도 서로 다르게 발달될 수 있다. 어떤 사람들은 자기 표현의 입을 자기 묘사를 위해 이용하기도 하고, 어떤 이들은 진정성을 표현하는 데 활용하기도 한다. 리더로서의 진정성을 보일 수 있겠지만, 상황에 따라 알맞게 다른 모습으로 나타나는 것이 이상적이다.
- 2장 “리더를 위한 커뮤니케이션 심리학 기초” 중에서

듣는 사람이 내용적인 측면과 주관적인 측면 모두 핵심을 파악할 수 있다면 상대는 자신의 말을 들어 주었다는 것만 아니라 진실로 이해되었다는 느낌을 갖게 된다. 하지만 내가 상대의 핵심을 아직 완전하게 이해하지 못하고 있다는 반응을 보이게 되면 이것은 더 나은 이해에 도달하기 위해 상대의 발언이 무엇을 의도했는지를 다시 한 번 더 정확하게 정리할 수 있는 좋은 계기가 된다. 직원이 정말 이해 받았다고 느낀다면 서로 반대 의견을 보이더라도 아마 자신도 다른 사람의 말에 경청하고 자신을 좀 더 개방할 수 있을 것이다.
- 3장 “대화 운영 능력” 중에서

확실한 입장의 표현은 리더가 가능한 편견 없이 직원의 행동을 이해하려 노력을 기울이는 두 번째 단계에 이르기 위한 전제다. 리더가 이런 기본 태도, 즉 리더가 지시만 내리는 것이 아니라 이해하고 공동의 해결책을 도출해 내려는 태도를 더욱 확실하게 전달하게 되면 자기 자신에 관해 얘기를 털어 놓으려는, 이번 경우에는 자신의 개인적인 배경에 관해 말하려는 직원의 자세가 더욱 갖춰지게 된다.
리더가 상대의 배경 원인에 대해 이해하려고 노력하더라도 그러한 어려움이 사라지는 것은 아니다. 하지만 해결책을 찾기 위한 기초가 놓여질 수 있다. 양측의 대화상대자가 흉금을 터놓을 수 있게 되었다면 양측이 만족할 수 있을 정도로 앞으로의 상황을 어떻게 개선시킬 수 있는지 고민할 수가 있게 된다.
- 4장 “대화 사례에서 리더와 직원” 중에서

여러분이 대화에서 내용상 중요한 결과나 미해결된 문제를 메모하게 되면 대화상대자에게 대화의 내용을 정말로 중요하게 여기고 있고 잊지 않으려고 한다는 점을 보여주게 되는 것이다. 이런 점을 여러분의 직원이 알아주지 않으면 직원이 잘못된 추측을 하지 않도록 여러분이 메모한 것에 대해 짧은 언급을 해주기 바란다. 여러분은 대화상대자와의 접촉이 메모 때문에 손상받지 않도록 절대적으로 주의해야 한다. 만약 메모를 너무 많이 하게 되면 상대의 중요한 비언어적 반응 행위를 놓칠 수도 있다. 개인적이거나 대인적인 문제를 논의하는 경우에는 특히 시선 접촉이 적어 대화의 집중력이 떨어질 수 있다.
- 5장 “실제에서 발생하는 문제들” 중에서